1

Культура управления – это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.

Культура управления имеет следующие виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.

Понятие культуры управления тесно связано с понятием культуры организации в целом.

Культура организации – это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации. Культура организации сейчас все больше рассматривается как важный фактор прибыли и конкурентоспособности социальной организации, как фактор успеха, эффективности деятельности. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы управленцев всего мира. В отличие от национальной культуры, которая имеет весьма инерционный характер, культура организации может значительно измениться в течение непродолжительного времени (месяцы, годы). Методы формирования позитивной культуры организации, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, имеются многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры многих организаций. Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют «культурной революцией» в управлении.

Здесь также уместно рассмотреть понятие стиля управления.

Стиль управления определяется как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей или как основная часть деятельности руководителя, взаимно зависящая от характера руководителя, компетенции сотрудников и ситуации, в которой находятся руководитель и сотрудники. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Конкретный стиль – это сугубо индивидуальное явление, его никто повторить не может: он обусловлен личными качествами конкретного руководителя, в первую очередь соотношением его интеллекта и воли, изменяясь в диапазоне от руководителя-интеллектуала до руководителя-«бульдозера».

Общий стиль – это совокупное отражение объективных и субъективных факторов, определяющих тот или иной характер стиля. Различают три разновидности стиля: авторитарный (директивный, автократический), демократический и либеральный (свободный, невмешательский).

Руководитель авторитарного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, идти на расчетливый риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.

Демократический стиль – наиболее продуктивный. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпочитает на то, «что сопротивляется», то есть на имеющих и отстаивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором он видит соратника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру больше всего требований, соответствовать которым способен далеко не каждый.

Совершенствование стиля работы руководящих кадров в современных условиях – это прежде всего задача совершенствования содержания их подготовки. Управленческие кадры, получающие полноценное управленческое образование, получают вместе с ним знания и умения, позволяющие им самостоятельно выбирать и направление, и содержание как адаптации, так и совершенствования стиля своей работы.

2

Поскольку понятие культуры управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней.

1. Нормативный метод. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т. д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т. д.

2. Сравнительный, сопоставительный метод, имеющий ряд разновидностей. Одна из таких разновидностей – метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

- выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него (это обеспечивается с помощь методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования);

- систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т. е. свидетельства об определенном уровне культуры управления – низком, среднем или высоком, при этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Другая разновидность – сопоставление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления «у них – у нас». Речь идет о сравнении одного учреждения с каким-то другим конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории России (сравнение «со своими») и / или другой страны (сравнение «с чужими»).

3. Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть». Данный способ соединяет аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения пять лет назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и плохими условиями хранения документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («должно быть»).

Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.

3

Управление «культурными изменениями» – наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т. д.

В конкретных условиях всегда складывается определенная последовательность (технология) проведения «культурных изменений». Несмотря на различие, можно выделить несколько характерных этапов.

1-й этап – «давление информации» на руководство, которое начинает понимать необходимость определенных изменений.

2-й этап – подкрепление «давящей информации», когда руководство старается более детально понять те или иные проблемы, связанные с возможной реализацией изменений. Здесь происходит прикидка предстоящих изменений, требуемых ресурсов, последовательности поведения и т. д.

3-й этап – диагностика тех участков или процессов работы, на которых намечаются изменения.

4-й этап – создание определенной «машины изменений», т. е. структуры (специальной или в рамках существующей, комбинированной), которая обеспечивает проведение изменений. Используются различные средства влияния на персонал с целью превращения его в «сторонника изменений».

5-й этап – деятельность «машины изменений» с отслеживанием получаемых результатов, преодоление сопротивления изменениям с помощью различных средств.

6-й этап – оценка полученных результатов по проведению «культурных изменений».

4

Руководителей-изменителей, т.е. руководителей, склонных к осуществлению изменений, встречающихся на практике, можно разделить на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два – к желательным (табл. 4).

Таблица 4 – Типы руководителей-изменителей по компетентности