Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности и выбора организацией партнера для организации совместного выпуска продукции.

Существует ряд методов оценки конкурентоспособности организации, предоставляющей различные услуги или реализующей определенные товары.

Каждый из методов оценки конкурентоспособности характеризуется наибольшей точностью оценки при использовании в определенных случаях^[6].

В современных условиях развития рыночных отношений формирования конкурентной среды, решение проблем конкурентоспособности хозяйствующих субъектов становится стратегическим ресурсом экономики России. Особенно актуальна эта проблема для машиностроительной отрасли. Проблема повышения конкурентоспособности продукции машиностроения и в целом эффективного управления конкурентоспособностью стоят сегодня очень остро.

Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны.

Большой вклад в изучение проблем повышения уровня конкурентоспособности внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М.В. Ахматова, Г.Л. Багиев, А.В. Глухов, Е.П. Голубков, П.С. Завьялов, А.Н. Захаров, Ф. Котлер, В.В. Кулибанов, В.А. Федорович, В.З. Черняк, А.Н. Чубинский, В. Г. Шеметов и др.

Представленные авторы принимали активное участие в разработке теоретических и методических аспектов оценки конкурентоспособности предприятия. Автором работы систематизированы и классифицированы методы оценки конкурентоспособности предприятия.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности предприятия можно разделить на 2 группы: расчетные (метод рейтинговой оценки, оценка на основе расчета доли рынка, метод оценки на основе теории эффективной конкуренции, метод оценки на основе потребительной стоимости) и теоретические (матрица БКГ, модель «Привлекательность – преимущества в конкуренции», матрица конкуренции по М. Портеру, метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»)^[7].

Что касается оценки конкурентоспособности предприятия, то используемые в настоящее время методики, несомненно, основываются на перечисленных выше классических моделях. Приведем некоторые их них: метод регрессионных моделей, метод на основе экспертных оценок, метод на основе преимущества рынков, метод на основе финансовых показателей^[8].

Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности предприятий представим в сводной таблице.

Приведенная авторами данной статьи классификация делает наглядной систему оценок конкурентоспособности предприятия.

Данная классификация далеко не полная и в дальнейшем будет пополняться новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности.

Представленные выше методики оценки конкурентоспособности предприятия говорят о наличие огромного количества методов управления конкурентоспособностью. Однако эти методы не дают полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия, так как при их использовании учитываются не все аспекты деятельности машиностроительного предприятия.

Существуют и другие методики оценки конкурентоспособности, рассмотрим некоторые их них:

1. Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, которая состоит из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

Главная особенность этой модели заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса были рассмотрены не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и более субъективные характеристики бизнеса - изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

2. Модель Arthur D. Little (ADL/LC) была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Данная модель позволяет обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования. Кроме того, данная модель дает возможность менеджерам получить мощный инструмент для проведения анализа портфельных стратегий, использования разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

3. SWOT - анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – это ситуационный анализ где S – сильные стороны, W – слабые стороны, O – возможности, T – опасности, угрозы. SWOT - анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. В процессе ситуационного анализа используют внешнюю и внутреннюю среду. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие могут открыть для нее возможности.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее между ними устанавливается связь. Для этого разрабатывается матрица SWOT.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет, появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для предотвращения влияния угроз. Для пар «СЛУ» необходимо выработать стратегию, позволяющую как вскрыть опасности и возможности, но и уметь оценить их влияние и применить при выборе стратегии.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов организации обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, организации могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности – выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуг, и какое место занимает организация по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительских ценностей позволяет также выявить те области, в которых организация наиболее уязвимо от действий конкурентов.

В заключении можно сделать вывод о том, что для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

При этом формирование конкурентных преимуществ организации позволяет ей в дальнейшем эффективно развиваться и конкурировать. Использование конкурентных преимуществ определяется выбором стратегии, что позволяет более прочно закрепится на рынке предоставляемых товаров и услуг.

В общем, формирование конкурентных преимуществ, это комплекс мероприятий, направленных на реализацию и совершенствование как производства товаров и услуг, так и организационных процессов компании в целом.