В этом разделе необходимо оценить спрос на предлагаемую продукцию. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, они покупают совокупность определенных преимуществ, решая свои потребительские проблемы.

Рынок состоит из отдельных сегментов. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию или услуги в соответствии с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение потребителей - каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания их запросов нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции и услуг. Для этого можно провести собственные исследования, например, анкетирование (см. приложение 1).

Данные о потенциальных размерах рынка должны включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста.

                                   1.4.1. Анализ рынка

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготовки проекта. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Опыт показывает, что неудача большинства несостоявшихся со временем проектов была связана именно со слабым изучением рынка и недооценкой его емкости.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов:

1) Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы потребителей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому).

Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели:

- наиболее популярные среди потребителей виды и специализации общественного питания;

- предпочитаемые российские и зарубежные марки по основным направлениям работы предприятия (например, наиболее популярные бренды на рынке фастфуда);

- предпочитаемые места питания вне дома (например, уличный фастфуд, ресторан, кафе или фудкорт);

- частота посещения заведений ОП данного вида (как в целом, так и по возрастным группам, по доходу, по полу и профессиональному статусу);

- мотивация посещения заведений общепита (удобство, быстрота, хорошее обслуживание, приятное времяпровождение и пр.);

- осведомленность о данном предприятии и его основных конкурентах;

- традиции посещения предприятий ОП (праздник, обед, деловая встреча и др.).

Сегментация рынка ОП проводится по двум направлениям. Конечные потребители сегментируются по следующим признакам: по доходу, по возрасту, по полу, по географическому признаку (например, по району проживания), по стилю жизни, по семейному статусу, по составу семьи и др.

Для корпоративных клиентов используются следующие параметры сегментации: сфера бизнеса (например, турфирмы или компании, заказывающие обед в офис); географическое расположение (например, район города); размер организации; активность посещения заведения; активность посещения заведения; количество сотрудников, посещающих заведение; цель посещения (корпоративные мероприятия, бизнес-ланчи и др) и пр.

Кроме того, в отдельную группу могут быть выделены заказные мероприятия – свадьбы, банкеты и др.

В результате проведенного анализа выявляются наиболее привлекательные сегменты потребителей, наиболее интенсивно развивающиеся сегменты, потребности которых неудовлетворенны или удовлетворены не полностью и ключевые факторы, влияющие на интенсивность объема потребления.

2) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос: ”Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты?”. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень однородности продукции (для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного маркетинга), степень однородности рынка.

3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей.

4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.

5) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях.

6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Для этого нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка, выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, а для другого - сильнее.

Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках крошечной фирмы. Ключевым вопросом для определения стратегии в будущем является разработка мер по расширению круга постоянных клиентов. Обслуживать постоянных клиентов легче, чем привлекать новых. Тем не менее, нужно постоянно следить за тем, чтобы на смену клиентам, которых фирма теряет по тем или иным причинам, приходили новые, не говоря уже о том, что рост фирмы возможен только при расширении клиентуры.

Анализ маркетинговой среды.

Применительно к ресторанному бизнесу наиболее значимыми являются следующие параметры:

- оборот общественного питания (в динамике за два последние года);

- доля расходов на питание вне дома в общей структуре расходов населения ( в динамике за два последние года);

- показатели уровня жизни населения; среднедушевые денежные доходы населения (в динамике за два последние года);

- среднемесячная заработная плата, средний размер месячных пенсий (в динамике за два последние года);

- структура населения по доходам (в динамике за два последние года);

- половозрастной состав населения (в динамике за два последние года);

- уровень образования населения (в динамике за два последние года);

- структура населения о занятости и профессиям (в динамике за два последние года);

- индексы цен на услуги общественного питания;

- уровень инфляции.

На основе анализа указанных параметров делается вывод о стабильности (нестабильности) окружающей среды по отношению к предприятию ОП. Сопоставление данных по России в целом и по исследуемому региону позволяет определить, совпадают ли российские и региональные тенденции развития социально-экономической ситуации.

Анализ конкурентов

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента.

При анализе динамики деятельности конкурентов следует учесть все основные факторы, влияющие на спрос покупателей. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

Для определения конкурентного положения проектируемого предприятия целесообразно провести пофакторный анализ конкурентоспособности проектируемого предприятия и предприятий-конкурентов. Дается описание состояния различных факторов, приведенных на примере пиццерии в таблице 3.

      Таблица 4. Факторы конкурентоспособности                                       

Затем необходимо оценить указанные факторы с учетом средневзвешенной оценки и рассчитать их количественные параметры.

Таблица 5. Пример расчета  конкурентоспособности

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности различных предприятий-конкурентов, то необходимо выявить возможности, ограничения, сильные и слабые стороны этих предприятий в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов проектируемое предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятий поможет SWOT - анализ.  

Таблица 6. SWOT – анализ  конкурентов

На основе проведенного SWOT - анализа выявляются факторы конкурентоспособности, по которым необходимо усилить позиции проектируемого предприятия, чтобы превзойти существующих конкурентов

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке предприятие ОП может за счет:

- обеспечения более низких издержек на производство и реализацию продукции и организацию обслуживания;

 - обеспечения незаменимости продукции и услуг посредством дифференциации.

Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю продукт, обладающий большей ценностью, т.е.большей потребительной стоимостью, что позволяет устанавливать более высокие цены и обеспечивать большую прибыль.

В целом, выбор наилучшего варианта достижения цели организации можно представить математическомри как отыскание максимума целевой функции (W):

           W = f(α₁,α₂ ……β₁,β₂……..χ₁,χ₂……),         (1)

Где α_і – заданные параметры достижения цели, например, количество выделенных ресурсов; βј – управляемые параметры достижения цели, т.е. такие, которые можно менять, например, цены, сроки и т.д.; χ_k - неизвестные параметры достижения цели, например, рыночная конъюнктура, курс рубля, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующим образом: найти такое значение управляемых параметров, которые при заданных параметрах с учетом неизвестных параметров обеспечивают максимум целевой функции – критерия эффективности.