Психологические исследования показывают, что мы чувствуем признание и считаем свои взгляды более правильными, когда их разделяют коллеги. Хотя конформизм дает нам приятное чувство, он лишает нас преимуществ искренности. Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса и Вирджиния Кей из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле опросили 154 выпускника программ MBA, которые успели поработать четыре месяца. Те из них, кто, по собственному признанию, мог быть собой на рабочем месте, были в среднем на 16% больше увлечены работой и преданы организации, чем те, кто был вынужден подавлять свое «я». В другом исследовании Кейбл и Кей опросили 2700 учителей, проработавших год, и изучили оценки, данные им инспекторами. Учителя, считавшие, что выражают себя на работе, получили более высокие оценки, чем те, кто этого не ощущал.

Вот несколько способов помочь людям оставаться верными себе.

Предложите сотрудникам задуматься о том, что делает их самими собой.Начните с выбора направления работы. В рамках исследования, которое я провела с Брэдом Стаатсом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле и Дэном Кейблом, сотрудники отдела бизнес-процессов индийской ИТ-компании Wipro прошли необычную процедуру выхода на работу. Мы дали им полчаса подумать о том, чем они уникальны и как могут проявить свое «я» в работе. Позже мы сравнили их с теми, кто прошел обычную процедуру, не предполагавшую такой рефлексии. Сотрудники из первой группы сумели подстроить работу под себя — например, отвечая на звонки, они не следовали готовым сценариям, а сами принимали решения. Они глубже погружались в задачи, в целом лучше работали и с большей вероятностью оставались в компании спустя семь месяцев.

Самоанализ полезен и тем, кто уже работает в компании. Например, начало года — самое время разобраться, что делает вас незаменимым и что можно изменить в работе, чтобы выйти из привычной колеи. Рефлексию стоит поощрять и на других этапах, таких как анализ показателей, продвижение по службе или смена роли.

Говорите сотрудникам, что делать, а не как делать. Когда Колин Баррет была вице-президентом Southwest Airlines, она решила позволить сотрудникам быть собой. Например, объявление о безопасности бортпроводники могли делать в своем стиле, даже с юмором. «Мы хотим, чтобы работа была призванием, чтобы вам не приходилось надевать маску», — сказала она. Этот подход помог компании стать лидером по объему пассажирских перевозок, прибыльности, обороту и удовлетворенности клиентов.

Позвольте сотрудникам самим решать проблемы. Поощряйте самостоятельность, позволяя работникам искать выход из сложных ситуаций. В 1990-х годах British Airways избавилась от объемного руководства по обслуживанию клиентов и предоставила сотрудникам свободу (в разумных пределах) самим решать проблемы клиентов по мере их возникновения. Другая компания, разделяющая этот подход, — Pal’s Sudden Service, сеть ресторанов быстрого питания на юге США. Реализуя принципы бережливого производства, включая идею о том, что работники могут сами выявлять и решать проблемы, Pal’s добилась впечатляющих результатов: автомобиль обслуживался в среднем за 18 секунд, ошибки случались лишь в одном из 3600 заказов

(в среднем по отрасли — одна ошибка на 15 заказов), удовлетворенность клиентов достигла 98%, а оценка санитарных служб — 97%. Текучесть кадров на уровне младшего менеджера составляет менее 2%, и за 30 лет Pal’s покинули лишь семь директоров (двое из них ушли на пенсию). Годовая текучесть работников у прилавка составляет около 34% — это вдвое ниже, чем в среднем по отрасли. Pal’s постоянно обучает персонал: новички проходят в среднем 135 часов обучения (средний показатель по отрасли — около 2 часов). В результате люди могут сами решать проблемы и вправе остановить процесс, если что-то не в порядке. (Они также знают, что могут попросить о помощи.) Глава Pal’s рассказал, как учит работников у прилавка принимать решения самостоятельно: «Шестнадцатилетний [сотрудник] показывает мне обсыпанную мукой булочку для хот-дога и спрашивает, все ли в порядке. Я отвечаю: решай сам — сможешь ее продать?».

Позвольте сотрудникам определять свою миссию. В Morning Star, компании-производителе томатной продукции, сотрудники пишут «личные коммерческие заявления о миссии», в которых формулируют свои цели, отвечающие целям компании. Заявления входят в «коллегиальные соглашения о взаимопонимании» (договоры о сотрудничестве с коллегами). Миссия основателя Morning Star Криса Рафера звучит так: «развивать технологии переработки томатов, чтобы стать лучшими в мире и сделать наши заводы безупречными». А вот что пишет сотрудник отдела продаж и маркетинга: «впечатать “томатные продукты Morning Star” в язык и мозг каждого потребителя томатных продуктов».