Методология стратегического планирования предприятия состоит из широкого спектра концепций, позволяющих проанализировать его внутреннюю и внешнюю среду, разработать стратегию и повысить эффективность производственной деятельности. В стратегическом планировании можно выделить следующие методы исследования: - ситуационный анализ; - «кабинетное» исследование; - наблюдения, опросы сотрудников, конференции, экспертные оценки; - математические и статистические методы; - информационно-логический анализ.

Кроме того, в рамках методологии стратегического планирования были разработаны конкретные методы и инструменты, направленные на повышение конкурентоспособности и эффективности фирм. Существует три основных блока используемых инструментов: 1. Стратегический анализ. Это основной элемент стратегического планирования и выступает в качестве инструмента стратегического управления. При реализации процесса стратегического планирования (рис. 1.1) стратегии развития предприятия предшествует анализ внутренней и внешней среды.

Большинство исследователей [8, с.22] делят процедуры стратегического анализа на эти два интегрированных этапа. Основной целью анализа внешней среды является выявление угроз для предприятия в будущем. С этой целью во внешней среде выявляются и анализируются различные группы факторов, влияющих на деятельность предприятия. Существуют две группы факторов, по которым проводится анализ внешней среды [12, с.10]:

1) Анализ факторов макросреды (политические процессы, правовое регулирование, состояние экономики, научно-техническое состояние общества и т. Д.);

2) Анализ факторов микросреды (затраты, развитие отрасли, системы продаж). Макросреда включает факторы, которые непосредственно не влияют на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное функционирование. Поскольку число стратегических факторов в макросреде велико, чаще всего анализируются отдельные ключевые области. Наиболее популярным и характерным для методов анализа факторов макросреды предприятия является PEST-анализ. Это дает возможность более широко взглянуть на воздействие окружающей среды на конкретную ситуацию. Согласно методу PEST условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора:

1. Политическая среда.

2. Экономическая среда.

3. Социальная среда. 4. Технологическая среда. В процессе PEST-анализа исследуются взаимосвязи и связи между различными факторами окружающей среды и их влиянием на организацию. Анализ выделяет следующие шаги:

1. Изучение и мониторинг макросреды с целью выявления актуальных и потенциальных изменений в политической, экономической, социальной и технологической сферах.

2. Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации.

3. Детальный анализ каждого изменения и характера его влияния на другие факторы.

4. Оценка потенциального воздействия изменений на рынок, отрасль и организацию (ее стратегия, ресурсы, организационная культура и другие факторы внутренней среды).

Модель пяти сил М. Портера можно рассматривать как связь между факторами окружающей среды, изучаемыми в процессе PEST - анализом и организацией. В нем анализируется, как выявленные тенденции могут влиять на каждую из пяти сил [14, с.15]. Не менее важным направлением является анализ факторов микросреды организации. Микросреда влияет на основные виды деятельности предприятия (акционеры, покупатели, кредиторы, конкуренты, поставщики).

При рассмотрении этого обычно выделяют следующие области анализа:

• потенциальные и реальные размеры отрасли;

• перспективы роста и жизненный цикл;

• структура затрат; • организация продаж;

• ключевые факторы успеха в отрасли.

Помимо этих направлений при анализе факторов микросреды используются методы конкурентного анализа. Большинство отечественных и зарубежных ученых выделяют модель М. Портера из пяти сил конкуренции [7, с. 23], с помощью которого определяют уровень конкуренции, а, следовательно, и привлекательность ведения бизнеса в той или иной отрасли. Другим компонентом стратегического анализа является анализ внутренней среды (управленческий анализ, анализ внутренних ресурсов и возможностей, внутренний анализ, самоанализ, бизнес-диагностика), направленный на раскрытие возможностей, которые организация имеет в конкурентной борьбе для достижения своих целей. В рамках стратегического анализа внутренней среды предусматривается использование различных методов исследования (экспертные оценки, статистические методы, экономико-математические методы).

Наиболее типичными примерами методов стратегического анализа внутренней среды являются управленческий опрос, анализ «цепочки добавленной стоимости» М. Портера и система управленческого анализа Mc Kinsey. Опрос руководства предприятия основан на комплексном изучении различных функциональных направлений организации.

Для целей стратегического планирования в управленческий опрос принято включать пять функциональных областей: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяются следующие области исследований: конкурентоспособность производимой продукции, разнообразие и качество продукции, маркетинговые исследования и разработки, предпродажное обслуживание клиентов, продажи и реклама. Анализ финансового состояния, направленный на выявление проблем организации, проводится методами финансового аудита. В ходе анализа производственной функциональной зоны поднимаются и решаются вопросы о способности организации производить товары и предоставлять услуги по более низким ценам, чем ее конкуренты. При анализе персонала рассматриваются компетенции и подготовка высшего руководства, система оплаты труда, эффективность системы обучения и развития персонала, текучесть кадров, система оценки эффективности работы персонала. Изучая организационную структуру и имидж организации, ответьте на следующие вопросы:

1. Является ли организация последовательной в своей деятельности и целях?

2. Как это выглядит по сравнению с другими фирмами в отрасли?

3. Привлекает ли организация талантливых людей? Компания Mc Kincey предлагает использовать технологическую цепочку при анализе внутренней среды организации, выделяя в качестве объектов анализа следующие ссылки [17, с.18]:

1. технология (патенты, источники финансирования, выбор товаров или процессов);

2. дизайн (функции и физические характеристики товаров, их эстетика и качество);

3. производство (производственные мощности, сырье, технологические процессы);

4. маркетинг (цены, реклама, продажа, упаковка товаров, бренд);

5. продажи (каналы сбыта, запасы готовой продукции, ее транспортировка);

6. Сервис (гарантия, скорость и цены послепродажного обслуживания на продукцию). Он обеспечивает всестороннее освещение производственной деятельности предприятия, однако за рамками этой схемы остаются нерешенными вопросы обеспечения производственного процесса финансовыми и людскими ресурсами. Портер, который предложил использовать анализ цепочки создания стоимости, смог частично преодолеть эти недостатки. Согласно этому подходу к управленческому анализу деятельность организации делится на две части: основной или основной вид деятельности и вторичный (вспомогательный) вид деятельности (рис. 1.3).

Постоянно исследуя этот процесс, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где нет.

Анализируя цепочку создания стоимости, они выясняют, какие из вовлеченных процессов важны для клиента и как организация может достичь конкурентных преимуществ в этих аспектах деятельности. Кроме того, цепочка создания стоимости может использоваться при анализе затрат и сравнении их с затратами конкурентов.

Рис. 1.3 – Цепочка создания ценности М. Портера

Широко используемый метод стратегического анализа - факторный анализ. Это комплексное и систематическое исследование и измерение влияния различных факторов на показатели эффективности. Факторный анализ: детерминированный, стохастический; прямой, обратный; одноступенчатый, многоступенчатый; статический, динамический; ретроспективный (исторический) и перспективный (прогноз) [4, с.15].