Люди могут заскучать и потерять мотивацию, если работа монотонна и не требует творческого подхода. Если же задачи трудны и интересны, мотивация растет. Исследование Дэвида Зальда из Университета Вандербильта показало, что чувство новизны ведет к выработке дофамина, отвечающего за вдохновение и генерацию идей.

Здесь можно применить ряд тактик.

Повышайте разнообразие. В этом случае люди не будут работать «на автомате», а задумаются о том, как улучшить результат. Разнообразие повышает эффективность: это показал проведенный мною и Брэдом Стаатсом анализ работы отдела ипотечного кредитования одного японского банка. Процедура оформления кредита включала 17 этапов (сканирование заявок, внесение их в базу, проверка кредитоспособности и т. д.). Сотрудники, которым день ото дня поручали разные задачи, работали продуктивнее прочих (по времени, затраченному на каждую задачу). Разнообразие мотивировало их, и в результате банк быстрее обрабатывал заявки.

Pal’s каждый день поручает работникам несколько разных задач (прием заказов, приготовление блюд, работа на кассе и т. д.). Некоторые компании отказываются от привычных взглядов на карьерный рост и переводят сотрудников на новые должности внутри отдела или группы на протяжении нескольких месяцев или лет.

Разнообразие развивает навыки и повышает гибкость людей. Благодаря этому становится проще найти замену внезапно заболевшему или уволившемуся работнику или переключить специалиста на задачи, требующие его участия.

Постоянно привносите что-то новое. Новизна — двигатель прогресса. Когда на работе что-то меняется, мы обращаем на это внимание, вливаемся в процесс и запоминаем происходящее. Если работа регулярно дарит сильные эмоции, мы не воспринимаем ее как рутину.

Как поддерживать эффект новизны? Боттура вносит изменения в меню в последнюю минуту, чтобы держать персонал в тонусе. В Pal’s сотрудники узнают о задачах на рабочий день непосредственно перед его началом. Можно привлекать к проекту людей, которым придется выйти из зоны комфорта, или ставить перед коллективом новые задачи (например, доставить товар быстрее, чем в прошлый раз). Сотрудников можно направлять в группы, разрабатывающие новые методики или тестирующие услуги.

Открывайте возможности для самообучения и личностного роста. Подобный опыт подготавливает почву для конструктивного нонконформизма. В ходе исследования, проведенного в международной консалтинговой фирме, мы обнаружили, что если в процессе адаптации новых сотрудников внимание уделялось не только рабочим задачам, но и возможностям для обучения и развития, то вовлеченность людей и их творческая активность повышались в течение полугода. Перспективы роста компании зависят не только от ее показателей. Повара Osteria Francescana посещают с Боттурой кулинарные мероприятия, знакомясь с кухней, традициями и культурой разных стран и черпая идеи для новых блюд. В Disney сотрудников отдела НИОКР поощряют вступать в профессиональные объ­единения, участвовать в конференциях и публиковаться в научных и профессиональных журналах. Компании могут оплачивать сотрудникам курсы, не связанные напрямую с текущей работой, но развивающие навыки или креативность.

Приучайте людей к ответственности. Когда сотрудникам Morning Star для работы требуется новое оборудование, они вправе получить его, даже если оно стоит тысячи долларов. Если сотрудникам не хватает знаний, они могут сами привлечь нужных специалистов. Они обязаны узнать мнение коллег, которых затронут такие решения (например, тех, кто будет использовать оборудование), но одобрение начальства не требуется. Поскольку в Morning Star нет должностей как таковых, взаимодействие людей друг с другом (а значит, и качество их работы) зависит от того, как коллеги принимают их решения.

ШАГ 5. Расширяйте кругозор

Порой мы настолько замыкаемся на своей точке зрения, что не замечаем другие мнения. И при назначении на высокую должность, как показывают исследования, эгоцентризм становится только сильнее. Вот как с этим бороться.

Научите сотрудников смотреть на проблему с разных углов. Мы склонны думать о своих интересах, обрабатывая информацию и придумывая (или не придумывая) альтернативы статус-кво. Предложите сотрудникам взглянуть на проблему с разных сторон. Один из принципов производителя электроники Sharp — «быть стрекозой, а не камбалой». Благодаря фасеточному зрению стрекозы видят мир сразу с разных углов, в то время как у камбалы глаза расположены на одной стороне и она может смотреть лишь в одном направлении.

Основатели сети ресторанов быстрого питания b.good Джон Олинто и Энтони Экил требуют, чтобы каждый сотрудник (включая менеджеров) и франчайзи обучался всем задачам — от приготовления продуктов до работы на кассе (правда, в отличие от Pal’s, b.good не заставляет их выполнять разные функции в течение дня). Изучение ситуации с разных сторон повышает вовлеченность и способность к инновациям.

Используйте «неэгоцентричную» лексику. Чтобы рыночный бум не вскружил брокерам голову, фирмы с Уолл-стрит призывают «не путать мозги с бычьим рынком». В GE вошла в обиход фраза «посадить семена» (совершить инвестиции, которые будут приносить плоды, даже когда ответственные за них менеджеры уйдут).

Нанимайте людей с разными взглядами. Работа среди людей с разным жизненным опытом позволяет находить неожиданные решения и развивать идеи, которые в иных условиях остались бы незамеченными. В Osteria Francescana шеф-повару помогают японец Кондо «Така» Такахико и итальянец Давиде Ди Фабио. У них различно не только происхождение, но и образ мыслей: Давиде любит импровизировать, а Така скрупулезно следует правилам. Способность мыслить по-разному — то, что ищет Рейчел Чон, основательница и глава стартапа Catchafire. При приеме на работу она описывает потенциальные проблемы и ждет, предложит ли кандидат несколько решений или зациклится на одном. Для продвижения инноваций и оригинальных подходов Эд Кэтмулл нанимает перспективных «варягов», поручает им важные задачи и публично хвалит их за успехи. Однако многие руководители поступают иначе и нанимают людей, чей ход мыслей совпадает с их собственным.