Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склонны искать причину этого в особенностях характера или неких изъянах другой стороны. Например, как показали
исследования теории атрибуции, представленные в гл. 6, так называемая фундаментальная ошибка атрибуции состоит в том, что люди склонны объяснять поведение других их личными качествами — уровнем интеллекта,
способностями, мотивацией, отношениями или другими характеристиками. Веттен и Камерон, однако, пошли дальше этого поверхностного объяснения и выска-, зали предположение, что существует четыре источника мсжличностного конфликта7. Кратко их можно описать следующим образом.
1. Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам социализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образование, обладают разным опытом и характеризуются разными ценностными ориен-тациями, эти различия могут служить источником конфликтов. Разногласия, возникающие из-за этих различий, “часто
становятся чересчур эмоциональными и приобретают моральную окраску. Разногласие по поводу того, кто прав с точки зрения фактов, перерастает в жестокий спор о . том, кто прав с моральной точки зренияо8. .
2- Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в организации. Возможно, участники конфликта обладают разной информацией или (один из них, а может быть, и
оба) получили неправильную информацию. В отличие от индивидуальных различии, этот источник конфликта не столь эмоционально насыщен, и если вопрос урегулировать, участники конфликта редко сохраняют чувство обиды.
3. Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внут-риличностным конфликтом ролей (рассматривался выше), так и с межгрупповым конфликтом (будет обсуждаться в следующем разделе). Характерно, что в современных многофункциональных организациях {interfuncsiona! or^anizfifions) функции и задачи многих менеджеров являются
взаимозависимыми. Однако личные роли менеджером могу"] оказаться несовместимыми- Например, у менеджера по произ-водстпу и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддерживает другого. Однако роль менеджера по производству состоит е том. чтобы сократить затраты, и единственный способ достичь этого — поддерживать небольшой объем запасов готовой продукции. С другой стороны, роль менеджера по продажам
заключается в повышении доходов посредством увеличения продаж. Менеджер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддерживает производственный отдел. Возникший в данном случае конфликт, вызванный несовместимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями белее высокого уровня.
4. Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликта могут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса. В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня неопределенности конфликты любого пила
становятся еще более вероятными. “Например, когда главная фабрика по производству кормов для животных объявила, что треть менеджеров должны будут работать в создаваемой третьей смене, угроза нарушения привычного режима как для самого работника, так и для его семьи заставила многих менсджерон подумать о том, не стоитли направить свое резюме в другие фирмы. Более того, неопределенность относительно того, кто же все-таки потребуется для работы в ночную смену, была столь высока, что менеджеры не выполняли даже своей обычной, работы, вставая в позу или вступая, что называется, в ближний бой”9.
#25.
Социальная группа – это отражение общества, в котором неизбежно возникают разногласия. Возникновение противоречия между личностью и группой является наиболее часто встречающимся явлением. Конфликт между личностью и группой — это противоречие, возникшее между индивидуумом
и социальной группой. Явление это довольно многоплановое, так как взаимоотношения в конкретной группе выстроены в определенную систему, подчиняются гласным и негласным правилам, с наличием формального и неформального лидера и пр. Поэтому возможность возникновения в группе конфликта возрастает в несколько раз.
Исходя из основы конфликта, можно определить причины, побуждающие человека нарушать общегрупповые нормы и правила: преднамеренное нарушение правил, с целью защитить собственные интересы и ценности; случайное их несоблюдение, так как либо человек является новичком в группе,
либо не усвоил существующие там правила в полной мере; невозможность следования установленным нормам по ряду причин; возникновение противоречия между групповыми ожиданиями и ожиданиями конкретной личности; разногласия по конкретным целям, задачам и способам их
реализации; конфликт из-за желания занять лидерство конкретной личностью в конкретной группе; конфликт между руководством и группой; желание группы найти виновника (мнимого или реального) в неудачах, постигших деятельность коллектива.
Как и любой конфликт, противостояние между личностью и группой имеет определенные признаки, среди наиболее ярких, можно выделить следующие: притеснения и нападки со стороны участников группы; нарушение
личностного пространства; агрессивное поведение; отказ от коммуникации и взаимодействия; возложение ответственности за неудачи. Формы, в которых проявляется конфликт между личностью и группой встречаются самые разнообразные к ним можно отнести следующие: использование санкций
внутри конкретной группы; абсолютное прекращение общения участников группы с индивидуумом; высказывание резкой критики; существенное ограничение общения; эйфория, проявляемая со стороны конфликтующего.
Прежде чем приступать к рассмотрению способов разрешения конфликтов между личностью и группой, важно изучить характерные для этого противостояния особенности: Структура возникшего противоречия. Она, как и в других видах конфликтах состоит из субъектов, основы и образов.
Субъекты взаимодействия в данном случае – личность и группа. Основа – столкновение мотивов (личностных и групповых). Образы конфликта – индивидуальные и групповые взгляды и оценки. Причины, побудившее вступить в конфликт. Без их понимания невозможно конструктивное разрешение противоречий. Формы проявления конфликта. Способы
разрешения возникшего разногласия базируются на том, каким образом участники группы выражают свое неудовлетворение поведением вступившей в конфликт личности. А так же на том, как действует сам индивид. Существует определенная схема того, как разрешить конфликт между личностью и группой. Она состоит из этапов управления и соответствующих каждому этапу
управленческих действий: Прогнозирование конфликта. Если грамотно подойти к реализации всех действий, то еще на этой стадии можно разрешить конфликт, просто не допустив его. Для этого необходимо изучение психологических и индивидуальных особенностей участников группы, индивидуальная работа с формальными и неформальными лидерами, сбор,
учет и анализ группового мнения, их ценностей. Немаловажно понимание предвестников намечающегося конфликта, его первых симптомов. Примерами таких зачатков могут служить: критические высказывания в адрес личности, решившей противостоять группе, ограничение общения с этим индивидом. Если конфликт удалось спрогнозировать, то его возможно предупредить. Для этого стоит тщательно проанализировать причины конфликта, предпринять
определенные меры. Они могут быть как педагогическими (разъяснение, беседа, напоминание правил поведения внутри социальной группы), так и административными (перевод участников конфликта в разные подразделения, штрафы и пр.). Если конфликт все же произошел, то необходимо его грамотное регулирование. Для этого в первую очередь важно, чтобы все
участники признали его реальность. После этого проводится работа с обоими субъектами взаимодействия конфликта на предмет поиска возможных путей выхода из него. Заключительный этап – это разрешение возникших противоречий. Здесь имеется два способа: либо сам индивид, вступивший в конфликт, признает свои ошибки и исправляет их, либо эта он покидает
группу. Последствия ↑ Последствия конфликта напрямую зависят от того, насколько правильно он был разрешен. В этом же и заключаются функции конфликта, возникшие между личностью и группой. Не сошлись во мнениях с оппонентом? Читай подробнее о конфликте интересов и его предупреждении. Классификация конфликтов в психологии представлена в нашей статье. Почему возникают конфликты между родителями и детьми, и как их разрешить? Читай тут. Положительным итогом противостояния или функциональными последствиями являются: получение взаимовыгодного
результата, который даст возможность всем участникам группы почувствовать свою к ней принадлежность, осознать свою роль в принятии конструктивного решения; устранение враждебности, несправедливости, дискриминации внутри группы; настрой на сотрудничество; сплочение коллектива. Дисфункциональные последствия возникают в том случае, если
конфликт был неуправляемым или управление происходило неэффективно. Они выражаются в том, что в коллективе возникает: чувство неудовлетворенности, снижение производительности; низкая степень сотрудничества; немотивированная преданность собственной группе,
отстранение ее от других социальных групп; прекращение взаимодействия между субъектами конфликта; увеличение враждебности; преувеличение номинальной победы либо личностью, либо группой. Конфликты между
группой и личностью неизбежны. Однако понимание их особенностей и путей разрешения в итоге приведет к положительным, функциональным последствиям этого противостояния.
#26
Межгрупповой конфликт – это размолвка, расхождение, столкновение интересов социальных групп, коллективов, общностей индивидов, а не отдельных субъектов. Данная разновидность
конфронтаций порождается чаще соперничеством в пределах организации из-за сфер влияния, вследствие борьбы за недостаточные ресурсы. Также межгрупповые конфликты характеризуются столкновением формальных либо неформальных групп, которые имеют совершенно противоположные установки и цели.
Что собой представляет межгрупповой конфликт? Конфронтация, зарождающаяся вследствие межгруппового взаимодействия, являет собой столкновение групп людей или отдельных членов этих социальных общностей, считающих себя и окружающих в участниками групповых отношений, членами коллективов, взаимодействующих в межгрупповом пространстве.
Межгрупповой конфликт пример конфронтации профсоюзов и администрации считается наиболее ярким образцом межгрОсновные источники межгрупповых конфликтов :
• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• неопределенность полномочий;
• борьба за статус.
Как видно из этого перечня многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.уппового противостояния.
Межличностный конфликт являет собой столкновение двух, иногда и более индивидов.
Межгрупповой конфликт понятие его включает противостояние социальных групп. При этом он также может зарождаться между личностями при условии того, что каждый из субъектов
противоборства представляет не личные интересы, а нужды социальной общности. Как личности такие субъекты могут не находиться непосредственно друг с другом в конфликтных взаимоотношениях, но противостояние между ними как членами соответствующих социальных общностей будет существовать.
Межгрупповой конфликт примеры из жизни можно привести следующие. Граждане государств, враждующих друг с другом, между собой лично могут не воевать и даже пребыть в дружеских взаимоотношениях, но представляя в данном столкновении свои государства, становятся невольными участниками конфликта.
Конфронтации между личностями и общностями индивидов могут быть различными. Например, субъект в противоборстве может противодействовать в целом всей группе, а может, как член данного коллектива оказаться в конфронтации с представителями другой группы.
Таким образом, конфликт называется межличностным, когда обе участвующие стороны – это отдельные индивиды. Конфликт именуется межгрупповым, когда возникает между группами индивидов. Если одна из участвующих в противостоянии сторон является коллективом, а другую
представляет отдельный субъект, то такое столкновение именуется личностно-групповым. Если в описанную ситуацию конфронтации вовлечены отдельные индивиды, конфликт называют персональным. В случаях, когда противостояние охватывает в целом группу, оно выступает как групповое.
Разновидностью групповых и одновременно межличностных конфликтов считаются ролевые конфликты, другими словами столкновения между индивидами, основанные на исполнении социальных ролей, несовместимых либо противоречащих тем ролям, которые берут на себя остальные, входящие с ними в контакт люди.
Итак, что собой представляет межгрупповая конфронтация? Данный вид столкновения может наблюдаться между большими (например, этническими, религиозными) и малыми группами, формальными коллективами и неформальными коллективами.
Можно выделить три ключевые особенности межгрупповых конфликтов. В первый черед, определять характер межгрупповых расхождений следует по содержанию ряда его составных
элементов. Например, при разборе таких конфронтаций нужно учитывать индивидуальное содержание предмета ситуации конфронтации, носящего характер коллективных взглядов, суждений и оценок. Описание типичной индивидуальной составляющей ситуации конфронтации межгруппового конфликтного взаимодействия можно свести к нижеприведенным явлениям:
— неадекватному групповому сравнению (группа оценивает себя выше оппонентов, занижая при этом достоинства противоборствующей стороны);
— деиндивидуализации взаимного восприятия, то есть члены противоборствующих коллективов воспринимают себя и соперников согласно модели «мы – они»;
— групповой атрибуции, обусловленной внешними условиями.
Во-вторых, особенности межгрупповых конфронтаций зависят от их классификации:
— противостояние между руководителем и персоналом;
— конфронтация, возникающая на почве расхождений администрации и профсоюзных организаций;
— столкновение подразделений внутри одной организации и противоборство микро групп внутри большой;
— масштабное противостояние между разными организациями;
— конфронтации между неформальными коллективами в социуме.
В-третьих, конфликты, наблюдающиеся между группами субъектов, отличаются по формам протекания.
Формы межгруппового конфликта: совещания, собрания, митинги коллективов, дискуссии, стачки, встречи лидеров, переговоры.
Формы проявлений межгрупповых конфронтаций многообразны также, как многообразны интересы, цели, ценности, объединяющие разных людей в общности, условия существования таких общностей, способы их взаимодействия и пр.
#27
Разнообразие понятий, используемых в области изучения конфликтов, отражает даже не столько неопределенность применяемых терминов, сколько реальное разнообразие возможных форм работы с конфликтами. В свою очередь, на практике явно различаются меры, направленные на
предупреждение, «профилактику» конфликтности и собственно деятельность по управлению конкретными конфликтными ситуациями. В эффективном урегулировании социальных
конфликтов решающая роль отводится такому универсальному фактору, как ценность сохранения социального как целого. В современной социологии всё чаще обсуждаются представления о существовании общих, не зависящих от специфики государственных систем идеалов и стремлений.
Л. Козер, разбиравший в своих работах вопрос о длительности конфликта и его завершении, сформулировал эту проблему в наиболее простом виде: «Стремление сторон к миру может быть вызвано очевидной невозможностью достичь цели или непомерной ценой успеха, или, в более общей форме, осознанием меньшей привлекательности продолжения конфликта по сравнению с его мирным исходом». В качестве одной из позитивных функций Козер называет возможность предотвращения более острых конфликтов. При этом он основывается на следующем
высказывании Г. Зиммеля, которое он называет парадоксом: «Наиболее эффективным средством предотвращения борьбы является точное знание сравнительной силы обеих сторон, которое очень часто может быть получено только в результате самого конфликта». Таким образом, противостояние сторон и демонстрация их силы может сдержать развитие более сильного
конфликта. Так, комментируя успешное преодоление кризиса, связанного с обострением ситуации вокруг Ирака в январе - феврале 1998 года, Генеральный секретарь ООН Коффи Аннан заявил: «Самый лучший способ применения силы - её демонстрация, исключающая необходимость использования». В целом, Козер прямо связывал «разрешимость» конфликтов с их институализированностью. И действительно, практика идёт именно по этому пути.
Отечественные исследователи считают, что регулирование конфликтов (по крайней мере, в сфере трудовых отношений) будет идти по пути разработки и введения соответствующего законодательств. Как и во многих западных странах, создаётся система социального партнёрства,
уже доказавшая в ряде случаев свою эффективность в отношении снижения уровня конфликтности. Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование
систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:
· выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
· четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
· баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
· выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
· выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
· использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем
четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления
конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.
Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средства для профилактики конфликтных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них. Наиболее эффективным средством следует признать устранение из общения суждений и оценок, которые могли бы
ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки.
Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликта является недопущение спора, так как во время спора человеку редко удаётся сохранить самообладание и достоинство. Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности.
Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен» и т.д.
Отечественная конфликтология ставит задачу прогнозирования и профилактики конфликтности. Однако прогнозирование возможных конфликтов требует высокого уровня развития конфликтологии, разработки описательных и объяснительных моделей конфликтов и
соответствующих методик. Что касается мер профилактики конфликтности, то в основном они пока что ограничиваются общими рекомендациями по оптимизации функционирования организаций, поведению участников взаимодействия. Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определённую стратегию и стил
#28
Косвенные методы управления конфликтом характеризуются тем, что исключают прямое взаимодействие с личностью. К ним относятся уменьшение взаимозависимости, обращение к общим целям, ссылки на иерархию и изменения в применении мифологии и сценариев.
Уменьшение взаимозависимости.Когда возникает производственный конфликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделений12. Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено
на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество координирующих моментов. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ценным ресурсам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.
Второй метод — это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой.
Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия
на конфликтующую группу. Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в противоречие с принципом доставки «точно вовремя», которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.
Управление конфликтом можно существенно облегчить, если назначить специальных людей, которые будут играть роль шестеренки, соединяющей группы, склонной вступать в конфликты друг с другом13. Предполагается, что такие люди должны понимать деятельность группы, в состав
которой они входят, ее членов, их потребности и нормы. Они должны использовать эти знания, чтобы помочь своей группе успешнее сотрудничать с другими группами при выполнении общих заданий. Несмотря на дороговизну, этот метод часто используется для различных специализированных групп, например отделов продаж и проектирования, особенно если необходимо координировать их усилия для выполнения сложных и долгосрочных проектов.
Обращение к общим целям.Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон. Превратив потенциальный диспут в общую схему, в рамках которой стороны признают свою взаимозависимость при достижении общих целей, в перспективе можно получить
лишь незначительные мелкие споры. Однако такого результата очень сложно добиться, если работа изначально выполняется на невысоком уровне, а индивиды и группы испытывают разногласия по поводу того, каким образом можно повысить производительность труда. Если возникает такая негативная ситуация, то менеджер должен помнить о склонности людей к
атрибуции и их желании списать низкую производительность на окружающих и неблагоприятные внешние обстоятельства. В этом случае разрешение конфликта начинается со следующего: необходимо удостовериться в том, что стороны берут на себя персональную ответственность за улучшение ситуации.
Ссылки на иерархию.Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта цепь инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Хотя ссылка на иерархию может оказать ключевое воздействие в каком-то конкретном случае, этот способ также имеет свои ограничения. Если конфликт имеет
тяжелый и повторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта. Менеджеры, далекие от реалий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностным. Администраторы, занятые своими делами, склонны считать большинство конфликтов результатом плохих межличностных отношений и слишком поспешно заменять людей с «личностными» проблемами
#29
Прямые методы погашения конфликтов:
1 Поочередное приглашение враждующих сторон, изложение им сути и причин конфликта. Не допускают наговоры, требуются только факты, а не эмоции, заверение, что будет предоставлена возможность высказать эмоции непосредственно оппоненту. После уточнения фактов - вызов
обоих и объявление решения. Руководитель прям, деловит, основа - авторитет этических традиций и официальных установок, существующих в обществе. Решение арбитра - сигнал о том, что конфликт исчерпан, возвращаться к нему - значит отнимать время у занятых людей.
2 Предложение высказать претензии друг к другу при группе или на собрании. Решение принимается на основе выступлений группы или собрания и объявляется от лица группы как суждение объективное и не подлежащее дальнейшей дискуссии.
3.Если конфликт не утихает, то применяются санкции.
4. Если конфликт и после этого продолжается, то «развод» конфликтующих.
#30
Лидерство – одна из наиболее сложных и неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. Дело в том, что в практике употребления понятия «лидер» и «лидерство» даже в солидных источниках смешиваются почти все смыслы, в каких только можно употреблять эти термины.
Лидер – это и вождь масс в тоталитарно-олигархическом обществе; и высший политический чин в бюрократическо-демократическом обществе (в веберовском смысле); и менеджер, «отвечающий
за мотивацию и активность подчиненных, за набор, подготовку работников – за все то, что связано с деятельностью его подчиненных (Г. Минцберг)»; и просто человек, ведущий за собой других; и передовик, и т.д. Остановимся на самых распространенных определениях.
Лидерство – это процесс влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным поведением.
Лидер – это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников.
Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись споры о том, что важнее для лидера – власть, искусство управления или знание законов. Древнекитайские философы утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность.
Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме использования власти и полномочий. Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, а такой, какова она в реальной жизни.
В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.
Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в 40-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители
обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений.
#31
Согласно данной теории лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.
Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что лидера характеризуют пять качеств: ум и интеллект; господство над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.
Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы лидерских качеств:
1. Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, состояние здоровья.
2. Психологические (эмоциональные) качества проявляются через характер человека.
3. Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение.
4. Деловые качества – это навыки и умения в выполнении своих функций.
Недостатки теории лидерских качеств:
перечень качеств можно продолжать бесконечно, невозможно создать единый образ лидера;
невозможно измерить эти качества и соотношение этих качеств;
на практике ни один человек не обладает полным набором качеств лидера.
Примерно в середине XX в. научные исследования в области лидерства столкнулись с неразрешимыми задачами, когда подход, основанный на чертах характера и направленный на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти к каждой черте характера, поэтому центр внимания был перемещен на поведение лидера и свойственные ему методы руководства.
Поведенческие теории лидерства
Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий – лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.
Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности управленческих работников в связи с осуществлением их функций.
Наиболее известными концепциями данного типа являются:
три стиля руководства;
исследования Университета штата Огайо;
исследования Мичиганского университета;
системы управления (Лайкерт);
управленческая сетка (Блейк и Моутон);
теория X и Y МакГрегора
Три стиля руководства:
Курт Левин перед началом 2 мировой войны создал теорию трех стилей руководства.
Он провел исследование в трех группах с руководителями, применявшими разные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий, лидер сам устанавливает цели и методы их достижения, уделяется внимание срочности и порядку, существует возможность предсказания результата, однако имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, однако реализация демократического стиля требует много времени.
Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.
Теория «Х» «Y» Д. МакГрегора (1906-1964 гг.)
Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Он считал, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Теория «Х» Дугласа МакГрегора утверждает, что руководитель авторитарен и навязывает свою волю исполнителям.
Согласно теории «Х»:
1. Люди изначально не любят трудиться и по возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Рядовой работник превыше всего он ставит личную безопасность, надежность.
4. Руководству необходимо применять меры принуждения и контроля, приказы, угрозы наказания для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы:
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Исходя из этого, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает свободу в принятии решений, чтобы обеспечить выполнение заданий, оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Благосклонный автократ избегает негативное принуждение и использует вознаграждение, он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но все же оставляет за собой фактическую власть принимать решения.
Представления демократичного руководителя он назвал теорией «Y», они строятся на следующих позициях:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных позиций Мак-Грегор трактует принципы теории Y:
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Согласно этим утверждениям демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: принадлежности, самовыражения. Подчиненные активно принимают участие в принятии решений, руководитель контролирует и оценивает лишь результат, дает свободу в выборе способов выполнения задания, создает атмосферу открытости и доверия.
Мак-Грегор начал работу над теорией Z, в которой он пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Его незаконченную работу продолжил Уильям Оучи. На основе анализа японского опыта управления он вывел формулу успеха функционирования
организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни).
#32
В рамках ситуационного подхода выбирается основной фактор, описывающий взаимодействия лидера и ведомых, и предлагаются стили наилучшего лидерского поведения в различных ситуациях. Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству. Наиболее известными концепциями последнего являются:
- ситуационная модель Фидлера (1967 г.);
- модель "путь - цель" Хауза - Митчелла (1971 г.);
- ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго
- модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара (1974 г.);
- концепция заменителей лидерства С. Керроу и Дж. Джермиера (1978 г.).
Основателем теории ситуационного лидерства справедливо считают Фреда Филлера. Ситуационная модель эффективности лидерства Фидлера определяет, что "производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации". Более точно - производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:
- степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;
- степенью структурированности задачи, т.е. возможностью разложить ее на компоненты;
- степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.
Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.
Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать о всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с
помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. наименее предпочитаемого им сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.
В весьма благоприятной ситуации, когда подчиненные уважают лидера и доверяют ему; выполняемая работа четко определена; положение лидера воспринимается как относительно полновластное, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.
Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т.е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая работа задана им неопределенно, а позиция лидера
воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой ППС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС.
Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, "ориентированные на отношения", действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.
Впрочем, в ситуационной модели Ф. Фидлера недостаточно внимания было уделено цели деятельности лидера В связи с этим появилась другая ситуационная теория концепция "путь - цель" Хауза и Митчелла. В ней акцент был сделан на прояснении лидером взаимосвязи между путем, который выбирает последователь, и целью, которой тот хочет достичь. Данная модель
ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и
вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.
Понятие "стиль лидерства" не охватывает все виды деятельности, которые должен осуществлять лидер, в частности каким образом лидером должны приниматься решения. В связи с этим Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана ситуационная модель принятия
решений, которая позже была существенно дополнена Артуром Яго. Данный подход предполагает выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и др. Для принятия решений в данной модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
- автократический I (AI), когда руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;
- автократический И (АН), при котором руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;
- консультативный I (KI) - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными, чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая при этом их в группу.
Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может - и нет;
- консультативный II (КП), когда руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он аккумулирует их идеи и предложения, затем принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;
- групповой, или совместный II (Г II), при котором руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при
этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы
рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно теории Херси - Бланшара выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания,
если он: а) способен его выполнить; б) хочет его выполнить; в) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает в себя мотивацию и убежденность в необходимости выполнить его.
В зависимости от степени готовности последователей в рамках данной модели выделяется четыре основных лидерских стиля поведения (рис. 16.4), определяющие систему принятия решений:
- указывающий стиль (51) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками;
- убеждающий стиль (Б) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто нс способен, но желает работать;
- участвующий стиль (БЗ) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со
стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений па своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание;
- делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творч
#33
Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими. Руководитель организации не может позволить себе применять только какую-
либо одну форму власти. Лидер должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми.
Природой власти люди интересовались во все времена. Власть - это форма социальных отношений, характеризующаяся способностью влиять на характер и направление деятельности и поведения людей, социальных групп и классов посредством экономических, идеологических и
организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия. Любой лидер организации может увеличить свою власть, дав ключевым членам организации возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их деятельности. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам и т.д.
Сотрудники организации, не имеющие формальных полномочий, также могут обладать властью. Это зависит от их компетентности, служебного положения и информированности.
Лидер организации имеет власть над ее членами потому, что последние зависят от него в следующих вопросах:
- продвижение в карьере;
- расширение полномочий;
- "степень свободы" для внешних контактов;
- возможность работать в "командах", осуществляющих отдельные политические проекты;
- удовлетворение социальных потребностей и т.п.
Но и сотрудники организации имеют власть над ее лидером, так как последний зависит от них в следующих вопросах:
- необходимая для принятия решений информация;
- неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо руководителю;
- экспертные знания, позаимствованные в общении с коллегами из других организаций;
- влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег;
- способность сотрудников организации выполнять сложные (нестандартные) задания.
В целом о власти в любой организации или движении можно сказать следующее:
Власть определяется, в частности, структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью.
Кроме того, она устанавливает характер общения и поток информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений.
В зависимости от должности индивид наделяется определенными правами, ответственностью и привилегиями. Доступ к ресурсам, информация и материально-техническое обеспечение также служат источником власти. Мощным источником власти служит способность устанавливать сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи (заданной цели).
Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими.
Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми:
- Законная власть;
- Власть,основаннаяна вознаграждении;
- Экспертная власть;
- Власть, основанная на наказании;
- Харизматическая власть.
Рассмотрим ключевые формы власти более подробно, изучив их основные характеристики и признаки проявления.
1. Законная власть
Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
При этом используются различные методы воздействия на членов организации, среди которых различают насильственные действия, доминацию (приказы или просьбы) и манипуляцию
(формальные и неформальные приемы руководства). По мере роста организации усиливается потребность в координации действий ключевых лиц и рядовых членов организации: значение законной власти возрастает.
Законная власть позволяет руководителям организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать членов организации. Существование законной власти обычно не подвергается сомнению, так как она воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка и системы.
Пределы законной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для конкретной организации.
Существуют следующие признаки проявления законной власти в организации:
- знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми сотрудниками организации;
- контроль дисциплины;
- устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, отчетов;
- недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, вид мебели);
- устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице.
2. Власть, основанная на вознаграждении
Данная форма власти проистекает из имеющейся у руководителя организации возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей. Власть, основанная на вознаграждении, используется для поддержки законной власти.
Воздействие данной формы власти не является прямым и однозначным. Все люди - личности и их потребности имеют уникальный характер. Поэтому то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.
Многие руководители считают, что деньги - лучшее вознаграждение. Однако деньги не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Здесь уместно вспомнить о теории мотивации Герцберга, согласно которой неудовлетворенность вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние, но никак не благодарность.
Смысл этой двухфакторной теории мотивации - в отсутствии симметричности действия факторов. Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как
гигиенические, или поддерживающие, факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации.
Другая группа факторов, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает сильных отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами. К мотивирующим факторам Герцберг
отнес интересную работу, достижения, возможности роста, продвижение, признание, статус, качество руководства в организации, а также отношения с руководством, коллегами и подчиненными.
Именно эти и подобные факторы лидеры организаций могут использовать в качестве системы вознаграждения своих подчиненных.
3. Власть, основанная на наказании (принуждении)
Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено.
Власть, основанная на принуждении, основывается на страхе и нередко реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на сотрудников организации, в отношении которых используются меры принуждения.
Такие методы, как, например, угроза увольнения и страх перед ее применением, свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма власти все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение.
Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно, так как требует высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко.
Организации, где страх используется очень часто, не смогут долго существовать в условиях современного общества и рынка. Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение.
Основные признаки проявления власти, основанной на наказании:
- закрытость ключевых членов организации и имитация усердной деятельности;
- конфликты, связанные не с содержанием деятельности, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной;
- слабая инициатива;
- трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные по времени, скрытое сопротивление инновациям).
4. Экспертная власть
Данная форма власти осуществляется, когда человек (лидер или руководитель) воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации.
Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат следующих знаний, умений:
- специального, длительного обучения и информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе неуклонно возрастает;
- умения добывать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к деятельности организации. Количество информации нарастает, поэтому сегодня недостаточно просто владеть информацией, необходимо уметь превращать ее в средство принятия решений;
- посвящения в дела организации, связанные с целеполаганием и управлением основными ресурсами. Посвященность в дела иногда отождествляется с наличием формальной власти.
Полномочия, возникающие вследствие вышеназванных факторов, и называются экспертной властью. Власть эксперта небезгранична, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в ее полезность в определенных ситуациях.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Он принимает на веру ценность знаний лидера. В этом случае влияние
считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным. Экспертной власти люди обычно добиваются благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается такой человек.
Доступ к нужной и важной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию и может ею воспользоваться профессионально, способны принять оптимальное
решение, а значит, обладают специфическим видом власти. Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня многие руководители не способны целиком и полностью понять детали всех операций, имеющих первостепенное значение для их профессиональной деятельности или профиля бизнеса.
Признаками проявления экспертной власти в политической организации являются следующие:
- элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии;
- открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая "реакция" на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, инициатива в выдвижении новых идей);
- открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях);
- низкий уровень формальной дисциплины.
5. Харизматическая власть
Харизматическая власть является формой личной власти. Это умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей.
Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данной формы власти лежит приверженность сотрудников своему лидеру. Приверженность означает, что члены организации разделяют точку зрения лидера и с
энтузиазмом выполняют его распоряжения. Приверженность особенно важна, когда лидер или руководитель организации стремится осуществить серьезные изменения.
# 34 Виды коммуникации
Виды коммуникации - классификация процессов коммуникации по видам трансакций.
В соответствии с тремя видами трансакций различают, -
§ Фронтальная коммуникация - вид коммуникации, при которой трансакции идут в одном направлении от говорящего ко многим слушающим, по принципу «один говорит — остальные
молчат». Если, например, во время лекции студент задаёт лектору вопрос, то при этом между студентом и лектором может возникнуть диалог, но вид коммуникации остаётся фронтальным, так как в то время, когда один из них говорит, принцип «один говорит — остальные молчат» сохраняется.
§ Диалог - вид коммуникации, при которой трансакции идут в обоих направлениях между двумя собеседниками.
§ Опосредованная коммуникация - вид коммуникации, при которой трансакции идут в обоих направлениях через информацию, зафиксированную в каком-либо виде, например, через текст, звуко- или видеозапись, рисунок или схему.
Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:
· мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пoвocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);
· кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;
· кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;
· кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;
· нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».
Процесс коммуникации и его основные элементы
Коммуникативный процесс включает следующие этапы:
1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.
2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом – необходимо использовать сочетание разных каналов.
3. Передача информации – непосредственно передача конкретной информации.
4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.[5]
Иногда в процессе коммуникации может возникнуть «шум», источниками которого являются:
-язык (вербальный и невербальный);
-различия в восприятии информации;
-различия в статусе.
Цель коммуникации – обеспечить понимание информации (сообщения), которой обмениваются отправитель и получатель. Коммуникации могут осуществляться в виде:
-монолога – информации, поступающей от отправителя к получателю;
-диалога – информации, поступающей от отправителя к получателю и от получателя к отправителю;
-обратной связи как реакции на полученную информацию.
Для обмена информацией используют символы, к которым относятся слова, жесты, интонация. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.
Способы коммуникации
Способы коммуникации:
-разговорный (устный, вербальный);
-письменный (письма, распоряжения, статьи, объявления);
-невербальный (тон речи, пауза, акцентирование внимания, телодвижения)[6]
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Но обмен информацией еще не гарантирует эффективности
общения участвовавших в обмене людей. Чтобы понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса , в котором участвуют двое или большее число людей.
Элементы и этапы процесса коммуникаций . В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента :
1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2) сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;
3) канал — средство передачи информации;
4) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Обмен информацией протекает в несколько этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.
#35 Межличностные коммуникации.
Многих волнует вопрос о том, как поддерживать общение, как правильно и эффективно действовать в социальной среде, не становясь, однако, лишь "ретранслятором" чужих мнений и ценностей, а оставаясь личностью, то есть самим собой.
Ключевой проблемой для нас здесь оказывается проблема эффективной коммуникации между людьми, то есть обмене сообщениями, которые выражены различными знаками, несущими определенный смысл.
Займемся вопросом: как понять другого человека и дать другому человеку понять себя? Стоит ли повторять ту очевидную истину, что человеческое взаимопонимание -- фундамент вашей успешной деятельности как руководителя.
Процесс общения между людьми подвержен влиянию множества факторов, таких, как взаимоотношения, личностные характеристики, взгляды. Всем известно, например, что близкие люди понимают друг друга без слов. В другом же случае никакие слова не помогают -- понимание
остается не достигнутым. Интересно в связи с этим узнать, почему люди стремятся к общению с нами и что они стремятся сказать или показать нам, чтобы получить наше "сообщение". Можно выделить пять основных видов коммуникаций:
Познавательная: главной целью коммуникации здесь является передача содержания или информации. Наиболее важно, что говорится или пишется, хотя на практике бывает трудно отделить содержание от личности сообщающего и от его манеры сообщения. Самые распространенные примеры: преподаватель ведет лекцию, диктор читает новости по телевидению.
Экспрессивная: мы вступаем в общение и в другом случае -- когда хотим передать наши чувства, оценки, взгляды. Не всегда нам легко найти подходящие слова, чтобы выразить наши чувства и состояния, наши духовные и психологические потребности, наше внутреннее отношение к вещам или явлениям. Один из примеров -- общение влюбленных, встретившихся после долгой разлуки.
Убеждающая: здесь мы стремимся повлиять на других, то ли призывая их изменить отношение к чему-либо, то ли прося, например, что-то сделать для вас. В этом виде коммуникации особенно понаторели политические деятели, юристы, торговцы и т.д.
Социально-ритуальная: определенная часть нашего общения отводится поддержанию норм и обычаев социально-культурного поведения, например, процедура знакомства, обычаи гостеприимства, поздравления т.д. Сюда относятся "ритуальные" фразы типа "Добрый день!", "Как дела?".
Несловесная: мы успешно общаемся с помощью мимики, в особенности глаз и рта, а также посредством поз и жестов. Мы предпочитаем разговаривать "с глазу на глаз" именно потому, что
помогаем речевому общению несловесным, и можем "выудить" различные оттенки сообщения, его скрытый смысл, который собеседник не хочет или не может выразить словами. В нашей повседневной жизни эти виды общения, конечно, перемешаны.
Стереотипы. Внешнее обаяние и уверенность в себе вызывают положительное отношение еще до речевой коммуникации. Например: "подбор секретарш по внешнему виду".
Озабоченность и занятость самим собой. Когда нас съедает какая-та забота, когда мы нервозны или погружены в себя, из нас вряд ли может получиться хороший участник коммуникации. Например отвлечение от темы, "застывший" взгляд.
" Сверхреакция " на эмоционально окрашенные слова. Процесс коммуникации искажается, когда отношения между людьми выходят за рамки "эмоциональной нормы", да еще к тому же кто-либо из участников не может или не хочет сдержаться и пускает в ход слова с густой эмоционально-оценочной окраской. Такие "обмены любезностями" могут надолго прервать коммуникацию даже между близкими людьми.
Необоснованный перебой. Как правило, перебивают сообщение другого без необходимости люди, имеющие более высокое социальное положение или власть, а именно начальники, учителя, родители. Замечено, что в общении между мужчиной и женщиной перебивают чащ
Дата: 2019-02-02, просмотров: 783.