Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели и задачи предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно.

Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием. В данных лекция приведена точка зрения, предполагающая две стороны целеполагания: в качественные характеристиках и в количественной оценке. Таким образом, стратегические цели представляют собой направления, в ко­торых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой сто­роны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, не­обходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубеж­ной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характери­стикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Про­исходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (ко­личественная оценка).

 Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия – это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Главный вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что  хочет достичь предприятие?

Формулирование стратегических целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не фор­мализовать и, тем более, определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирова­ния целей развития. Можно лишь попытаться предложить принципиаль­ные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организаци­онно-правовой формы и сфер деятельности.

		Дает ответ на вопрос: Как достичь стратегические цели?   Как   Как						Дает ответ на вопрос: Что хочет  достичь предприятие?

Рисунок 2.2 – Общая схема выработки стратегии, исходя из стратегических целей предприятия

Как правило, предприятие может быть сосредоточено не на единственной цели, а может определить несколько наиболее значи­тельных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по от­ношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конку­рентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

- внедрение на новые рынки;

- применение новых технологий;

-  использование новых методов организации производства.

     Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаи­мосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та орга­низация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресур­сов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Формируется способность органи­зации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генериро­вания доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в орга­низации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим орга­низациям (особенно российским) не представляются важными, по­скольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, пред­принимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном пери­оде, который на российском рынке связан с установлением ста­бильности, хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха орга­низации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату, более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы[8, стр.97].

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

Таблица 2.1 - Значимость целей для американских компаний

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра­диционным является утверждение о том, что фирма должна макси­мизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный ре­цепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный спе­циалист по планированию А.Дж. Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку это­го равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятель­ности одновременно означает существенное повышение риска.

Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на про­тяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает воз­можности получения долгосрочной прибыли.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма будет обращать внимание только на интересы акционеров и не будет обращать внимание на остальные интересы, то подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном - создаст серьезные финансовые проблемы. Игнорирование мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов  и уменьшению объема продаж. Если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы.

 Использование конкретных показателей целеполагания суще­ственно различается в зависимости от страны, где расположено пред­приятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или сово­купные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами. В Японии наблюдается приоритете объема продаж и массы прибыли, вознаграждение наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа пред­приятия, можно сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи­цированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что спе­циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения при­были. Диверсифицированные компании, как многопродуктовые, нуж­даются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль[7].

Таблица 2.2 - Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Требования к стратегическим целям и их структуризация по функциональной принадлежности

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания.

В мировой практике менеджмента существует специальная технология постановки целей под названием SMART (в русском переводе – СМАРТ). Эти принципы применимы как для стратегического, так и тактического планирования.

Общие принципы постановки SMART - целей предложил в 1954 г. Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента». С тех пор концепция SMART получила широкое распространение во всем мире, появились различные варианты расшифровки аббревиатуры SMART. Постановка SMART-целей не является жестко алгоритмизированной и допускает известную степень свободы.

Суть концепции сводится к следующему: цели, которые разрабатываются предприятием, должны быть SMART, то есть «умными». Это означает, что цели должны быть:

1)  S (Specific) – конкретными и точными. Цели должны быть определены четко и не допускать множественного толкования. Результат достижения целей должен быть понятен всем исполнителям.

2)  M ( Measurable ) – измеримыми. Постановка расплывчатых целей, с одной стороны, дезориентирует персонал, с другой стороны, лишает руководство возможности оценить результаты проделанной работы по достижению целей;

3) A (Achievable) - достижимыми, доступными. Цели не должна быть легкими в достижении, но в то же время они должны быть досягаемыми. Невозможно мотивировать персонал на выполнение недосягаемых целей.

4) R (Realistic) - реалистичными, практическими, обоснованными. Цели не должны вступать в противоречие между собой, а также с имеющимися ресурсами;

5) T ( Time - bound , Time - based ) - определенными во времени. Цель, не ориентированная во времени – то же самое, что отсутствие цели.

Таким образом, стратегические цели должны быть ясными, четкими, измеримыми, определенными во времени, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Общие требования к формулированию стратегических целей предприятия указаны на рисунке 2.3.

Рисунок  2.3 – Требования к стратегическим целям

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Для некоммерческих организаций приоритет может отдаваться социальным целям. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % к такому-то году за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду;

4) освоение таких-то новых видов продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Иногда происходит некоторая путаница или отождествление понятий миссии и целей стратегического планирования. Это скоррелированные понятия, но между ними есть существенные отличия.

Таблица 2.3 - Различия между миссией и целями предприятия

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная их функциональная структуризация. Детальная постановка целей, которая приведена ниже, производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Пример структурирования стратегических целей для службы маркетинга приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Пример структурирования стратегических целей предприятия для службы маркетинга

Идеальным случаем является доведение до всего персонала общих стратегических целей предприятия, а также доведение до персонала детализированных целей по его функциональной принадлежности. Опыт показывает, что, в фирмах с небольшой численностью, где результат работы зависит практически напрямую от каждого работника фирмы, необходимо понимание стратегии предприятия каждым работником.

Обычно детализированные цели доводятся до всего персонала отдельными распорядительными документами после окончания восьмого этапа стратегического планирования - «Разработки стратегического плана».

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.