Мы склонны искать и запоминать информацию, подтверждающую наши идеи. Однако именно данные, расходящиеся с нашими взглядами или вызывающие у нас протест (например, предчувствие неудачи), открывают возможности для роста. Есть несколько способов вывести сотрудников из зоны комфорта.

Ищите опровержения. Не стоит спрашивать: «Кто согласен с планом?» или «Какие данные это подтверждают?». Нужно задаваться другим вопросом:

«Что говорит о том, что мы сбились с пути?». Меллоди Хобсон, президент Ariel Investments и председатель совета директоров DreamWorks Animation, на совещаниях напоминает коллегам, что они должны не доказывать свою правоту, а приводить данные, которые помогут принять верное решение; люди должны делиться сомнениями и возражениями. Работники отдела внутренних расследований Чикагской торговой палаты тщательно изучают сделки, которые могли пройти с нарушением валютных правил. Чтобы избежать предвзятости при сборе информации, они задают вопросы, не допускающие простого ответа «да» или «нет». Можно использовать такой подход при обсуждении принимаемых решений. Важно понимать, поддерживают ли данные главенствующее мнение или же опровергают его.

Сделайте несогласие «вариантом по умолчанию». Чтобы создать дискуссию, приглашайте на совещания людей с противоположными точками зрения. Дискуссия может стать частью рабочего процесса. Когда в Pal’s кто-то предлагает новую идею для меню, она тестируется в трех заведениях, причем владелец одного из них поддерживает идею, владелец другого настроен скептически, а владелец третьего еще не сформировал мнение. Противоположные взгляды озвучиваются, что помогает руководству принимать информированные решения.

Ищите смелых оппонентов. Даже если критика поощряется, многие робкие или молодые сотрудники предпочтут промолчать. Диана Маклейн-Смит советует убедиться, что в коллективе есть люди, готовые выразить несогласие. Когда нерешительные сотрудники увидят, что другие мнения приветствуются, они тоже начнут высказываться.

НАЙТИ БАЛАНС

Описанные тактики помогут побороть конформизм. Но не менее важно установить границы, в которых сотрудники вольны отклоняться от курса. Например, менеджер сам решает, как руководить, — но лишь до тех пор, пока его действия отвечают задачам и ценностям компании.

В Morning Star соглашения о взаимопонимании определяют цели сотрудников и их обязательство работать на благо компании, но оставляют им право самим решать, как достичь этих целей. Коллеги, с которыми договорился сотрудник, дадут понять, если тот переступит черту.

Бразильская корпорация Semco Group тоже полагается на влияние коллектива и прочие механизмы, дающие людям свободу и в то же время регламентирующие их действия. В компании нет должностей, дресс-кода и штатного расписания. Если кому-то нужно рабочее место, он идет в один из офисов, расположенных по всему Сан-Паулу. Сотрудники, включая заводских рабочих, сами устанавливают график работы и нормы выработки. Они же определяют сумму и порядок оплаты. Что мешает людям злоупотреблять свободой? Во-первых, прозрачность: финансовые данные компании доступны всем. Тот, кто завысит себе зарплату, столкнется с непониманием коллег.

Во-вторых, зарплата привязана к прибыли, так что все стремятся соблюдать бюджет.

Ritz-Carlton тоже успешно держит баланс. 3000 стандартов, разработанных за долгие годы (от способа нарезки лайма до перечня предметов в ванных), гарантируют одинаковый уровень сервиса по всей сети. Однако сотрудники вправе оспаривать их, чтобы улучшить обслуживание. Так, много лет компания позволяла персоналу тратить до $2000 на удовлетворение жалобы клиента по своему усмотрению (да, $2000 на одного сотрудника и одного клиента). Руководство считает, что сотрудники должны знать стандарты и понимать их важность, но при этом обладать свободой действий при их соблюдении.

Организации, как и люди, легко могут расслабиться и почивать на лаврах, когда дела идут хорошо. Конформизм, принятие статус-кво и трактовка информации в свою пользу нередко приводят к самодовольству и беспечности. В результате люди механически делают свою работу, скучают и не слушают чужие мнения.

Конструктивный нонконформизм поможет избежать таких проблем. Если бы руководители уделяли хоть половину времени, отводимого на достижение конформизма, внедрению механизмов поддержки конструктивного нонконформизма, вовлеченность, производительность и инновационность взмыли бы вверх.

Об авторе. Франческа Джино — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса.

11

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/790490