В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческо­го персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч - численность управленческого персонала определенной про­фессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;

 - среднее количество определенных действий (рас­четов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);

 - время, необходимое для выполнения едини­цы  в рамках  i-го вида управленческих функций;

 Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответст­вующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кнрв = Кдр • Ко • Кп

где Кдр. - коэффициент, учитывающий затраты на дополнитель­ные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (∑ m ∙ t); как правило, находится в пределах 1,2 < Кдр < 1,4;

Ко - коэффициент, учитывающий за­траты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

 Кп - коэффициент пе­ресчета явочной численности в списочную.

2. Метод расчета по нормам обслуживания, показывающее зави­симость рассчитываемой численности от количества обслужи­ваемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нор­мам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

tед. - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

- число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования;

Тпол - полезный фонд времени ра­ботника за день (смену);

 Тд - время, необходимое для выполне­ния работником дополнительных функций, не включаемых в tед.

Кп - коэффициент пе­ресчета явочной численности в списочную.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

    Численность работников по рабочим местам рассчитывается по формуле                    

- число рабочих мест (необходимое число работников)

- коэффициент загрузки

-  коэффициент пе­ресчета явочной численности в списочную.

Нормативы численности определяются следующим образом

Коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Коэффициент пересчета можно определить ис­ходя из баланса рабочего времени 1-го работника для плано­вого календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабо­чих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две группы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

4. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами.                                                                                                                               

4.1. Расчет числовых характеристик применяется когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производ­ства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший поря­док расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

4.2. Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Тp - трудоемкость работ; a - постоянная величина; b - коэф­фициент регрессии; х - влияющий фактор

 4.3. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких парамет­ров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффици­ентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффи­циент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции ис­пользуется следующая зависимость:

 или

где , - значения параметров (между которыми устанавливает­ся теснота связи) по i-му измерению;

,  - средние арифме­тические значения соответствующих параметров;

n - количество измерений параметров и - (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значе­ний параметров).

5. Методы экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю­щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

5.1. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

5.2. Расширенная экс­пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале.

Расчет фактической потребности учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

К внеплановому выбытию относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициа­тиве администрации; длительная болезнь сотрудника; дополни­тельные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ­водиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

6. В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалис­тов в развитой хозяйственной системе составляются проектиров­ки потребности в специалистах для менее развитой системы. Пред­принимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения пер­спективной нехватки или избытка кадровых ресурсов.

Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (на­пример, по подбору или обучению персонала, ориентирован­ного на изменение продукции или услуг организации).

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

Планирование показателей по труду

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Карта организации дает возможность установить прямые свя­зи с родственными организациями, получить в случае необходи­мости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Общеэкономические по­казатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами.

Кадровые показа­тели дают возможность оценить рациональность профессиональ­ной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Расходы на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возмож­ность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рацио­нальности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до прове­дения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоро­вью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмен­том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности ч персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выжива­ния в условиях рынка.

В условиях рынка и конкуренции меняется последователь­ность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду.

При этом можно выделяют 3 вида анализа:

1. Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база - банк данных об организациях-конку­рентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, чис­ленности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты, об уровне дивидендов и др.

Сопоставление внешних данных с собственными показателями дает возмож­ность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые по­казатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

2. Текущий анализ, направлен на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланиро­ванных и причин этих отклонений. При этом данные, получен­ные в результате анализа, должны сопоставляться не только с показателями своей организации, но и с показателями, достигнутыми конкурентами.

Опираясь на результа­ты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

3. Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показа­телей. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изме­нений издержек на персонал, производительности труда, численности персонала, а затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, вы­явить слабые места и определить пути повышения конкуренто­способности коллектива.

Планирование производительности труда

Планирование производительности труда - определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечи­вающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдель­ной организации, их можно разделить на две группы:

• внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, рыночные механизмы, конкуренция, социально-экономическая ситуация и положение в отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обес­печенность природными ресурсами, культура и социальные ценности и пр.);

• внутренние, т. е. находящиеся под управлением организа­ции  (организационные вопросы, тру­довые отношения, технология, средства производства, качество продукции, усло­вия труда, информация и пр).

В недавнем прошлом при планиро­вании производительности труда в отечественных организациях использовались два метода: прямого счета и пофакторный.

1. Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост произ­водительности труда.     Последовательность действий:

1. определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий;

2. определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом на основании рассчитан­ной плановой численности персонала и планового выпуска продукции

2. Пофакторный метод предполагает выделение факторов, ока­зывающих влияние на уровень и рост производительности труда и оценку их воздействия. При прогнозировании на определенный период используют действующую методику расчета влияния факторов на рост производительности труда.