10 мая 2018|Билл Тейлор

Не часто я начинаю эссе о лидерстве с проницательных мыслей французских романистов, но в данном случае это кажется подходящим. «Настоящее открытие — это не поиск новых земель, это взгляд на мир новыми глазами», — написал Марсель Пруст. В наши дни самые успешные компании не просто обыгрывают своих конкурентов. Они придают новый смысл слову «конкуренция», используя уникальные идеи в мире мышления под копирку. Это означает, что лучшие лидеры видят то, чего не видят другие (почти по определению Пруста).

Видеть мир другими глазами не так легко, как может показаться, особенно для лидеров, проработавших годы в одной и той же компании, отрасли или профессии. Совершенно невольно опытные лидеры часто позволяют тому, что они знают, ограничивать их воображение: их знания фактически могут встать на пути инноваций. Вот почему, если обратиться к Прусту, так важно, чтобы лидеры смотрели на свою компанию, отрасль и работу свежим взглядом, по-новому.

Искусство может быть важным инструментом, меняющим взгляд лидеров на свою работу. Одно интересное упражнение, цель которого — побудить опытных лидеров подвергнуть испытанию устоявшиеся взгляды, недавно было проведено в музее Род-Айлендской художественной школы (Провиденс), на ежегодном мероприятии Cops and Docs. Программа, которая проводится уже 10 лет, собирает высококвалифицированных медицинских работников и офицеров полиции — людей, которые по долгу службы обязаны быстро ориентироваться в окружающей обстановке, оценивать сложность ситуаций и вырабатывать эффективные решения для сложных (часто угрожающих жизни) проблем. В течение вечера смешанные группы из полицейских и врачей смотрели на живописные полотна, скульптуры и другие произведения искусства и делились своими ответами на довольно простой вопрос «Что вы видите?».

Само собой разумеется, что увиденное участниками отражало их рабочие обязанности и имевшийся у них опыт. Это объясняет, почему разные люди пришли к таким разным заключениям об одних и тех же произведениях искусства. Вот как в одной статье обобщается урок, извлеченный участниками: «Пусть привычка внимательно наблюдать станет для вас постоянной. Научитесь описывать то, что видите. Допускайте иную интерпретацию увиденного. Поймите, что у одной сцены может быть несколько правдоподобных объяснений. Избегайте туннельного видения. Развивайте навыки креативного мышления». Это великолепные наставления для врачей и детективов, не говоря уже о руководителях, предпринимателях и лидерах в любой сфере.

Как оказалось, Cops and Docs не единственная программа, использующая искусство для того, чтобы заставить состоявшихся лидеров выйти из зоны комфорта. Консультант и педагог с образованием в области юриспруденции и истории искусства Эми Е. Херман создала интригующую программу под названием «Искусство восприятия», которая заглядывает в самую суть этой исключительно важной разницы между «смотреть» и «видеть». Эми приглашает детективов, агентов ФБР и даже высокопоставленных сотрудников из личной охраны президента и ЦРУ посмотреть на экспонаты Метрополитен-музей, коллекции Фрика и других известных музеев и галерей. Эти убеленные сединами эксперты в области преступной деятельности и терроризма, обученные определенным образом искать улики и определять угрозы, фокусируют свое внимание на работах Пикассо, Караваджо, Эдварда Хоппера и других мастеров. «Упражнение заключается «не в том, чтобы смотреть на искусство. Оно состоит в том, чтобы говорить о том, что вы видите», — объясняет Херман участникам.

Или — во многих случаях — о том, чего вы не видите. Время от времени опытные лидеры упускают значимые элементы картины, которые содержат важное послание, не замечают подсказки в сцене, указывающие на то, что именно происходит, или не могут понять, как описать то, что находится непосредственно перед ними. «Не бойтесь менять свою точку зрения», — убеждает ведущая программы участников, когда они говорят, что визиты в музеи открыли им глаза на новые способы оценивать улики в работе. «В Нью-Йорке неординарное обыденно для нас, поэтому в обучении мы всегда стремимся стать еще более внимательными наблюдателями», — объяснил заместитель начальника полиции в одном из многочисленных одобрительных отзывов о программе.

Программа Эми Херман, как и программа Cops and Docs, представляет собой изящное отступление от шаблонных процедур лидерства. Это интересное и умное использование искусства, позволяющее отточить навыки и привести мысли в порядок. Но есть и более простые и более свойственные для деловой среды способы достичь тех же результатов. Много лет назад в журнале Fast Company мы писали об исключительно креативном лидере в компании Royal Dutch/Shell Стиве Миллере. Среди используемых им приемов был следующий: собрать разнородные команды сотрудников — старых опытных работников, новичков, маркетологов и технических специалистов — посадить их в автобусы и отправить в тур по Европе, где находились подразделения компании. Они посещали производства Shell, заказчиков и другие места. «Потом мы садились снова в автобусы и обсуждали то, что увидели. Мы все записывали свои впечатления и по возвращении анализировали то, чему научились в поездке», — объяснял Миллер.

Увиденное людьми было связано с их рабочими обязанностями и специализацией. А то, чему они научились вместе, оказалось гораздо более полным и глубоким, чем любые знания, которые мог бы извлечь каждый из них по отдельности. В этом и заключается смысл, будь объектом наблюдения неподвластное времени произведение искусства или производство заказчика. Лидеры, которые хотят видеть по-новому, должны помнить следующее. То, как вы смотрите на вещи, формирует то, что вы видите. И ваше восприятие более креативно, когда вы смотрите на мир вместе с другими лидерами, чье прошлое и опыт отличаются от ваших.

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company и автор недавно опубликованной книги Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways.

9

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p26241

«Люди хотят большего»: почему пирамида Маслоу уже не работает

23 марта 2018|Лори ГолерЖанель ГейлАдам Грант

Стоит завести разговор о карьерных ценностях, как кто-нибудь обязательно вспомнит о пирамиде Маслоу — знаменитой теории известного психолога. Популярная идея Абрахама Маслоу состоит в том, что у всех нас есть иерархия потребностей: когда наши базовые физиологические потребности и потребность в безопасности удовлетворены, мы хотим любви и чувства принадлежности, затем следует самоуважение и престиж и, наконец, самореализация. Но эта пирамида была построена более полувека назад, и недавно психологи пришли к выводу, что она нуждается в обновлении.

Если взглянуть на социологические данные за последние десятилетия, с Маслоу трудно спорить. Когда основные потребности не удовлетворены, сложно думать о чем-то еще. Если на работе вам мало платят, и вы ночами не спите, беспокоясь о выживании, вряд ли вы будете размышлять о самореализации.

Но Маслоу создал свою пирамиду во времена, когда управление персоналом только зарождалось, и многие рабочие места в сфере производственной экономики не отвечали базовым физиологическим потребностям и требованиям безопасности. Сегодня все больше компаний работают в сфере экономики знаний и экономики услуг. Они не просто удовлетворяют базовые потребности, а стремятся удовлетворить каждую потребность сотрудников, обеспечивая такие удобства, как питание и спортивные залы, и соревнуясь за наиболее комфортные рабочие условия (с 1984 по 2011 годы компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8% в год).

В таких условиях вопрос о выживании не стоит. А после того как нижний уровень потребностей пройден, пирамида Маслоу разваливается. Люди не всегда сначала стремятся к любви, а потом — к престижу и достижениям. И они не ждут, пока эти потребности будут удовлетворены, прежде чем начать стремиться к личностному росту и самовыражению.

Если бы Маслоу сегодня создавал свою пирамиду с нуля, пытаясь объяснить, что мотивирует людей к работе, кроме базовых потребностей, как бы она выглядела? На этот вопрос мы попытались ответить у себя в Facebook при поддержке группы специалистов по управлению персоналом на основе анализа данных.

Дважды в год мы проводим опросы наших сотрудников, спрашивая их, что они больше всего ценят в своей работе. Изучив сотни тысяч ответов, мы выделили три большие группы мотиваторов: карьеру, коллектив и дело.

Ценность карьеры — в работе, обеспечивающей автономию, которая позволяет использовать свои сильные стороны и способствует обучению и развитию. Она лежит в основе внутренней мотивации.

Ценность коллектива — в людях и чувстве уважения, заботы и признания. Она движет нашими отношениями и ощущением принадлежности.

Ценность дела — в цели: вы верите, что делаете что-то полезное, идентифицируете себя с миссией компании и меняете мир к лучшему. Она — источник гордости.

Эти три группы составляют так называемый психологический контракт — незадокументированные ожидания и обязательства между сотрудниками и работодателями. Когда контракт выполняется, люди полностью отдаются работе. Но когда он нарушается, люди испытывают меньше удовлетворения и преданности. Их вклад становится меньше, а результаты ниже.

Раньше организации строили всю культуру вокруг только одного аспекта психологического контракта. Можно было нанимать, мотивировать и удерживать людей, обещая отличную карьеру, дружный коллектив или значимое дело. Но, как выяснилось, люди хотят большего. В нашем последнем опросе больше четверти сотрудников Facebook назвали важными все три мотиватора. Им нужна и карьера, и коллектив, и дело. И 90% наших сотрудников указали в качестве важных минимум два из этих трех мотиваторов.

Мы решили выяснить, характерны ли определенные мотиваторы для конкретных людей или мест, и разбили данные на категории. Мы начали с возраста.

Много говорится о том, что поколение миллениалов отличается от всех других, но мы обнаружили, что в разных возрастных группах приоритеты на удивление похожи.

Вопреки распространенному мнению, что миллениалов больше заботит смысл и цель работы, мы увидели, что молодых людей дело волнует немного меньше, а карьера — немного больше, чем их старших коллег. Люди старше 55 лет — единственная группа сотрудников Facebook, для которых дело значит больше, чем карьера и коллектив. Это соответствует данным о том, что в середине жизни люди начинают больше задумываться о пользе для общества и меньше — о собственной успешности.

Но в целом разница между возрастными группами оказалась ничтожной. И это справедливо не только для Facebook. В национальном репрезентативном исследовании американцев разных поколений представители поколения Y, бэби-бумеров и поколения Х продемонстрировали одинаковые основные рабочие ценности — и одинаково расставили их в порядке важности. Как мы уже говорили, миллениалы хотят в основном того же, что и все остальные.

Мы также не обнаружили значительных отличий в зависимости от уровня результативности: люди ценят эти три мотиватора, превосходят ли они их ожидания, отвечают или не соответствуют им. Сравнив данные по разным офисам, мы убедились, что карьера, коллектив и дело важны по всему миру.

И наконец мы обратились к профессиям. «Если бы не люди, — писал Курт Воннегут, — мир был бы раем для инженеров». Как показало исследование, это неверно. Нашим инженерам небезразличен коллектив, они присвоили этому мотиватору 4,18 балла по шкале от 1 до 5. Как и в случае с возрастом и местом расположения офиса, представители разных профессий считают карьеру, коллектив и дело одинаково важными.

«Узнать, чего действительно хочет человек, — говорил Маслоу, — это значительное психологическое достижение». Однако наши данные показывают: люди четко знают, чего хотят от работы, и в целом они хотят одного и того же. Когда речь идет об идеальной работе, большинство из нас стремятся к карьере, хорошему коллективу и значимому делу. Это важные мотиваторы, независимо от того, 20 вам лет или 60, работаете вы инженером или сотрудником отдела продаж, в Швеции или Бразилии, Сингапуре или США. Все мы стремимся найти ответы на вопросы «что?», «кто?» и «зачем?».

Об авторах. Лори Голер — руководитель отдела кадров в Facebook. Жанель Гейл— руководитель отдела HR-бизнес-партнеров в Facebook. Бринн Харрингтон — глава команды по развитию персонала в Facebook. Адам Грант — профессор Уортонской школы бизнеса, автор книг «Originals» и «Give and Take: A Revolutionary Approach to Success».

10

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a25051