Цель портфельного анализа – оценка набора стратегических областей бизнеса. В результате портфельного анализа фирма должна принять окончательное решение – должна ли она изменить границы своего бизнес-портфеля или нет. 

Этапы проведения портфельного анализа:

1. Определение стратегических зон хозяйствования, в которых необходимо определить позицию фирмы.

2. Выбор параметров матрицы и показателей их раскрывающих. Например, параметр матрицы – привлекательность отрасли – можно раскрыть такими индикаторами, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, темп роста рынка и т.д.

3. Сбор и анализ данных по четырем направлениям:

· привлекательность отрасли;

· конкурентная позиция фирмы;

· возможности и угрозы фирмы;

· потенциал фирмы.

4. Построение матрицы и анализ бизнес-портфеля по следующим позициям:

· включает ли портфель достаточное число СЗХ в привлекательных отраслях;

· обеспечивает ли портфель достаточное поступление прибыли;

· насколько сильно подвержен портфель влиянию негативных факторов внешнего окружения;

· много ли в портфеле бизнес-областей, слабых с точки зрения конкуренции.

5. Разработка сбалансированного бизнес-портфеля предприятия и выбор стратегии для каждого вида бизнеса.

   Инструментами портфельного анализа являются двухмерные матрицы, сравнивающие стратегическое положение каждого вида бизнеса компании.

   Наиболее распространены три типа матриц:

1. Матрица «рост/доля», разработанная компанией БКГ.

2. Матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», разработанная Дженерал Электрик совместно с консалтинговой фирмой Мак-Кинзи.

3. Матрицы жизненного цикла отрасли Хофера-Шенделя и Артура Д. Литтла.

Матрица Мак-Кинзи обусловливает выбор альтернативных стратегий в зависимости от степени привлекательности рынка и конкурентных преимуществ предприятия.

_________________

       В начале 1970 годов появилась матрица совместно предложенная фирмой Дженерал Электрик и консалтинговой фирмой Мак-Кинзи. Дженерал Электрик применила данную матрицу для анализа 43 по своему важных видов бизнеса. В то время в руководящих кругах Дж. Электрик была распространена такая фраза «наша матрица - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины. К 1980 годам она стала наиболее популярной матрицей портфельного анализа. В середине 80 годов оценивалось, что примерно 36% компаний из списка Форчун 1000 и 45% компаний списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Почти половина ведущих промышленных компаний мира в то или иное время пользовались ее услугами. Она занимается такими проблемами, которые другие компании выполнить не в состоянии. Именно поэтому стратегии компаний, которые находятся в нормальном диапазоне Мак Кинзи не касаются. Некоторые из ее прошлых разработок были поистине революционными. Например, привычная всем покупателям  сегодня система кодирования продуктов и товаров в магазинах появилась благодаря разработкам и рекомендациям «Мак-Кинзи».

       Применению кредитных карточек для оплаты телефонных разговоров с телефонов-автоматов также способствовала удачная работка «Мак-Кинзи» с АТТ.

       Многие клиенты по-прежнему сотрудничают с Мак-Кинзи и ценят ее услуги. Так, по оценкам руководителей одного из американских банков за последние 6 лет им было оплачено Мак-Кинзи около 16 млн. долл., но полученный эффект от внедрения ее рекомендаций был в десятки раз больше. 

     Матрица Мак-Кинзи имеет размерность 3*3. По осям У и Х откладываются интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис.5.3.).

           В отличие от матрицы БКГ параметры данной матрицы рассматриваются как многоаспектные. «Рост рынка» трансформируется в «привлекательность отрасли», доля рынка в конкурентные позиции». Это делает эту матрицу более богатой в аналитическом плане и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.