1. Кадровый менеджмент в социальной работе.
2. Методы оценки персонала социальных служб.
3. Аттестация работников в социальных службах.
4. Теории мотивации деятельности.
5. Мотивация труда социального работника.

1

Кадры – главная составляющая социальной работы. Различают социальных работников и специалистов по социальной работе.

Социальный работник – лицо, закончившее среднее профессиональное учебное заведение по профилю социальной работы.

Специалист по социальной работе – лицо, закончившее высшее учебное заведение по профилю социальной работы. Специальность введена постановлением Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам «О дополнении Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих – специалист по социальной работе» от 23 апреля 1991 г. № 92.

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу – работа – изменения в работе».

1. Оценка персонала при приеме на работу.

2. Должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.

3. Условия труда – физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа – дом» и др.

4. Система оценки в процессе работы (оценка результатов труда – индивидуального и коллективного).

5. Должностное продвижение, ротации.

6. Повышение квалификации персонала – руководителей, специалистов, «полевых» работников, технического и вспомогательного персонала.

7. Системы перевода, перехода, увольнения, сокращения.

В каждой системе используются как организационные, так и социально-психологические и психологические средства. Например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т. д.

2

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту. Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно:

- отбирать кандидатов при приеме на работу;

- определить соответствие работников требованиям должности;

- оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;

- сформулировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;

-подойти к повышению квалификации персонала индивидуально и разработать систему внутриорганизационного обучения.

Существует множество методов оценки персонала.

1. Анализ кадровых данных, листков по учету кадров, личных заявлений, автобиографий, документов об образовании, характеристик, заключений о семье и т. п.

2. Интервьюирование. Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме.

3. Анкетирование. Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств работника и их последующего анализа.

4. Социологический опрос.

5. Наблюдение за оцениваемым работником.

6. Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов с помощью заранее разработанных методик.

7. Экспертная оценка. Определение совокупности характеристик и получение экспертных оценок идеального работника.

3

Аттестация – это:

1) организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период (данный аспект называется целевым);

2) определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать); фиксированные формы оценки (какие формы разработаны, кем и как они должны заполняться); методы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка) – данный аспект принято считать организационно-процедурным;

3) получение итоговых данных, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур – этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым.

В соответствии с данными значениями понятия «аттестация» необходимо выделить следующие ее составляющие:

- Положение о порядке проведения аттестации – нормативно-регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам;

- показатели работника – конкретные предметы, которые подлежат оценке в процессе аттестации и конкретная оценка которых зафиксирована в соответствующих аттестационных документах; наиболее распространенными показателями для оценки выступают образование, стаж работы, профессиональная компетентность, стиль работы, способности, качества, повышение квалификации работника, подлежащего аттестации и др.;

- документы, используемые при проведении аттестации, – оценочные формы официального характера, в которых зафиксирована постоянная информация с последующим заполнением переменно-оценочных и итоговых данных.

4

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Данные теории в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели следующие теории:

- иерархия потребностей по А. Маслоу;

- теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

- теория потребностей Дэвида Мак Клелланда;

- двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно им поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости;

- модель Портера – Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер

5

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями учреждения.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты (помощи), специалиста по социальной работе, «полевого» социального работника.

Материальная мотивация. Мотивы: стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%; выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный проезд на городском транспорте; стабильность рабочего места. Антимотивы: низкий должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования.

Организационная мотивация. Мотивы: удобно добираться до места работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию материнства. Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения; отсутствие нормального обеспечения рабочего места канцтоварами.

Социальная мотивация. Мотивы: достаточно большая общественная значимость выполняемой работы; часто испытываю удовлетворение от выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования; предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами коллектива. Антимотивы: не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя; редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по службе; конфликты с вышестоящим руководителем.

Информационная мотивация. Мотивы: доступность необходимой информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые испытывают в ней соответствующую потребность. Антимотивы: поиск нужных документов с использованием личных связей; отсутствие различной литературы по теории и практике социальной работы с разными группами населения; слабое использование компьютерной техники в повседневной работе.

Наиболее часто используются 2 метода исследования мотивации персонала, которые используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками системы социальной защиты населения.

Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на 2 равные части: левая имеет заголовок «Мотивы», а правая – «Антимотивы». Участник опроса должен заполнить эту форму.

При этом могут быть два варианта. В первом каждый просто указывает мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит называть мотивы и антимотивы по нисходящей, т. е. от ведущего мотива и антимотива.

Полученная информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения. При обработке информации аналитики могут выделить определенные группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.

Второй метод – опросная анкета. Она имеет две части: в левой указаны мотивы, в правой – антимотивы по каждой группе. Справа в колонке «Баллы» опрашиваемый должен указать по балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Полученная оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.

Поскольку мотивация / антимотивация – дело деликатное, желательно проводить анонимный опрос.