18 января 2018|Билл Тейлор

Известное высказывание Алана Кэя, ученого и разработчика компьютерных систем, гласит: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Но как создавать будущее в условиях турбулентности и неопределенности? Как успешным организациям строить свою историю, пусть они сами и принимают новые решения о том, что будет дальше? Как признанным брендам сдержать свои первоначальные обещания и при этом угодить новым клиентам с другими ценностями и предпочтениями? Как состоявшимся руководителям не допустить, чтобы знания и опыт, добытые тяжелым трудом, не ограничивали воображение?

Эти вопросы отличают организации и лидеров, чьи лучшие годы еще впереди, от тех, кто застрял в прошлом. В ходе исследований для моих книг и статей для HBR я задался целью уделить пристальное внимание тем, кого эти вопросы заряжают энергией, а не парализуют. Размышляя о них и о складе ума, который определяет их действия, я понял, что практически каждого из таких лидеров можно отнести к одной из четырех категорий.

Жаждущий новых знаний

Один из главных источников удовлетворения для руководителя — возможность быть учителем, делиться приобретенным в ходе карьеры опытом с молодыми коллегами, жаждущими получить проверенные временем советы. Однако, когда дело доходит до создания будущего, самыми ненасытными учениками оказываются самые эффективные и креативные руководители. Они постоянно спрашивают у себя: «Учусь ли я так же быстро, как меняется мир?»

Генеральный директор компании WD-40 Гарри Ридж — пожалуй, самый одержимый новыми знаниями руководитель из всех, кого я знаю. Под его руководством были внедрены важные инновации, и компания пережила небывалый рост. В чем секрет успеха WD-40? Ридж стремился создать компанию, где работают «маньяки знаний», которые жаждут познакомиться с новыми технологиями и бизнес-моделями. Он создал специальную группу топ-менеджеров и технических специалистов под названием «Команда завтрашнего дня», чтобы максимально быстро распространять новые знание по компании. Тягу к новому он проверял, задавая коллегам свой любимый вопрос — «Когда вы в последний раз пробовали что-то впервые?» Руководители, которым есть место в будущем, стремятся учиться так же быстро, как меняется наш мир.

Саморазрушитель

Чем дольше вы работаете в отрасли и чем больших успехов добиваетесь, тем сложнее становится находить новые модели действий, возможности и пути развития. Слишком часто опытные руководители позволяют своим знаниям ограничивать воображение. Это серьезная проблема, ведь цепляясь за устаревшие идеи, даже если когда-то они были успешными, будущее не построишь.

Известный общественный активист Розанна Хаггерти внесла неоценимый вклад в борьбу с проблемой бездомности. Но самым большим достижением (и самым революционным) стала кампания «100 000 домов», которая заставила ее пересмотреть все свои убеждения. «К своему ужасу я пришла к выводу, что наши методы решения проблемы по сути своей ограничены, — говорит Розанна, — и нам нужно самим от себя избавиться». Заново создать себя оказалось невероятно трудно, но в то же время совершенно необходимо. «Часто гордость за вашу еще совсем свежую идею становится препятствием, из-за нее ты не видишь следующей», — предупреждает Розанна. Лидеры, которым есть место в будущем, понимают, когда пора «самоликвидироваться».

Упрямый оптимист

Лидерство требует как эмоциональных, так и интеллектуальных усилий. То, как мы себя позиционируем, наши взгляды и мнения задают тон действиям, которые мы считаем необходимыми для коренных изменений в нестабильное время. Джон Гарднер, легендарный теоретик в области жизненного цикла организации, видит в выдающихся руководителях людей, излучающих «неугасающий оптимизм». По его словам, «будущее не может быть создано людьми, которые в него не верят, его строят высокомотивированные личности, энтузиасты, мужчины и женщины, которые очень хотят чего-то и верят в это».

Молодая компания Metro Bank, основанная предпринимателем Верноном Хиллом, стремится изменить будущее финансового обслуживания в Великобритании и готова заразить всех своей энергией и уверенностью. Ориентированная на клиентов бизнес-модель призвана возродить сферу деятельности, известную своим скверным сервисом. Но стремительное развитие банка определяет именно тип мышления, который воплощает в себе Хилл. «Если мы не сохраним ощущение энергии, мы не донесем свое послание». Именно поэтому компания ищет руководителей, которые горят энтузиазмом по отношению к миссии банка. Построить благополучное будущее для компании не удастся, если лично вам все равно каким оно будет.

Неутомимый экспериментатор

Есть один неприятный факт о будущем, о котором мало кому хочется вспоминать: самые невероятные достижения появляются благодаря неудавшимся проектам, провальным продуктам и безрезультатным инициативам. Поэтому руководители будущего готовы поддержать многочисленные идеи, помня, что большинство из них воплотятся не так, как задумывалось, а некоторые окажутся в разы важнее, чем можно себе представить.

Олицетворяет ли кто-то из руководителей дух экспериментаторства лучше, чем Джефф Безос? Гендиректор Amazon стал самым богатым человеком в мире благодаря готовности принять идеи, которые не сработают. «Делать дерзкие ставки — и есть экспериментировать, — поясняет Безос, — а экспериментировать — значит не знать заранее, сработают ли они». Лидеры будущего понимают, что без неудач не бывает успеха, а без ошибок не бывает прогресса.

Конечно, эта схема, как и любая другая, упрощена. Необязательно каждый из нас должен совпасть на 100% с одной из четырех перечисленных категорий. Но для большинства выбор одной из них немного упростит работу над кардинальными изменениями. Никто не гарантирует, что таким образом вы создадите благополучное будущее для вашей компании или самого себя. И все же, если каждый определится с подходящим образом мышления, нам будет легче найти свое место в будущем.

В любой сфере лидеры, которые ведут свои компании вперед, — это те, кто способен под другим углом посмотреть на свой привычный образ действий, переосмыслить и оживить предлагаемые продукты и услуги, а также смело экспериментировать с планами на будущее. А какому типу лидера относитесь вы?

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, писатель, предприниматель. На своем сайте Тейлор опубликовал анкету, помогающую определить тип лидерства.

6

https://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/767550

Месяц, который вас удивит

23 апреля 2018|Дори Кларк

Трудно понять, действительно ли мы эффективно используем свое время. Кажется, что мы усердно работаем — и определенно испытываем стресс. Но тратим ли мы время на то, что нужно? Такой вопрос я задала себе в начале этого года. Посвятив осень выпуску новой книги, я поняла, что у меня накопился длинный список дел, до которого просто не доходили руки.

Вдохновившись примером коллеги, эксперта по тайм-менеджменту Лоры Вандеркам, я решила весь февраль отслеживать, как тратится время, вплоть до получасовых интервалов. Никаких высоких технологий — я использовала таблицу Excel, но даже сам процесс (помнить о том, что нужно записать дела) был трудоемким. В конце концов, мы привыкли к тому, чтобы проживать свою жизнь, а не записывать ее. Но собранные за этот месяц наблюдения оказались чрезвычайно полезными. В частности, стоит отметить четыре момента, которые заставили меня пересмотреть многие устоявшиеся взгляды на продуктивность и тайм-менеджмент. Выполните простое упражнение, чтобы определить, сколько времени вы тратите на те или иные дела, но если у вас нет времени на это (ха!), то обратите внимание на следующее.

Правильный тип многозадачности может все преобразить. Мы все слышали об опасностях многозадачности — невозможно эффективно выполнять несколько дел одновременно, и мы всегда будем страдать от издержек переключения сознания. При некоторых видах деятельности это важно, а при других — не имеет значения. Например, любой человек легко может слушать подкасты или аудиокниги, пока занимается фитнесом, готовит еду или едет на работу, а если ужинает в одиночестве, то может читать во время еды.

Имея на руках данные за месяц, я с изумлением обнаружила, что в среднем читаю почти два часа каждый день, плюс еще 90 минут слушаю аудиоконтент. «Больше читать» — это распространенная цель загруженных людей. Один из опросов показал, что практически один из пяти человек дал себе такое обещание на Новый год, а «стратегическая многозадачность» — удивительно простой способ включить эту цель в свое расписание.

Сочетание ваших личных и профессиональных контактов имеет свои преимущества. Многие люди до сих пор придерживаются мнения, что не стоит смешивать дружеские и деловые отношения. И это правда: границы важны для баланса между работой и личной жизнью. Но если вы получаете удовольствие от того, чем занимаетесь, то лучшими друзьями часто оказываются те, с кем вы можете поделиться и личными проблемами (обсуждение хобби или проявление сочувствия по поводу отношений в семье), и профессиональными (например, связанными с вашим бизнесом). Вообще-то сейчас, когда я пишу эту статью, я нахожусь на борту самолета с одним из моих ближайших друзей, который пригласил меня в элитный бизнес-консорциум, и теперь мы вместе участвуем в его работе. В рамках упражнения по тайм-менеджменту я считала свое время по нескольким категориям, если оно подходило по обоим критериям. Поразительно, но это добавило мне дополнительно 29% времени в месяц — 866 часов вместо обычных 672, что помогло сделать больше дел.

Например, я узнала, что провожу 19,3 часа в неделю с друзьями и 17 — в социальных сетях. Цифры не совпадают, хотя и являются близкими величинами, однако оба типа отношений сформировали основу моего профессионального успеха. Возможно, я трачу больше времени на общение, чем другие люди (я живу в мегаполисе, и у меня нет детей), но действует тот же принцип построения личного и профессионального кругов общения, пересекающихся друг с другом (независимо от того, сколько часов в неделю вы можете уделить этому).

Определенные часы в сутках особенно подвержены «напрасной трате времени».Я не трачу впустую время в социальных сетях (я определяю «напрасную трату» как время, проведенное за бессмысленной прокруткой лент новостей, в противоположность размещению постов с рабочей целью). Фактически за весь февраль на это ушло всего 2,5 часа. В целом это немного, и не стоит экономить каждую минуту. Но мне хотелось бы осознанно выбирать способ расслабления — и социальные сети не были бы моим главным предпочтением.

В те моменты, когда я все же проваливалась в «кроличью нору соцсетей», проявилась четкая тенденция: это происходило с 22 до 23 часов. Несмотря на недавнюю полемику вокруг точности теории Роя Баумайстера обистощении эго, в моем случае определенно казалось, что я наиболее склонна отвлекаться тогда, когда я утомлена после рабочего дня, но еще не готова лечь спать. Понимая, в какой момент оборона наиболее слаба, можно стать более бдительной и защитить себя от неразумной траты времени.

Определенные задачи обладают непропорциональным психологическим весом.До начала эксперимента я полагала, что меня тяготит бремя электронной почты, которая вредит моей продуктивности. Но на самом деле все обстоит иначе. Действительно, я провожу около 1,35 часа в день, отвечая на письма, что немало. Но это гораздо меньше того времени, которое я выделяю каждый день исключительно на работу с клиентами (моя первостепенная цель), на общение в социальных сетях, с друзьями и даже на чтение.

Однако даже осознавая это, я все равно беспокоилась насчет электронной почты и ощущала постоянное психологическое давление, когда «отставала» по времени с ответами. Я испытывала стресс не столько из-за частоты проверки почты. (Некоторые экспериментировали с тем, чтобы проверять электронную почту только дважды в день, но результаты этих экспериментов спорные). У меня возникала тревога из-за того, что люди ждут моего ответа и что список рабочих задач множится.

Но эксперимент по управлению временем помог мне увидеть перспективу. Возможно, у нас не получится полностью избавиться от чувства вины по поводу электронной почты. Но я гораздо охотнее смирюсь с небольшими угрызениями совести за то, что не сразу отвечаю на чье-то сообщение (срочное). Это лучше, чем обнаружить однажды, что стал непревзойденным экспертом по части электронной почты, но отказался от собственных стратегических приоритетов.

Управление временем может быть трудоемкой задачей. Более того, я поручила провести такой эксперимент группе, которой руковожу, и несколько участников просто не смогли завершить его. Одна из стратегий, которой я воспользовалась, чтобы заставить себя каждый день контролировать время, — изменение поведения: добавление новой привычки к уже существующим. В моем случае я оставляла на компьютере открытым документ Excel, чтобы именно его увидеть в первую очередь, когда я возвращалась к работе после перерыва. Это мотивировало меня записывать все, чем я занималась в данный отрезок времени, будь это сон, встреча или обед.

Если вы сумеете выполнить эту задачу, знание, полученное благодаря контролю за временем, может оказаться бесценным. Понимание того, где и как можно с пользой для себя применять многозадачность, таким образом добавляя себе больше часов в сутках, повысит вашу производительность. Зная, какие занятия вызывают стресс, вы сможете принимать более взвешенные решения о том, как делегировать полномочия или изменять рабочий процесс, чтобы оптимизировать его для задач, которые подходят вам больше всего.

Без четких данных невозможно понять, как мы проводим свое время, будь это невольное преувеличение количества рабочих часов или предположение о том, что мы напрасно тратим времени больше, чем это есть на самом деле. Месяц, который я потратила на контроль за временем, выявил полезные данные, которые позволили мне повысить производительность. И если вы предпримете усилие и оцените свое расписание, то, возможно, найдете способы, которые помогут вам продвинуться вперед.

Об авторе. Дори Кларк — специалист по стратегическому маркетингу, преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, автор нескольких книг.

7

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p25301