Для того чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно:
— индивидуальные различия — способности людей, интеллект, личные качества, образование и культура, пол и раса;
— установки — причины и проявления;
— воздействие на поведение — личности и установки;
— теорию атрибуции — как мы составляем мнение о людях;
— ориентацию — подходы людей к труду;
— роли — те роли, которые люди играют, выполняя свои должностные обязанности.
Управлять людьми было бы гораздо проще, если бы все были одинаковы, но люди, безусловно, отличаются друг от друга по своим способностям, интеллекту, личным качествам, связям, подготовке и культуре. Пол, раса и наличие инвалидности являются дополнительными факторами, которые следует принимать во внимание. Важно и то, что потребности и желания людей также будут отличаться, часто принципиально, и это надо учитывать, когда менеджер будет пытаться мотивировать их.
Персональные особенности классифицируются следующим образом:
— компетентность — способности и навыки;
— концепция — концептуальная база, от которой зависит, как люди воспринимают окружающее;
— ожидания — чего люди ждут от собственного поведения и поведения других;
— ценности — что люди считают важным;
— планы саморазвития — цели, которые люди ставят перед собой, и планы, которые они составляют для достижения этих целей.
Переменными среды или ситуации являются:
— вид работы, которую выполняет человек;
— культура, климат и стиль руководства в организации и социальной группе, в которой он трудится;
— "эталонная" группа — группа, которую люди используют как образец для сравнения.
Способности — это качества, которые позволят выполнить некое действие. Выделяют две основные группы:
— вербальные, числовые, логические способности, способность к запоминанию;
— пространственные и механические способности, а также память и моторные навыки, необходимые для физических операций, такие как координация рук и зрения, и психические способности.
Над всеми этими способностями имеется интеллектуальный фактор, которым объясняется большая часть изменений в показателях работы.
Общие умственные способности состоят из ряда способностей, которые позволяют человеку преуспеть в выполнении широкого диапазона мыслительных задач, требующих умения познавать и логически рассуждать. Чтобы выявить составные части интеллекта, применялся факторный анализ. Но психологи не пришли к соглашению по поводу того, каковы эти факторы и существуют ли на самом деле общие умственные способности.
Характер можно определить как относительно стабильные и стойкие аспекты личности людей, которые отличают их от других людей. Такова концепция "черт характера", при этом эти черты рассматриваются как предрасположенность вести себя определенным образом во множестве различных ситуаций. Основой для предсказания поведения людей в будущем является, таким образом, положение о том, что способы выражать себя постоянны у конкретного человека. Мы все приписываем какие-то черты характера людям, пытаясь понять, почему они ведут себя определенным образом. Этот познавательный процесс вносит порядок в то, что в противном случае могло бы показаться бессмысленными несогласованными поступками. Черты характера, следовательно, можно рассматривать как системы классификации, применяемые людьми для понимания поведения, своего или других людей.
Люди не всегда демонстрируют одни и те же черты в различных ситуациях или даже схожие черты в схожей ситуации. Различные люди могут демонстрировать постоянство некоторых черт и значительное расхождение в других.
Классическая теория, основанная на чертах характера, предполагает, что поведение, обусловленное определенной чертой характера, проявляется независимо от ситуации и людей, с которыми взаимодействует данный индивидуум. Это предположение сомнительно, если принять во внимание, что конкретные поступки обычно совершаются в ответ на конкретные ситуации.
Черты характера — это продукт языка, способ разговаривать о людях, и с позиции поведения они не могут быть описаны.
Данная концепция выделяет набор типов характера, с каждым из которых возможно соотнести характер определенного человека, отнеся его тем самым к какой-либо категории. Используя такие типы, можно создавать тесты по определению характера.
Индивидуальные различия зависят от связей и подготовки людей, в том числе от окружения и культуры, в которой они выросли и живут.
Поведение на работе зависит как от личных качеств индивидуума, характера и установок, так и от ситуации, в которой он работает. Поскольку эти факторы взаимодействуют, эта теория поведения иногда называется теорией взаимодействия. Именно из-за процесса взаимодействия и из-за того, что в характеристике личности и ситуациях имеется большое количество переменных, поведение трудно предсказывать и анализировать. Принято считать, что установки предопределяют поведение.
Поведение людей обусловлено тем, как индивидуум воспринимает ситуацию, в которой находится. Психологический климат показывает, каким образом восприятие ситуации придает ей психологическое значение и важность. Ключевыми переменными, связанными с окружением, являются:
— ролевые характеристики, такие как ролевая неопределенность или ролевой конфликт;
— характеристики работы, такие как независимость или трудные задачи;
— поведение руководителя, в том числе его основные цели и помощь в работе, которую он оказывает;
— характеристики рабочей группы, в том числе сотрудничество и дружелюбность;
— политика организации, которая напрямую влияет на людей, например система вознаграждений.
При соотнесении поступков людей с возможными причинами мы различаем то, на что может повлиять человек, а что является воздействием окружения. Например, личным мотивом может быть интенсивность приложенных усилий, в то время как ситуативной причиной будет являться трудность поставленной задачи. Существует четыре критерия, которые мы применяем, чтобы решить, вызван ли какой-нибудь поступок скорее личными, чем внешними причинами:
— отличительность — поведение конкретного человека может отличаться от поведения других людей в подобных ситуациях;
— единодушие — если другие люди согласны, что такое поведение вызвано некоторыми личными качествами;
— постоянство во времени — повторяются ли поступки;
— постоянство способов, другими словами — повторяется ли такое поведение в различных ситуациях.
На работе термин "роль", или "должностные обязанности", описывает то, как должны поступать люди при выполнении требований своей работы. Роли, таким образом, задают конкретные формы поведения, которые необходимы для выполнения конкретной задачи или групп задач, относящихся к данной позиции или работе. Рабочие роли в основном ставят требования с точки зрения того, как выполняются задачи, а не с точки зрения самих задач. Они могут относиться к различным аспектам поведения, особенно связанным с работой, с другими людьми и со стилями руководства. Следовательно, можно провести различие между должностной инструкцией, просто перечисляющей все основные задачи, которые должен выполнять человек, и ролевым профилем, в большей мере связанным с ролевыми аспектами работы и результатами, которые должен получить человек в этой роли. Концепция роли подчеркивает тот факт, что люди на работе всегда в некотором смысле играют какую-то роль; они не просто повторяют что-либо, но истолковывают это, руководствуясь собственным ощущением того, как они должны себя вести в той среде, где они работают; особенно это касается их взаимоотношений с другими людьми.
Наиболее важными факторами из тех, которые влияют на поведение человека на работе, являются следующие:
1. Индивидуальные различия — при планировании видов работ, подготовке программ повышения квалификации, аттестации и консультировании штата, разработке системы материального поощрения и при работе с жалобами и дисциплинарными проблемами необходимо помнить, что все люди различны. Что подойдет для одного человека, может не подойти для другого. Способности, склонности и интеллект различаются в очень широких пределах, и надо быть особенно внимательным при подборе подходящих людей для определенных видов работ и их должной переподготовке. Характеры и установки также различаются. Важно уделить внимание управлению этим многообразием. Кроме того, следует учитывать все аспекты, связанные с трудовой занятостью женщин, людей различных этнических групп, людей с инвалидностью и пожилых людей.
2.0 характерах не следует судить упрощенно, исходя из стереотипных черт характера. Люди сложны, и они меняются, это следует принимать во внимание. Задача специалистов по ЧР и менеджеров в целом заключается в том, чтобы, принимая и понимая эти различия и в полной мере учитывая их, в конце концов добиваться того, чтобы люди соответствовали требованиям ситуации. Всегда существует некий предел, до которого организация, рассчитывающая на коллективные усилия для достижения своих целей, может подстраиваться к индивидуальным потребностям людей. Но организация должна понимать, что то давление, которое она оказывает на сотрудников, может привести к стрессам и снизить показатели работы.
3. Суждения о людях. Мы все приписываем другим людям определенные мотивы и пытаемся понять причины их поведения. Мы должны, однако, быть осторожными и не составлять упрощенных мнений о причинах чужих поступков, особенно когда мы оцениваем показатели работы.
4. Теория ориентации — значение теории ориентации заключается в том, что она подчеркивает важность влияния факторов окружения на мотивацию в работе.
5. Ролевая теория — теория ролей помогает нам понять, что людям необходимо пояснять, какого поведения от них ожидают, и, планируя работу, обеспечивать, чтобы роли не содержали несоответствующих элементов. Следует также располагать информацией о потенциальном ролевом конфликте, чтобы предпринять меры для снижения стресса.
Управление группами
В ходе взаимодействия сотрудников в группе и выполнения обязательных и вспомогательных функций группа порождает идеологию, которая влияет на отношения и действия ее членов и степень их удовлетворенности.
Сплоченность возрастет, если у группы сильная идеология и отдельные члены прочно отождествляют себя с группой. В этом случае будут развиваться групповые нормы или неписаные правила, которые определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Однако сплоченность группы может приводить как к положительному, так и к отрицательному результату Окружение группы может ослаблять здравый смысл
Быть "одним из нас" не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонности к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде — это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность.
Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, ссылается на эти нормы или на других членов группы перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.
Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа — согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Давление на члена группы может вызывать проблемы, если:
— личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
— членство в группе не вызывает чувства гордости;
— член группы не полностью включен в нее.
Выделяют четыре стадии развития группы:
— формирование, когда имеются тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
— смятение, когда существуют конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
— установление норм, когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;
— эффективность, когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.
Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.
Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.
Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.
Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других.
Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.
Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.
Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.
Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху. Описание несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:
1. Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
2. Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.
3. Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.
4. Люди не слушают друг друга.
5. Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
6. В принятии решений участвуют не все члены группы.
7. Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
8. Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
9. Отдельные члены команды выходят из игры, предоставляя другим выполнять работу за них.
10. Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
11. Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу. Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Выделяют следующие типы ролей, которые играют члены команды:
— председатель, который руководит деятельностью команды;
— разработчик, точно определяющий методы, которые команда должна использовать в работе;
— организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
— "фабрика идей" — тот, кто создает идеи и стратегии;
— исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
— оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;
— исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
— "доводящий дело до конца" — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.
Управление организациями
То, как функционируют организации, определяется двумя факторами: структурой и процессами, которые протекают внутри них в соответствии с внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, т. е. ценности и нормы, которые обусловливают поведение сотрудников.
О том, как функционируют организации, написано много.
Классическая, или научная, школа менеджмента, представленная X. Файолем, Ф. Тейлором, верила в контроль, порядок и соблюдение формальных условий. Считалось, что организациям необходимо свести к минимуму возможность неуместных и неконтролируемых неформальных связей, оставив место только формальным отношениям.
Бюрократическая модель организации представляет организацию как машину, и поэтому ее можно связать с некоторыми идеями, возникшими в классической школе. Самая эффективная форма организации — та, где личные отношения и нерациональные, эмоциональные соображения не мешают ей.
Функционирование организации следует рассматривать как открытую систему, которая все время подвергается воздействию окружающей среды и, в свою очередь, влияет на нее. Основная характеристика организации как открытой системы состоит в том, что она преобразует вводимые ресурсы в продукцию в рамках своей среды.
Основной принцип социотехнической модели организации состоит в том, что любая система организации, технические или рабочие аспекты взаимосвязаны с человеческими или социальными аспектами. Упор сделан на взаимоотношения между техническими процессами преобразования, выполняемыми в организации, с одной стороны, и структурами рабочих групп и управления предприятием — с другой.
Рассмотрим общую структуру современной организации, предусматривающую:
— ключевые организационные процессы — деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений;
— учет внешней среды — в "рабочую" среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты; более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;
— персонал и материальные активы — работники, недвижимость и оборудование;
— формальные требования организации — социальная система, технология, созданные, чтобы регулировать действия работников.
Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией того, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.
Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по различным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.
Структуру организации можно рассматривать как основу, которая позволяет организации работать. Она состоит из отделов, структурных подразделений, рабочих групп, в которых выполняются работы, связанные с деятельностью организации. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ и определяет иерархию управления — "субординацию", — ясно показывая, таким образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.
Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указаны их работа и их положение в иерархии, а отношения власти отмечены прямыми линиями.
Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов.
Организационные схемы используются для того, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями, они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы, что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие — в общении между собой и как они истолковывают данные им роли.
Каждая организация имеет свою структуру
Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.
Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом.
Наилучшая структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:
—линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— линейно-штабная;
— дивизионная;
— матричная.
Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.
Достоинства линейного типа структуры:
—установление четких и простых связей с подразделениями;
— получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
— полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
— обеспечение единства действий сверху донизу.
Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик (рисунок 12.1).
Рисунок 12.1 —Линейная структура управления
Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.
Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений (рисунок 12.2).
Рисунок 12.2 — Функциональная система управления
Достоинства функциональной системы управления:
— повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
— повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.
Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.
Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.
Линейно-функциональная структура (рисунок 12.3) основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.
Рисунок 12.3 — Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.
Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.
Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.
Линейно-штабная структура (рисунок 12.4) представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.
Рисунок 12.4 — Линейно-штабная структура управления
Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.
Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.
Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.
На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система подразделяется на относительно самостоятельные блоки.
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.
Штаб-1 — штаб для руководителя организации.
Штаб-2 — штабы специалистов при руководителе среднего уровня.
Исполнитель — исполнители низшего уровня.
Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.
Дивизионная структура (рисунок 12.5), повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.
Рисунок 12.5 — Дивизионная структура управления
Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).
Матричная структура (рисунок 12.6) допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.
Рисунок 12.6 — Матричная структура управления
Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.
Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды. Возможна смешанная структура управления (рисунок 12.7).
Рисунок 12.7 — Смешанная структура управления
Дата: 2019-02-02, просмотров: 252.
