Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Требования к стратегическим целям и их структуризация по функциональной принадлежности

 

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания.

В мировой практике менеджмента существует специальная технология постановки целей под названием SMART (в русском переводе – СМАРТ). Эти принципы применимы как для стратегического, так и тактического планирования.

Общие принципы постановки SMART - целей предложил в 1954 г. Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента». С тех пор концепция SMART получила широкое распространение во всем мире, появились различные варианты расшифровки аббревиатуры SMART. Постановка SMART-целей не является жестко алгоритмизированной и допускает известную степень свободы.

 

Суть концепции сводится к следующему: цели, которые разрабатываются предприятием, должны быть SMART, то есть «умными». Это означает, что цели должны быть:

1)  S (Specific) – конкретными и точными. Цели должны быть определены четко и не допускать множественного толкования. Результат достижения целей должен быть понятен всем исполнителям.

2)  M ( Measurable ) – измеримыми. Постановка расплывчатых целей, с одной стороны, дезориентирует персонал, с другой стороны, лишает руководство возможности оценить результаты проделанной работы по достижению целей;

3) A (Achievable) - достижимыми, доступными. Цели не должна быть легкими в достижении, но в то же время они должны быть досягаемыми. Невозможно мотивировать персонал на выполнение недосягаемых целей.

4) R (Realistic) - реалистичными, практическими, обоснованными. Цели не должны вступать в противоречие между собой, а также с имеющимися ресурсами;

5) T ( Time - bound , Time - based ) - определенными во времени. Цель, не ориентированная во времени – то же самое, что отсутствие цели.

Таким образом, стратегические цели должны быть ясными, четкими, измеримыми, определенными во времени, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

 

Общие требования к формулированию стратегических целей предприятия указаны на рисунке 2.3.

Рисунок  2.3 – Требования к стратегическим целям

 

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Для некоммерческих организаций приоритет может отдаваться социальным целям. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % к такому-то году за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду;

4) освоение таких-то новых видов продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Иногда происходит некоторая путаница или отождествление понятий миссии и целей стратегического планирования. Это скоррелированные понятия, но между ними есть существенные отличия.

 

Таблица 2.3 - Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, не имеет временных определений	Предполагают сроки их достижения
Направленность информации	Ориентирована на внешнюю среду – потребителей, регион, общество, их интересы, ценности и приоритеты	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности
Особенности формулировки	Формулируется в общих терминах и отражает образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности
Измеряемость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	Чаще количественно измеримы

 

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная их функциональная структуризация. Детальная постановка целей, которая приведена ниже, производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Пример структурирования стратегических целей для службы маркетинга приведен на рисунке 2.4.

 

 

 

                                                                                                                               

Рисунок 2.4 – Пример структурирования стратегических целей предприятия для службы маркетинга

    

Идеальным случаем является доведение до всего персонала общих стратегических целей предприятия, а также доведение до персонала детализированных целей по его функциональной принадлежности. Опыт показывает, что, в фирмах с небольшой численностью, где результат работы зависит практически напрямую от каждого работника фирмы, необходимо понимание стратегии предприятия каждым работником.

Обычно детализированные цели доводятся до всего персонала отдельными распорядительными документами после окончания восьмого этапа стратегического планирования - «Разработки стратегического плана».

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Методы экспертных оценок

Современный метод экспертного оценивания представляет со­бой синтез традиционной экспертизы, математических процедур обработки и анализа их результатов. Идея экспертного оценивания состоит в том, что для получения необходимой новой информации привлекаются компетентные эксперты. Эксперты проводят интуи­тивно-логический анализ какого-либо вопроса с целью вынесения суждения по нему.

Данная группа методов стратегического анализа предполагает учет субъективного мнения экспертов о текущем и будущем состоянии. Экспертные оценки разделяются на:

- индивидуальные;

- коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относятся методы «интервью», аналитически записки. Коллективные экспертные оценки включают метод «мозговой атаки», метод Дельфи, метод комиссий.

Индивидуальные экспертные оценки постепенно стали особой разновидностью опроса экспертов. Отдельный эксперт обладает ограниченными возможностями прогнозирования. Его сильная сторона как специалиста — на­копленные им знания, опыт, определенная логика мышления — не­редко оборачивается его слабой стороной: «груз прошлого» мешает эксперту подняться над уровнем привычных тенденций и осо­знать необходимость качественных изменений.

 Коллективная работа экспертов помогает совместно преодолеть этот недостаток. Результатом опроса экспертов является обычно не про­сто «усредненное» мнение группы специалистов. Идет процесс объек­тивизации субъективных оценок, что при соблюдении известных мето­дических требований заметно повышает надежность прогноза.

К основным этапам организации процесса экспертного оцени­вания относят:

- формирование цели и задач экспертного оценивания, приня­тие решения о проведении экспертного оценивания;

- формирование группы управления из штата высшего звена управления, которая докладывает о результатах экспертизы;

- выбор метода получения экспертной информации и способов ее анализа;

- формирование экспертной группы;

- формирование анкет-опросников;

- экспертиза (опрос экспертов);

- обработка и анализ результатов экспертизы;

- интерпретация результатов;

- составление отчета.

Цель и задачу экспертного оценивания формулирует заказчик, он же принимает решение о том, когда, где и как ее проводить, какие результаты должны быть получены и в какой форме представлены.

При проведении анализа экспертными методами необходимо соблюдать следующие требования:

1) Состав и квалификация рабочей группы экспертов должны соответствовать изучаемой проблеме, а число экспертов, как пра­вило, — не менее 10 человек (норма управляемости).

2) Все методы предусматривают однозначное понимание вопросов и относительную независимость экспертов.

3) Перед опросом экспертов следует уточнить направления раз­вития анализируемой системы и составить сценарий, отражающий цели, подцели и средства их достижения.

4) Обработка материалов экспертного опроса должна осуществляться с помощью статистических приемов. При обработке результатов экспертных оценок по относитель­ной важности проблем среднее значение, дисперсия и коэффи­циент вариации исчисляются для каждой оцениваемой проб­лемы.

На практике применяются различные процедуры экспертных опросов, определяющие:

- характер контактов экспертов друг с другом (анонимный или нет), т.е. очные или заочные опросы;

- обратную связь в работе экспертов (наличие или отсутствие воз­можности самообучения в процессе экспертизы), т.е. одно­разовые иди многоразовые (в несколько туров) опросы.

 

    Одной из главных разновидностей коллективного очного опроса является так называемый метод «мозгового штурма» или «коллективная генерация идей». В основе этой методики лежит организация коллективного обсуждения проблемы путем стимулирования влияния друг на друга и создания «цепной реакции идей». Ключевые звенья такой организации работы:

    1) категорический запрет на критику любого мнения, оценки, рекомендации, высказанных во время заседания экспертов, независимо от впечатления, которое они на первый взгляд производят;

    2) подбор специалистов примерно равного научного и должностного статуса (чтобы избежать «давления» авторов);

3) максимальная краткосрочность сессии (не более 1.5-2 ч);

  4)  четкая формулировка поставленной на обсуждение проблемы;

  5)  скрупулезная регистрация высказываний.

Один из ведущих экспертов назначается руководителем экспертной сессии. В его обязанности входят подготовка проб­лемы, обеспечение подготовки, проведение и обработка материа­лов сессии. Кроме того, он является высшей инстанцией, к которому можно апеллировать при возникновении каких-либо не­доразумений.

Далее в дело вступает центральное звено — эксперты-генерато­ры, отличающиеся способностью высказать нетривиальные, ори­гинальные идеи. Затем — эксперты-модераторы, в задачу которых входит «приглушение», «притормаживание» обсуждения явно случайных, непродуманных или не относящихся к делу идей с целью возвращения дискуссии в намеченное русло.

Потом им на смену приходят эксперты-аниматоры, стремящие­ся оживить заглохшие почему-либо конструктивные идеи.

Наконец, эксперты-селекторы (желательно уже после заверше­ния сессии) оценивают высказанные предположения, идеи, реко­мендации, отбирают наиболее конструктивные и дают сводку ру­ководителю, который подводит итоги.

Другая разновидность очного опроса экспертов — метод комиссии (или традицион­ная дискуссия). Это обычный обмен мнениями, в ходе которого каждый участник имеет право задавать вопросы выступающему,  критиковать, выступать неограниченное число раз.

Такая процедура имеет относительно низкий коэффициент по­лезного действия. Сильной стороной этого метода является обес­печение мгновенной обратной связи и быстрое обучение экспер­тов.

Третья разновидность — «метод отнесенной оценки». В осно­ву этого метода положена процедура итерации заочного опроса, то есть процедура повторения нескольких циклов дискуссии с выясне­нием сущности наметившихся разногласий и постепенной разра­боткой единого мнения. Простейшей разновидностью заочного опроса экспертов является разовый анонимный опрос.

Существенный недостаток заочного опроса экспертов, заклю­чающийся в низком коэффициенте полезного действия, породил другой вариант заочного опроса, так называемый «метод отнесенной оценки», получивший большую известность под названием  метод Дельфи.

В основу этого метода положена идея о потенциальной воз­можности самообучения экспертов при проведении заочного опроса в несколько туров. Выделяют две его основные характеристики:

1) анонимность ответов. Мнение экспертов получают посредством формального опросного листа, обычно по почте, что по­зволяет избежать проблем лидерства в группах;

2) контролируемая итерация. Взаимодействие осуществляется путем систематической процедуры проведения нескольких итераций опросов. Каждый эксперт опрашивается несколько раз, и после каждой серии вопросов производится ана­лиз результатов и согласование мнений.

После первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характе­ристиками. Во втором туре они получают возможность либо сбли­зить свое мнение с большинством, либо изучить и обсудить причи­ну отклонения. В третьем туре новая информация позволяет еще раз пересмотреть точку зрения.

 

Центральная компетенция

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада, которые разработали идею цен­тральной компетенции фирмы (core competence). Центральная ком­петенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, ко­торое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная (или ключевая) компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навы­ков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно вла­делец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой ком­петенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством имен­но как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиг­рать конкурентную гонку.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Пос­ле того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который фир­ма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе централь­ной компетенции заключается в том, что компания должна культи­вировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

- материальные — земля, здания, оборудование и т. д.;

- нематериальные – репутация, связи, бренд, патенты и т.д.

При этом источником центральной компетенции являются не просто ресур­сы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фир­мы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной ком­петенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?». При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фир­мы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Рассмотрим несколько примеров из практики, иллюстрирующих идею центральной компетенции.

1) Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фир­ма Nike - это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее централь­ную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производи­телей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности. Все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд.

Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профес­сиональной компанией W&K.

При этом Nike довела объемы произ­водства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год.

2) Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потре­бителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фир­мы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и та­ким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вку­сы, пр. В результате одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребите­лей, а также организация постоянного потока информации о каче­стве товаров, производимых фирмой, и использование этой инфор­мации в инновационной и производственной активности фирмы.

 

Города, регионы и страны также конкурируют друг с другом, пыта­ясь обеспечить для своих жителей наилучшие условия жизни. Пред­мет конкуренции здесь во многом схож с предметом конкуренции то­варов и фирм. С одной стороны, это цена, качество товаров и услуг для различных территорий, а с другой — качество и соответственно цена специфических услуг общественного сектора. Территории стремятся обеспечить собственное динамичное устойчивое развитие, которое на долгосрочной основе формирует условия повышения доходов населе­ния и бизнеса, функционирующего в городе, снижения уровня нище­ты, стабилизации политических и социальных условий.

Конкурентное преимущество территории (страны, региона, го­рода) — это преимущество, которое обеспечивает минимизацию издержек и(или) дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию. Территории кон­курируют друг с другом по следующим направлениям:

- жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города);

- создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутрен­них и иностранных инвестиций, улучшение инвестиционного и налогового климата;

- наличие квалифицированной рабочей силы;

- качество образовательных услуг;

- сохранение имеющихся производственных мощностей;

- повышение уровня коммунального обслуживания и услуг обще­ственного сектора (совершенствование набора и качества услуг, а так­же снижение цен на них);

- развитие индустрии гостеприимства и пр.

Традиционными конкурентными преимуществами многих территорий являются климат и близость к транспортным магистралям.

 

 

Общие характеристики

Размер фирмы Крупные, средние и мелкие Пол Матери с маленькими детьми Возраст Дети до 15 лет Стиль жизни Покупатели автомобилей «Jaguar» обычно более предприимчивы и менее консервативны, чем владельцы «Mercedes-Benz» География Небольшие южные общины как рынки магазинов сниженных цен

 

Продолжение таблицы 3.2

Анализ стратегических групп   При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп. Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп: - уровень продуктового разнообразия; - уровень географического охвата; - число выделенных рыночных сегментов; - используемые каналы распределения; - число торговых марок; - условия в области маркетинга; - уровень  интеграции; - качество товаров и услуг; - лидерство в области технологии; - возможности в области НИОКР; - позиции в области издержек; - использование производственных мощностей; - политика в области ценообразования; - структура собственности; - размер предприятия и др. Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки. Процедура конструирования карты стратегической группиров ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.       1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).       2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).       3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.       4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.     При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила: - основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой; - эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов; - эти переменные должны носить дискретный характер; - площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.          Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.        Рисунок 3.4 -  Анализ стратегических групп по Г. Гринли   Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции. М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий. Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5.   Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкурентная позиция Стратегичес-кое поведение Конкурентная стратегия Локальная Национальная Многонациональная Глобальная Быть лидером Превзойти существующего в отрасли лидера Войти в лидирующую пятерку Сохранить позицию Только выживание Экспансия путем приобретений и внутреннего роста Сохранение существую-щей доли и т.д.   Отступающий на защитные позиции Хорошо защищающий-ся, способный удержать существующее положение Находящийся в постоянном движении и росте и т.д.   В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное Консервативный последователь и.т.д. Стремление к ценовому лидерству Преследование, основанное на дифференциа-ции по качеству, имиджу и т. п.   Составление профиля среды   Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и сла­бости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для орга­низации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: - важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая; - влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — уме­ренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; - направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получает­ся интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.   Таблица 5.1 - Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)           Факторы среды Важность для отрасли Важность для предприятия Направленность влияния (+ или -) Степень важности Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4 Конкуренты         Правительство         Налоги         Финансы         Рынок         Профсоюзы         Другие факторы           Классификация стратегий   Итогом рассмотрения совокупности стратегических целей и результатов проведенного анализа внешней и внутренней среды является выработка вариантов альтернативных стратегий.  При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить несколько основных стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, а также ситуации, в которых выбранная стратегия может оказаться успешной. Стратегическая альтернатива – это краткое описание, как и за счет чего предприятие сможет достичь стратегических целей. Альтернатива включает в себя обычно расчет основных параметров, которые буду достигнуты в результате реализации стратегии. Важной особенностью альтернатив должно быть существенное различие закладываемой в них базовой логики бизнеса. Используя стратегические альтернативы, мы страхуем себя от «складывания всех яиц в одну корзину». Выбор из одного варианта неэффективен. Существует несколько укрупненных блоков стратегий: Основные методологические подходы к формированию стратегических альтернатив .   - базовые стратегии; - конкурентные стратегии; - отраслевые стратегии; - портфельные стратегии; - функциональные стратегии.      В перечисленных стратегиях базовые стратегии являются альтернативными вариантами общей (или генеральной) стратегии. В дополнение к ним разрабатываются дополняющие (или поддерживающие) стратегии, которые, в свою очередь, зависят от поставленных стратегических целей в соответствующей общей стратегии. К дополняющим стратегиям относятся конкурентные и функциональные стратегии.          6.3 Базовые стратегии   В классическом виде базовые стратегии были разработаны И.Ансоффом в 60-е годы под названием матрица «вектор роста». Другие названия базовых стратегий: матрица возможностей И.Ансоффа, матрица возможностей по товарам и рынкам, матрица «продукция - рыночная определенность». К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы. Базовыми стратегиями являются: 1) стратегия роста; 2) стратегия сокращения; 3) комбинированная стратегия.      6.3.1 Стратегии роста К стратегиям развития, роста по товарам и рынкам относятся: - стратегия совершенствования деятельности; - стратегия товарной экспансии; - стратегия рыночной экспансии; - стратегия диверсифицированного роста. Стратегии роста по товарам и рынкам можно представить в виде матрицы на рисунке 6.2.   Товары		Рынки
Существующие	Новые
Существующие	1. Стратегия совершенствования деятельности (стратегия более глубокого проникновения на рынок)	2. Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка)
Новые	3. Стратегия товарной экспансии (разработки новых товаров)	4. Стратегия диверсификации (вертикальной связанной и несвязанной диверсификации)

Рисунок 6.2-  Матрица роста по товарам и рынкам

Стратегия сокращения

   

Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще «стратегией последнего средства».

Различают следующие разновидности стратегии сокращения:

- стратегия частичного сокращения – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов;

- стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса, и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Комбинированная стратегия

 

Следует отметить, что предприятие может применять одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия.

    Последовательность стратегий определяется их значимостью. В этом случае общая стратегия предприятия формулируется с использование слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

 

 

Конкурентные стратегии

 

Типовые конкурентные стратегии были предложены М. Портером. В группу конкурентных стратегий входят:

1) стратегии достижения конкурентных преимуществ;

2) стратегии поведения в конкурентной среде.

Стратегия лидера рынка

Фирма-лидер рынка товара занимает лидирующее место, причем это признают и конкуренты. Для отстаивания своей ведущей позиции в распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.

Во-первых, он мо­жет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих,  лидер может реализовывать стратегию конфронтации, пред­полагающую быстрые и направленные ответные действия в отноше­нии бросающего вызов.

Портфельные стратегии

 

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задачи стратегического выбора усложняются. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, а другие – слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же, наоборот, могут давать больше прибыли, чем это требуется для их перспективного развития.

Подобные проблемы решают с помощью портфельных матриц, которые определяют стратегическую роль каждого товара и портфельную стратегию их развития.

Портфельная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Портфелем в теории финансов называют набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту. По аналогии также называется совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которые данные субъект контролирует или которыми полностью владеет.

СХЕ – это специализированная структура, которая может быть предприятием, цехом и другим подразделением. Если СХЕ самостоятельно реализует свою продукцию, то она фактически имеет статус центра прибыли. Если самостоятельно не реализует продукцию, то речь идет о центре издержек производства.

    Признаками СХЕ являются:

- наличие самостоятельного направления деятельности, специфических целей и возможности реализации долгосрочных стратегий на основе долгосрочной производственно-сбытовой программы. Это главный признак;

- специализация на выпуске определенной продукции, автономность в отношении модификации;

- возможность самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего стратегического плана независимых управленческих решений в области производства, сбыта и материально-технического обеспечения, выбора поставщиков;

- обладание собственным рыночным сегментом, кругом потребителей и конкурентов;

- измерение и оценка результатов в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат).

СХЕ действуют на территории стратегических хозяйственных зон (СХЗ), то есть стратегических сфер бизнеса, выделение которых дает возможность повысить эффективность производства и прибыль.

 

Портфельные стратегии часто называют инвестиционными, так как определяют те СХЕ, в которые следует направлять инвестиции и как распределять ресурсы.

Последовательность выработки портфельных стратегий заключается в следующем:

1) все виды деятельности (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические хозяйственные единицы бизнеса;

2) определяется относительная конкурентоспособность данных бизнес-единиц, показатели их деятельности (темпы роста продаж, доля рынка, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла и др.), а также перспективы развития соответствующих рынков;

3) разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы;

4) руководством производится оценка всех бизнес-стратегий и разрабатывается общая (портфельная) стратегия.

Достоинствами портфельного анализа является:

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия;

- относительная простота представления результатов;

- акцент на качественные стороны анализа.

- К недостаткам портфельного анализа относятся:

- в портфельной матрице различные виды деятельности оцениваются только по двум критериям, остальные факторы остаются без внимания;

- необходимость проведения большой работы по сегментированию рынков;

- используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущее.

 

 

Модель Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси», появившаяся в компании «Дженерал электрик» и получившая название «экран бизнеса». Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.

В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения.  Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо:

1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы;

2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл).

Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

 

Таблица 6.3 - Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения

Привлекательность рынка	Конкурентное положение СХЕ

Характеристика рынка

Размер рынка Темпы роста рынка за последние 10 лет Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам Динамика продаж Важность экспорта Темпы роста СХЕ  Доля продаж, принадлежащая фирме Широта продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга

Факторы конкуренции

Острота конкуренции Чувствительность к товарам –заменителям Преимущества лидеров отрасли Относительная доля рынка Потенциал фирмы

Исследовательская функция 

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­ за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребите­лей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Мар­кетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ори­ентироваться в конкретной рыночной среде.

Стратегия товара (товарная политика)

При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительские свойства товара, уровень качества, широта ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий.

Стратегия товародвижения (каналы сбыта)

Под товародвижением понимается деятельность по реализации продукции и перемещению ее от производителя к потребителю с наименьшими затратами в установленные строки.

Данная стратегия предполагает выбор способа распределения, формирование каналов сбыта и управление ими, уровень сервисного сопровождения.

Каналы товародвижения характеризуются:

- длиной (то есть числом участников в цепочке);

- шириной (количеством независимых субъектов в каждом звене цепочки);

- структурой (соотношением объема прямых продаж и объема продаж через посредников).

Каналы товародвижения могут быть простыми (предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю) и сложными (включающие посредников). Простые каналы используются чаще всего крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения (например, при поставке нестандартизированного оборудования). Крупные фирмы используют, как правило, многоканальные системы, когда продукции реализуется максимально возможным числом посредников.

Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и горизонтальные маркетинговые схемы. Вертикальные схемы бывают двух типов: корпоративные (находятся под контролем одного владельца) и договорные (управляются мощной головной фирмой, которая планирует и распределяет ответственность между остальными участниками).

Горизонтальные системы объединяют независимых посредников:

1) коммерческие торговые организации, приобретающие вместе с продукцией права собственности на нее;

2) брокеры, сводящие продавцов и покупателей, и агенты, представляющие интересы тех и других на долгосрочной основе.

Выбор канала товародвижения во многом определяет успех предприятия на рынке.

 

Стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта)

Предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товару. В качестве основных функций стратегии товаропродвижения следует назвать следующие:

- создание образа престижности товаров, услуг, низких цен;

- информирование о параметрах товаров и услуг;

- формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах;

- убеждение потребителей переходить на новые товары;

- обоснование цены товара.

Стратегия цен. При стратегическом подходе к ценам уточняется, каковы желаемые уровни цен, какие методы ценообразования необходимо использовать («средние издержки +прибыль», цены с ориентацией на покупателя и конкурента и.т.п.), какова должна быть система скидок.

    Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер называет следующие виды стратегий ценообразования:

    1) стратегия снятия сливок;

    2) стратегия первичного внедрения на рынок;

   3) стратегия установления оптимального интервала между ценами товаров, входящих в одну товарную группу;

4) стратегия установления цен на дополняющие изделия;

5) стратегия установления цен на побочные продукты;

6) стратегия установления цен на товарный набор;

7) стратегия корректировки цен с учетом сезонности, объема покупок, формы оплаты.

Для реализации этих стратегий фирма может использовать следующие виды цен:

- предельные цены на закупаемые или разрабатываемые товары;

- престижные цены для товаров повышенного качества в соответствии со стратегией снятия сливок (цены ограбления);

- цены атаки на рынок (средний уровень при высоком качестве товара);

- цены прочного внедрения на рынок (низкий уровень при среднем качестве товара);

- ступенчато снижаемые цены;

- цены лидера рынка;

- психологические цены (9,99);

- цены на дополнительные, комплектующие товары (обычно повышенные);

- скорректированные цены с учетом транспортных расходов, географических зон, базисного пункта первоначальной доставки товара, цен конкурентов;

 

- цены распродаж (низкий уровень при низком качестве или устарелости);

- цены равновесия;

- демпинговые (бросовые) цены для разорения конкурентов (обычно запре­щены законом).

Стратегия производства

        

Основными компонентами производственной стратегии являются:

1) базовая стратегия производства;

2) производственно-инженерная стратегия;

3) стратегия размещения производства.

Базовая стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установле­нии интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

- технический уровень производственного процесса и возмож­ность модернизации оборудования;

- квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

- возможности быстрой переналадки оборудования и другие необ­ходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями по­купателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой страте­гии производства можно назвать:

- полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производ­ство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

- производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

- производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Производственно-инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и моди­фикации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, вклю­чая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удов­летворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эф­фективности использования производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными подразде­лениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, напри­мер, службы предприятия, которые занимаются научно-исследователь­скими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, произ­водственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, доби­ваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобаль­ных целей своего развития.

Следовательно, производственно-инженерная стратегия может раз­рабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать ин­тересы производственных подразделений при формировании общеси­стемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

    Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии представляется важным для крупных пред­приятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализа­цию и кооперацию.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учи­тывать экономические, социополитические и географические факто­ры, среди которых можно отметить следующие:

- величину транспортных расходов;

- наличие квалифицированной рабочей силы и ее стоимость;

- наличие источников сырья или рынков сбыта;

- политическую стабильность;

- наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами правления;

- другие.

 

 

Инновационная стратегия

        

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

- инновация продукции (услуг);

- инновация технологических процессов или технологическая инновация;

- организационная инновация;

- социальная инновация.

 Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия

Со циальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- базовая стратегия предприятия;

- объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

  Более подробно о стратегии инноваций далее в лекции «Стратегия инноваций и инвестиций».

 

Социальная стратегия

 

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен­ного предприятия можно назвать следующие:

1) стратегия развития кадрового потенциала;

2) базовая социальная стратегия.

 Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте ба­зовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с по­мощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу­дущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персона­лом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы:

-  планирование кадровых потребностей предприятия, в процес­се которого необходимо учитывать как количественные, так и качественные его характеристики;

-  стратегию использования, сохранения и в случае необходимости, сокращения персонала;

- стратегию развития персонала.

Стратегия инноваций

Инвестиционная стратегия

 

    Реализация любой стратегии, как правило, связана с инвестициями, особенно, если речь идет о стратегиях роста. Процесс принятия инвестиционных решений является неотъемлемой частью стратегического планирования и должен обеспечить согласование долгосрочных целей и использование ресурсов, направляемых на достижение этих целей.

    Инвестиционная стратегия предприятий представляет собой процесс формирования системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения на базе прогнозирования инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка в целом и его сегментов. Быстро меняющиеся рыночные условия, несовершенство и изменчивость законодательной базы, инфляционные процессы требуют гибкого подхода к инвестиционной стратегии.

    Инвестиции – это вложения финансовых средств (денежные средства, ценные бумаги), а также имущества и всех имущественных прав в различные виды экономической деятельности с целью сохранения и увеличения капитала, для получения прибыли или социального эффекта.

    В зависимости от объекта инвестирования различают:

- реальные инвестиции. Это долгосрочные вложения средств в физический капитал предприятий в отраслях материального производства, например в создание основных фондов, техническое перевооружение и т.д.;

- финансовые инвестиции. Это вложения в покупку акций и других ценных бумаг и использование иных финансовых инструментов с целью увеличения финансового капитала инвестора. Другой разновидность финансовых инвестиций является покупка недвижимости, имущественных прав, лицензий, патентов, товарных знаков и других форм нематериальных активов.

    Инвестиции в физические и финансовые активы тесно связаны между собой. Для развивающихся стран более характерны инвестиции в физические активы. В странах с развитой экономикой преобладают финансовые инвестиции над физическими. Данное преобладание во многом объясняется тем, что на Западе специально давно созданы и непрерывно совершенствуются условия для свободного обращения ценных бумаг. Во-первых, это специальная инвестиционная среда, а, во-вторых, это финансовые посредники. Для

эффективной работы с ценными бумагами сформировалась целая индустрия инвестиций, включающая финансовые институты, страховые компании, инвестиционные фонды и т.д. 

    Инвестиционная стратегия в физические активы может быть направлена на:

- техническое перевооружение. Под ним понимают такую форму обновления, когда происходит замена старой производственной техники и технологии на новую без расширения производственных площадей;

- расширение действующих предприятий. Это инвестирование с целью увеличения объема производства путем строительства новых цехов и подразделений, часто на территории действующего предприятия или на примыкающей территории;

- реконструкцию и модернизацию. Связана как с заменой морально устаревших и физически изношенных машин и оборудования, так и с перестройкой зданий и сооружений;

- новое строительство. Целесообразно для ускорения внедрения наиболее перспективной продукции и развития отраслей, определяющих научно-технический прогресс, а также для освоения принципиально новой техники и технологии.

Инвестиционные стратегии находят свое выражение в Инвестиционных планах или Инвестиционных проектах. Именно в форме инвестиционных проектов осуществляется большая часть реальных инвестиций.

Инвестиционный проект – это планируемая и осуществляемая система мероприятий по вложению капитала в создаваемые материальные объекты, технологические процессы, а также в различные виды предпринимательской деятельности в целях ее сохранения и расширения. Инвестиционный проект предполагает:

- проведение анализа рынка, инвестиционного климата и инвестиционной привлекательности отдельных регионов;

- определение жизненного цикла предприятия; определение его размера и назначения в соответствии с поставленными стратегическими задачами;

- разработку проектной документации и технико-экономического обоснования предлагаемого инвестиционного проекта с указанием необходимых ресурсов, финансирования, результатов, этапов и сроков ввода объектов в эксплуатацию;

- заключение контрактов с потенциальными инвесторами;

- пути и мероприятия по реализации инвестиционного проекта.

Очевидно, что инвестор даже при высокой доходности инвестиционного проекта заинтересуется им лишь в том случае, если инвестиционный климат страны или региона благоприятный.

Инвестиционный климат — это совокупность полити­ческих, экономических, юридических, социальных, бытовых, климатических, природных, инфраструктурных и других факторов, которые предопределяют степень риска капита­ловложений и возможность их эффективного использования.

Существуют специальные методики оценки рейтинга стран и регионов по степени привлекательности вложения инвестиций. Среди стран мира наиболее высокий рейтинг прямых иностранных инвестиций у Китая, США, Индии, Великобритании, Германии, Франции, Австралии, Гонконга, Италии, Японии.

В настоящее время инвестиционный климат в России является недостаточно благоприятным для полномасштабно­го привлечения инвестиций. В связи с этим российское руководство стремится к про­ведению более активной политики по привлечению инвес­тиций.

    Инвестиции в Россию привлекают следующие факторы:

- богатые природные ресурсы (нефть, газ, лес, метал­лы, алмазы);

- достаточно квалифицированные кадры, способные к быстрому восприятию новейших технологий в производстве и управлении;

- относительная дешевизна квалифицированной рабо­чей силы;

- огромный внутренний рынок;

- возможность участия иностранных инвесторов в при­ватизации государственной собственности.

Неблагоприятно на состояние инвестиционного климата в России влияют следующие факторы:

- отсутствие научно-обоснованной экономической и социальной концепции развития страны;

- правовая нестабильность, сопровождающаяся постоянным принятием новых законодательных актов;

- неэффективное земельное законодательство;

- высокий уровень инфляции, нестабильность обменно­го курса рубля;

- низкий уровень развития рыночной инфраструктуры;

- изношенность производственной и транспортной инф­раструктуры;

- непрогнозируемость таможенного режима;

- слабое информационное обеспечение иностранных инвесторов о возможных объемах, отраслевых и региональных направлениях инвестирования.

Важное влияние на инвестиционный климат оказывает государственная политика в отношении иностранных и нацио­нальных инвесторов, участие страны в системе международ­ных договоров и традиции их соблюдения, степень и методы государственного вмешательства в экономику, эффективности работы государственного аппарата и др.

В качестве основных составляющих инвестиционной привлекательности регионов в России в настоящее время приняты два комплексных показателя: инвестиционный риск и социально-экономический потенциал. Инвестиционный риск характеризует вероятность потери инвестиций и дохода от них. Социально-экономический потенциал учитывает такие показатели, как потребительский спрос, насыщенность региона производственными мощностями и трудовыми ресурсами

Наиболее привлекательными инвестиционными регионами в России являются Центральная европейская часть, Ямало- Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа, Краснодарский край.

        

Тема 10. Бизнес-планирование. Разработка Стратегического плана предприятия

 

10.1 Сущность бизнес-планирования.

 

Существует множество определений бизнес-планов. Более полно отражается его назначение и цели в следующее формулировке: бизнес-план основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или развития действующего производства (деятельности).

Основными объектами бизнес-планирования в рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-план - это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности или расширения, развития предприятия, а также для создания новых видов бизнеса. Бизнес-планы получили наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

В современных условиях бизнес-план служит для производителей инструментом хозяйствования, а для инвесторов – основным ориентиром при кредитовании и финансировании предстоящего проекта. Прежде чем принять решение о выделении инвестиций, любой инвестор требует предоставление материала по инвестиционному проекту в виде взаимосвязанных разделов, содержащих текстовое описание и расчеты, которые отражают все аспекты будущего коммерческого предприятия, возможные проблемы и способы их разрешения.

    Бизнес-план - это оформленное по типовым международным методикам инвестиционное предложение. Наибольшее распространение при его составлении получили типовые методики ЮНИДО (Организации ООН по проблема промышленного развития), Международного банка реконструкции и развития (МБРР), Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Различие этих методик состоит лишь в степени детализации бизнес-плана, но наиболее высокие требования предъявляются в методике ЮНИДО.

    Инвестиционное предложение должно содержать достаточную информацию о проекте, чтобы потенциальный инвестор мог решить, входит ли данный проект в сферу его интересов. При составлении инвестиционных предложений используются программные продукты PROJEKT EXPERT, COMRAR, Альт-инвест и другие.

Бизнес – план разрабатывается для обоснования:

- текущего и перспективного планирования развития предприятия, выбора новых видов деятельности;

- возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также для возврата заемных средств;

- целесообразности получения государственной поддержки;

- предложений по созданию новых производств.

    На вновь создаваемые или открываемые предприятия и фирмы разрабатывается комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства продукции (услуг). На действующих предприятиях бизнес-планы создаются с целью достижения соответствующих стратегических, оперативных направлений и задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, с реструктуризацией производства и т.п. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление производственных фондов, развитие технологий, поиск новых рынков. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других – локальных бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Но бизнес-планирование и стратегическое планирование – нетождественные понятия.

От стратегического плана бизнес-план отличается тем, что:

1) бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них. Бизнес-план направлен только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие виды стратегий, например, стратегию сокращения;

2) бизнес-план разрабатывается на инновационные и инвестиционные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечение которых работа над бизнес- планом завершается. Стратегические планы – это планы с растущим горизонтом времени;

3) в бизнес–плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес – плана.

Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование или ТЭО. ТЭО содержит проработку инженерно-конструкторских, строительных и технологических решений. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – это специфический документ, в котором акцент делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более глубоко детализировано в техническом отношении и предназначено для узких специалистов. Бизнес-план предназначен для более широкого использования.

10.2 Краткая характеристика бизнес-плана

 

Зарубежная и отечественная практика показывает, что нет единой структуры бизнес-плана, так как различаются сферы, объемы и исходные условия предпринимательской деятельности.

Из всех вариантов на сегодняшний момент более конкретизированным является утвержденный Правительством РФ «Макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки на конкурс для получении средств из бюджета РФ». Он является приложением к Положению об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета РФ (утверждено постановлением Правительства РФ от 22 ноября 1997 года № 1470).

Ориентировочный объем бизнес-плана составляет не более 40 страниц при стоимости проекта 500 тыс. долларов США и не более 80 страниц – при стоимости проекта свыше 500 тыс. долларов.

Наиболее предпочтительна следующая структура бизнес-плана:

1) резюме (или цель и основное содержание проекта);

2) характеристика предприятия и стратегия его развития;

3) описание продукции (услуг);

4) анализ рынков сбыта (отраслевого, регионального, международного), стратегия маркетинга;

5) производственный план;

6) организационный план;

7) инвестиционный план (план капитальных вложений);

8) финансовый план;

9) оценка эффективности инвестиционного проекта;

10) оценка риска;

11) юридический план;

12) приложения.

Помимо перечисленных разделов бизнес-плана необходимо оформить титульный лист, который включает в себя следующую информацию: заголовок бизнес-плана, дату его подготовки, краткую информацию о предприятии и о разработчике бизнес-плана (название фирмы, адрес, лицензия и т.д.).

Срок планирования в бизнес-плане чаще всего составляет от трех до пяти лет. При этом показатели первого года иногда делают в помесячной разбивке, второго года – в поквартальной разбивке, начиная с третьего года – в годовой разбивке.

Резюме

    Резюме – это сжатый обзор, выражающий основную идею проекта обобщенные выводы по разделам бизнес-плана. Работа над подготовкой резюме является очень важной, поскольку если оно сразу не произведет благоприятного впечатления на будущих инвесторов и кредиторов, трудно будет рассчитывать на их поддержку.

    Раздел фактически готовится в два этапа. Сначала устанавливаются предварительные данные, а после выполнения всех разделов, они уточняются, и завершается работа над первым разделом. Объем не должен превышать 2-4 страниц.

    Резюме состоит их трех подразделов:

1)введение, в котором обосновывается главная цель проекта, раскрывается сущность и новизна, показываются его созидательность, конкурентоспособность;

2) основное содержание, где в концентрированной форме излагаются основные преимущества данного проекта и приводятся важнейшие производственно-экономические показатели – прогноз сбыта, стоимость проекта, издержки производства, доходы предприятия, источники финансирования;

3) заключение, в котором обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, социально-экономическая значимость проекта.

 

 Характеристика предприятия и стратегия его производства

    В данном разделе дается характеристика предприятия в целом (особенно, если это уже действующее предприятие), его роль и место в отраслевой иерархии.

    При описании предприятия кратко отражается его история, основные достижения и слабые стороны, приводятся характеристика имеющихся производственных фондов, загрузка производственных мощностей, основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия за предшествующий период.

    При описании стратегии развития предприятия раскрываются главные цели и задачи перспективного стратегического развития (выпуск новой продукции, увеличение объемов производства, экономия ресурсов, внедрение новых технологий и т.д.), а также конкретные мероприятия по достижению заданных целей.

        

 Описание продукции (услуг)

    Описание продукции (услуг) заключается в подробном и полном представлении в бизнес-плане основных характеристик будущей продукции (услуг), предлагаемых к поставке на соответствующий рынок.

    В данном разделе приводится следующая информация:

- область применения;

- основные характеристики (потребительские, сбытовые и функциональные);

- соответствие международным и национальным стандартам;

- новизна технических и технологических решений;

- наличие патентов, лицензий, сертификатов;

- требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

- . контроль качества;

- Данные об экологической безопасности.

При описании продукции необходимо ответить на вопросы:

1) в чем особенность или уникальность данной продукции и почему потребители должны отдавать ей предпочтение перед другими товарами-конкурентами;

2) если продукция не имеет особенностей, то почему потребители будут покупать продукцию у вас (из-за удобства расположения, из-за ассортимента и т.д.).

        

    Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга и сбыта

    В данном разделе излагаются основные моменты обоснования плана продаж продукции, основанные на анализе рынков и стратегии маркетинга.

    Анализ рынков должен включать:

- общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции (услуг), оценку их размера;

- данные о доле предприятия на рынках;

- прогнозируемую динамику развития рынка;

- основные факторы, влияющие на изменение рынка;

- оценку возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции (технический уровень, цена, качество продукции);

- технологическое и финансовое состояние предприятий-конкурентов (по возможности);

- преимущества данного предприятия перед конкурентами;

-  основные требования потребителей продукции.

    Для продукции, предполагаемой к сбыту на внешних рынках, указываются льготы, предоставляемые законодательством, а также ограничения, выдвигаемые страной-импортером.

    Стратегия маркетинга и сбыта  приводится обычно в отдельном подразделе, в котором отражается:

- стратегия сбыта. Необходимо указать, на что она нацелена (на увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки и т.д.);

- прогнозируемые данные о цене на продукцию с обоснованием правильности выбора политики ценообразования (сравнение с ценой, качеством конкурентов. Какова величина доходов предприятия при стабильных ценах и их изменении?);

- тактика реализации продукции на конкретном сегменте рынка (собственная торговая сеть, торговые представительства, посредники, дистрибьюторы и т.д.);

- политика по послепродажному обслуживанию (ремонтными или сервисными мастерскими, центрами) с указанием затрат на организацию обслуживания;

- обоснование затрат на маркетинг и рекламу;

- план мероприятий по продвижению продукции на рынки.

    Подраздел «Стратегия маркетинга» необходим не только для организации внутренней деятельности предприятия, но и для установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами.

 

Производственный план

    Данный раздел составляется на срок реализации проекта (горизонт расчета). В него включается следующая информация:

- программа производства и реализации продукции (услуг);

- производственные мощности (здания, сооружения, технологическое оборудование);

- материально-техническое обеспечение;

- план по издержкам производства и сбыту продукции.

    Программа производства и реализации продукции составляется на основании маркетинговых исследований и оформляется в виде отдельной таблицы.

    Информация о производственных мощностях зависит от того, является ли объектом инвестирования действующее предприятие или это вновь создаваемое, строящееся предприятие.

    Если предприятие действующее, то приводится:

- анализ соответствия производственных мощностей объемам производственной программы;

- обоснование потребности в дополнительных мощностях, способ их создания (строительство, аренда, покупка);

- оценка обеспеченности создаваемых мощностей инженерными коммуникациями;

- перечень и обоснование необходимого оборудования и технологий;

- обоснование выбора поставщиков оборудования;

- экологическая оценка проекта.

    В случае нового строительства обычно разрабатывается отдельная проектно-сметная документация соответствующими организациями, имеющими право на данный вид деятельности. В таком случае в данном разделе приводятся только основные выкладки относительно выбранного места строительства, сметной стоимости строительства, наличия трудовых ресурсов, инженерных коммуникаций, связи, жилья и т.п.

    В подразделе о материально-техническом обеспечении излагаются перспективы обеспечения проекта требуемыми сырьем, материалами, энергетическими ресурсами. В этом подразделе приводятся:

- перечень наиболее значимых для предприятия поставщиков материальных ресурсов;

- риски ресурсного обеспечения;

- расчет потребности в материальных ресурсах.

    В подразделе по издержкам производства и сбыту продукции даются обоснования по каждой статье затрат. Приводится в табличной форме расчет потребности трудовых ресурсов, амортизационных отчислений, общепроизводственных и общехозяйственных расходов. В данном разделе указываются мероприятия по минимизации затрат.

 

 Организационный план

Центральное место в данном разделе отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством и сбытом продукции, персоналом и предприятием в целом.

Указываются способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется квалификация специалистов, необходимость их подготовки и переподготовки.

Данный раздел особо актуален при развертывании нового бизнеса.

 

    Инвестиционный план

    Инвестиционные издержки определяются как сумма основного капитала (капитальные затраты) и чистого оборотного капитала. При этом основной капитал представляет собой ресурсы, требуемые для сооружения и оснащения предприятий, а чистый оборотный капитал соответствует ресурсам, необходимым для полной или частичной его эксплуатации. В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек.

Сводные данные по источникам финансирования проекта (собственных, заемных, государственных средств и т.д.) представляются обычно в виде таблицы.

    Представляется справка о намерениях коммерческих банков, потенциальных инвесторов по вложению средств в реализацию проекта (если таковые имеются).

    Осуществляется расчет погашения долговых обязательств по долгосрочным и краткосрочным кредитам, бюджетным ссудам.

    Все таблицы по данному разделу представляются обычно в виде отдельного приложения к бизнес-плану.

 

 Финансовый план

    Финансовый план представляет особую ценность для инвесторов, так позволяет судить о том, насколько предлагаемый план приемлем с экономической и инвестиционной позиции. При составлении этого плана основное внимание уделяется расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности и другим финансовым показателям.

    Как и любой финансовый документ, данный раздел включает в себя следующие главные показатели:

- план доходов и расходов;

- расчет чистой прибыли;

- расчет потока денежных средств;

- баланс предприятия.

    Указанные сведения оформляются в виде таблиц и входят в приложение к бизнес-плану.

В случае реализации проекта на действующем предприятии расчет денежных потоков выполняется в двух вариантах: до реализации проекта и после его осуществления. При таком подходе учитываются предполагаемые изменения выручки, чистой прибыли и затрат.

 

 Оценка эффективности инвестиционных вложений

    Важным элементом бизнес-плана является оценка эффективности инвестиционного проекта с учетом дисконтирования, позволяющая судить об эффективности проекта для всех сторон, принимающих участие в проекте.

    Оценка рисков

    Цель данного раздела – оценка наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Существует классификация рисков по месту их возникновения (производственные, инвестиционные, инфляционные, организационные, коммерческие), а также предусматриваются меры по их снижению или предотвращению.

    С целью выявления и снижения риска вложений должен производиться анализ устойчивости (чувствительности) проекта в отношении его параметров и внешних факторов.

 

 

Юридический план

В юридическом плане описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности

 

 Приложения к бизнес-плану

    Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы материалы.

 

10.3 Составление  Стратегического плана

 

Принятая стратегия является основой для разработки Стратегического плана предприятия. Не всегда план стратегии формализован в конкретных документах. Как правило, такая ситуация наблюдается в мелком бизнесе, когда у индивидуального предпринимателя сформирован долгосрочный план реализации стратегии своего дела, но он не зафиксирован на бумаге. Чем крупнее бизнес-структура, глобальнее ее замыслы и многообразнее цели, тем более детализированные стратегические планы составляются.

Стратегическими планами являются те планы, горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы определить с определенной вероятностью параметры ее реализации.

Изучение опыта работы отечественных организаций свидетель­ствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по по­рядку и форме представления планов.

    В отличие от тактических и оперативных планов Стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.    Тем не менее, общие подходы к составлению Стратегического плана имеются.

Составной частью Стратегического плана может являться бизнес-план. На практике для мелких и средних предприятий бизнес-план заменяет собой стратегический план. В отличие от стратегического планирования, бизнес-план содержит в себе не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них. Кроме того, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия, в том числе сроками возврата инвестиционных кредитов.

В принципе, с помощью бизнес-планов можно обосновать каждое мероприятие Стратегического плана, требующего инвестиционных ресурсов для своей реализации.

 

Содержание разделов Стратегического плана включает следующие вопросы:

1)м иссия и стратегические цели предприятия:

- наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

- миссия предприятия;

- стратегические цели предприятия;

- основные виды деятельности;

- краткая экономико-географическая и историческая справ­ка;

- уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;

- краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

- структура активов (основных и оборотных);

- основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

- краткое описание текущего финансового состояния.

2)о писание и характеристика продукции:

- описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стан­дартов;

- оценка конкурентоспособности продукции;

- основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества;

3) краткий стратегический анализ;

4) базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5) стратегический план маркетинга:

- концепция стратегического маркетинга;

- направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

- стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;

- планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);

- планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

- планирование сервиса;

- система маркетингового контроля;

6)стратегический инновационный план:

- инновационная стратегия;

- стратегия создания, освоения новой продукции и повыше­ния ее качества;

- стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

- стратегия развития системы менеджмента;

- стратегия ресурсосбережения по предприятию;

- технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

7) с тратегический план производства :

- объемы производства общий и по видам продукции (объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);

- ассортимент продукции;

8)стратегический план материального обеспечения производства:

- стратегия материального обеспечения производства;

- анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

- стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

9)с тратегический организационный план:

- организационная стратегия;

- организационная структура;

- управленческий персонал;

- персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.);

- оплата труда;

- кадровая политика;

- стратегия повышения производительности труда;

10)стратегический инвестиционный план:

- инвестиционная стратегия;

- прирост производственных мощностей;

- ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

- ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

- объем требуемых инвестиций, возврат кредитных средств;

- технико-экономическое обоснование и согласование инвес­тиционного плана;

11)стратегический социальный план:

- социальная стратегия;

- мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

- мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреп­лению здоровья работающих;

- мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

12) стратегический экологический план:

- экологическая стратегия;

- рациональное использование природных ресурсов;

13)стратегический финансовый план:

- планирование себестоимости продукции (услуг);

- планирование доходов от различных видов деятельности;

- планирование прибыли предприятия и ее использование;

- планирование рентабельности предприятия;

- планирование баланса доходов и расходов предприятия;

- составление финансовых бюджетов;

- налоговое планирование;

     14) оценка рисков.

Приложения.

 

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей посто­янно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготов­ленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран,  может колебаться в пределах 25—40 %. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратеги­ческого плана.

 

Библиографический список

 

1. Стратегический менеджмент : Учебник /Ред. А.Н. Петров. - М. : Питер, 2005.

2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов / Ю. Н. Лапыгин. - М. : ИНФРА-М, 2007.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко ; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М. : ИНФРА-М, 2005.

4. Примшиц В.В. Стратегический менеджмент : пособие для студентов эконом. спец. / В. В. Примшиц ; Белорус. нац. техн. ун-т. - Минск : БНТУ, 2007.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : Учебник, изд испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004.

6. Веснин В.Р. Стратегическое планирование : Учебник. – М.: изд-во «Проспект», 2004.

7. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия : учебное пособие. - М: изд-во «Альфа-пресс», 2007.

8. Лемке Генрих. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. - М.:Издательство «Дело и Сервис», 2006.

9.  Горемыкин В.А. Планирование на предприятии : Учебник.- М: изд-во «Высшее образование», 2007.

10.  Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление/Пер. с англ. – СПб: Питер, 2007.

11.  Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебное пособие. - Минск: ООО «Новое знание», 2006.

12.  Кристофер Мейер, Стэн Дэвис. Живая организация/Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007.

13.  Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия : учебное пособие для ВУЗов.- М.: Изд-во «Экзамен», 2005.

14.  Международный менеджмент//Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И Барканова, Л.С, Тарасевича, А.И. Майзеля.- СПб. : Питер, 2000.

15.  Горемыкин В.А. Бизнес-план : учебное пособие. - М: изд-во «Ось-89», 2005.

16. Черняк В.З., Ахлевдиани Ю.Т., Амаглобели Н.Д., Артемьев Н.В. Бизнес-планирование : учебное пособие. - М: изд-во «Юнити», 2007.

17.  Петров К.Н. Как разработать бизнес-план : учебное пособие. - Москва-Санкт-Петербург-Киев: «Вильямс», 2007.

18.  Стратегическое планирование/Под. ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКСМОС», 1998.

19.  Пинковская С.В., Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие.- СПб. : СПбГУТ, 2001.

20.  Пригожин А.И. Методы развития организации.- М:МЦФЭР, 2003.

21.  Орлова Е.Р. Инвестиции : учебное пособие. - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.

22.  Янковский К.П. Инвестиции : учебное пособие. – СПб: «Издательский дом «Питер», 2007.

23.  Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 2001.

24.  Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий/Пер. с англ. – М.: Наука, 1986.

25.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб: Наука, 1991.

26.  Периодические издания: журнал «Управление компанией» (ЖУК), «Экономический журнал Высшей школы экономики», журнал «Управление персоналом».

27.  Сайт компании «ИНТАЛЕВ», одного из российских лидеров, занимающейся постановкой системы стратегического управления в отечественных компаниях и фирмах. [Электронный ресурс]: режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_3682/ - Загл. с экрана.

28.  Журнал «Стратегический менеджмент». [Электронный ресурс]: режим доступа: http://www.grebennikoff.ru/product/36/- Загл. с экрана.

29.  Стратегический менеджмент организации: курс лекций/В.А. Бандурин, Б.А. Чуб.[Электронный ресурс]: режим доступа:http://www.cfin.ru. – Загл с экрана.

30.  Федеральный образовательный портал ЭСМ (экономика, социология, менеджмент). [Электронный ресурс]: режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/economics/ - Загл. с экрана.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Тема 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия………..3

         История становления и развития стратегического планирования

и управления……………………………………………………………….3

1.2. Особенности стратегического планирования и управления

 на современном  этапе в России……………………………………………7

1.3. Понятие стратегии предприятия………………………………………...10

1.4.  Роль и место стратегического планирования в стратегическом

  управлении………………………………………………………………….13

1.5. Взаимосвязь и основные отличия стратегического и тактического 

планирования……………………………………………………………….15

Тема 2. Этапы стратегического планирования. Миссия и стратегические

         цели предприятия…………………………………………………………..18

2.1. Организация процесса стратегического планирования………………..18

2.2. Этапы стратегического планирования…………………………………20

2.3. Цикличность стратегического планирования и управления………….22

2.4. Миссия предприятия, ее значение и структура………………………..22

2.5. Определение стратегических целей, ключевые пространства и

приоритеты………………………………………………………………….27

2.6. Требования к стратегическим целям и их структуризация по

функциональной  принадлежности………………………………………..31

Тема 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия……………….35

3.1. Основные методы стратегического анализа……………………………..35

3.2. Стратегический анализ макросреды……………………………………...40

3.3. Стратегический анализ микросреды……………………………………..42

3.4. Понятие конкурентных преимуществ товара, предприятия,

региона…………………………………………………………………….. 43

3.5. Стратегический отраслевой анализ………………………………………47

3.6. Стратегический анализ структуры рынка………………………………..50

3.7. Структурный анализ конкурентного окружения (по М. Портеру)……..58

3.8. Анализ структурных групп………………………………………………..64

3.9. Оценка конкурентной позиции предприятия……………………………67

3.10 Влияние на формирование стратегии жизненного цикла товара……...69

Тема 4. Стратегический анализ внутреннего потенциала предприятия…….72

    4.1 Выявление и анализ слабых сторон внутреннего потенциала………….73

    4.2 Методологические подходы к стратегическому потенциалу российских

          предприятий…………………………………………………………………75

Тема 5. Методы многостороннего ситуационного моделирования, применяемые  в стратегическом анализе……………………………………….....84

       5.1 Анализ внешней и внутренней среды с помощью матрицы SWOT-анализа...84

       5.2 Составление профиля среды…………………………………………………87

       5.3 Стратегический стоимостной анализ………………………………………...88

Тема 6. Стратегии предприятия, их классификация и характеристика………….90

    6.1. Общая схема выработки стратегии предприятия………………………..90

    6.2. Классификация стратегий…………………………………………………91

    6.3. Базовые стратегии…………………………………………………………91

    6.4. Основные механизмы реструктуризации бизнеса, закладываемые в

           стратегии роста……………………………………………………………..96

    6.5. Конкурентные стратегии………………………………………………...100

    6.6. Отраслевые стратегии, основанные на модели жизненного цикла

            отрасли…………………………………………………………………….106    6.7. Портфельные стратегии………………………………………………….108

Тема 7. Анализ стратегических альтернатив и стратегический выбор…….115

    7.1. Понятие и типы стратегических альтернатив…………………………..115

7.2. Разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор……118

7.3. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии……………..123

Тема 8 Функциональные стратегии……………………………………………..124

    8.1. Стратегия маркетинга……………………………………………………124

    8.2. Стратегия производства………………………………………………….127

    8.3. Инновационная стратегия………………………………………………..128

    8.4. Социальная стратегия……………………………………………………129

    8.5. Стратегия организационных изменений………………………………..130

    8.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности……………………….133

    8.7. Финансовая стратегия……………………………………………………133

Тема 9. Стратегия инноваций и инвестиций…………………………………..136

    9.1. Стратегия инноваций……………………………………………………136

    9.2. Особенности современного этапа развития инновационных

           стратегий…………………………………………………………………..142

    9.3. Инвестиционная стратегия………………………………………………148

Тема 10. Бизнес-планирование. Составление Стратегического плана…….152

    10.1. Сущность бизнес-планирования……………………………….………152

    10.2. Краткая характеристика бизнес-плана………………………………...153

    10.3. Составление Стратегического плана…………………………………..159

Библиографический список …………..…………………………………………….163

 

 

Учебное издание

 

Подготовлено к публикации редакционно-издательским

отделом БИК СФУ

 

Подписано в свет 21 сентября 2012 г. Заказ 9377

Тиражируется на машиночитаемых носителях.

 

Редакционно-издательский отдел

Библиотечно-издательского комплекса

Сибирского федерального университета

660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79

Тел/факс (391) 244-82-31. E-mail rio@sfu-kras.ru

http://rio.sfu-kras.ru

 

Понятие стратегии предприятия

 

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии предприятия (организации, фирмы) – далее для сокращения «предприятия».  Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического менеджмента. Практически у каждого теоретика стратегического менеджмента выработана своя формулировка стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разделить на две группы:

- конструктивные (пытающиеся определить основные, сущностные характеристики);

- дескриптивные (описывающие данное явление).

Пионер стратегического планирования А. Чандлер дал следующее классическое определение стратегии – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Иными словами, А. Чандлер сформулировал известную, так называемую понятийную триаду стратегии:

 1) наличие долгосрочных целей. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние или внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры. Нет ничего более деструктивного, чем постоянное изменение целей развития и колебания руководства;

2) стабильность долгосрочных целей не предполагает такой же устойчивости в курсах действий. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ, которые чаще всего ориентированы на более короткие сроки. Невозможно сразу в программе действий учесть все нюансы будущего поведения и реакции предприятия на внешние и внутренние факторы. Корректировка программ позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических целей;

3) ресурсное обеспечение – это третий элемент стратегии.

 Классическое определение стратегии Чандлера относится к конструктивным понятиям. Другой теоретик стратегического менеджмента – И. Ансофф- дал дискиптивно-конструктивное определение. И. Ансофф считает, что стратегия – это набор правил для принятия стратегических решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количествен­ное содержание — заданием.

     2) Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и техноло­гии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     3) Правила, по которым, устанавливаются отношения и проце­дуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

     4) Правила, по которым фирма ведет свою повседневную дея­тельность, называемые основными, оперативными приемами» [2, с. 68].

А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: «Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [3, с. 68].

У отечественного экономиста профессора Э.А. Уткина определение стратегии звучит так: «Стратегия фирмы – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей».

Бытует мнение, что «прописать стратегию» - это лучший способ ее провалить. Именно поэтому в 1994 году известный канадский специалист Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традиционное представление о стратегии как о процессе планирования. Он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования неприемлемы в нынешних условиях быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий.

Минцберг дал свое обобщенное определение стратегии, которое считается дискриптивным. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позициони­рование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекаю­щий маневр (ploy) [1].

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Это система последовательных действий. Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направлений движении и путей достижения целей. При этом практически всегда реальная стратегия предприятия оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий. Это объясняется тем, что по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно возникнут обстоятельства, либо препятствующие, либо способствующие его выполнению.

Стратегия как шаблон или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведе­ния высшего руководства организации. Стереотипы поведения, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены. И это является условием эффективности стратегического планирования. Г. Минцберг, наоборот, воспринимал стереотипы, как условие реализуемости стратегии.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внеш­ней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чис­то теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких кон­курентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) реше­ний для предприятий - партнеров. Как говорит Г. Минц­берг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [1].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концеп­ция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald ' s — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а долж­на быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выра­жать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр для получения конкурентных преимуществ и высокой прибыли.

Анализируя различные формулировки стратегии, можно сказать, что множество определений стратегии объединяет понятие осознанной и продуманной совокупности правил, лежащих в основе выработки стратегических решений в условиях постоянно меняющегося и конкурентного окружения.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально. Поэтому определение его стратегии также уникально, так как зависит от конкретной позиции предприятия на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов. В то же время есть основополагающие принципы и обобщенные модели выработки стратегии предприятия.

Иногда считают, что стратегии являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной компании. Это целе­сообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Поэтому считается, что стратегия компании должна быть уникальной, т.е. единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данной компании, и реализация именно этой стратегии обеспечит ей получение устойчивых конку­рентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникаль­ности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Таким образом, если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой, и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заин­тересованных групп (сотрудников компании, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являют­ ся детали стратегического плана (главным образом сведения о кон­кретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).

 

 

1.4 Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии, представленных на рисунке:

- стратегическое планирование;

- реализацию выбранной стратегии;

- оценку и контроль реализации стратегии.

 

           

 

 

Рисунок 1.1– Составные элементы стратегического управления

 

На первый взгляд, последовательность процесса стратегического управления выглядит достаточно просто. Но это простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз. Указанная очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса стратегического планирования заключается и в том, что каждый этап требует проведения большого объема исследовательской работы.

Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.         

Процесс реализации стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Реализация стратегии предполагает, что предприятие устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы достигнуть стратегических целей. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура. Также создается определенная организационная структура управления, развивается соответствующая информационная система.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения стратегических целей, и собственно целями предприятия.

Успешный стратегический контроль характеризуется следующими параметрами: своевременностью, простотой экономичностью, соответствием миссии предприятия, ориентацией на результат. Основные современные тенденции развития стратегического контроля включают:

1) перераспределение функций контроля. Часть контрольных функций может передаваться внешним организациям, например, независимым аудиторским фирмам. Часть контрольных функций делегируется с верхних этажей на нижние. В основном это касается функций текущего контроля;

2) улучшение информационного обеспечения контроля. Так, например, в рамках ERP (Enterprise Resource Planning) систем можно осуществлять контроль за протеканием процессов производства, сбыта, хранения, а также контролировать практически в режиме реального времени финансовые показатели предприятия;

3) бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы предприятия внедряются технологии, стандарт и методы работы лучших организаций-аналогов. В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, предусматривающая непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью выявления факторов и методов повышения эффективности деятельности.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями.

Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.

Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. 

 

 

1.5 Взаимосвязь  и основные отличия стратегического и тактического  планирования

 

Стратегическое и тактическое планирование имеют различные цели и средства их достижения. Если стратегическое планирование представляет собой поиск и реализацию новых возможностей предприятия при постоянно меняющихся условиях внешней среды, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование - это средство реализации и детализации стратегии. Оно охватывает, как правило, краткосрочный и среднесрочный периоды.

Главной целью тактического планирования является организация производственно-экономической, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение стратегических целей и задач при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В общем виде взаимосвязь стратегического и тактического планирования и управления можно представить в виде схемы (рисунок 1.2).

 

Управление хозяйствующим субъектом

                      

 

 

                                                           

 

	Управление развитием					Управление функционированием

 

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь стратегического и тактического управления и планирования.

 

Как видно из предложенной схемы, существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением и планированием. Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии.        Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам.

Тактическое управление, как указано на схеме, представляет собой неразрывный процесс планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия. Только в своем единстве планирование и контроль могут обеспечить эффективное функционирование и управление предприятием. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. 

 

Сущность тактического планирования заключается:

- в научном обосновании экономических целей деятельности предприятия, а также в выборе наилучших способов их осуществления на основе более полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг);

- в установлении таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном оптимальном пользовании ресурсов могут привести к достижению планируемых в будущем количественных и качественных показателей.

При рыночной экономике тактическое планирование превращается из инструмента балансовой увязки ресурсов в систему для принятия управленческих решений.

При тактическом управлении планированию подлежат все функции предприятия, включая маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и сбыт продукции, инновационную и инвестиционную деятельность. Особое значение в тактическом планировании уделяется показателям эффективности и качества работы, повышению конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости продукции, экономии всех ресурсов, росту производительности труда.

Можно сказать, что в многогранном процессе управления у стратегического и тактического управления «своя ниша».

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений по его использованию. Данные ограничения указывают, что, как и все другие типы управления, стратегическое управление не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины в будущем.

Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента. В отличие от тактического управления, стратегическое управление не может быть сведено к набору отработанных традиционных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил, логическим схем анализа проблем и выбора стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям, высокого профессионализма и творчества служащих, обеспечивающих связь предприятия со средой, а также реализацию текущих тактических планов, и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач и поиск наилучших путей их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом управлении, менее субъективны, чем в стратегическом, потому что базируются на более полной и объективной информации в краткосрочных и среднесрочных периодах. В отличие от стратегического управления, которое зачастую оперирует качественными категориями, тактическое управление представлено системой конкретных количественных показателей. Тактическое управление имеет в своем арсенале мощный инструмент для совершенствования деятельности, которым является многосторонний анализ производственно-экономической и финансовой деятельности. 

Негативные последствия и риски, связанные с ошибками в стратегическом планировании, могут быть гораздо выше, чем при тактическом. В условиях, когда, в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают на глазах традиционные возможности, существовавшие много лет, ошибки стратегического выбора могут играть роковую роль.

Реализация тактических планов сопряжена с меньшим риском, поскольку их решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Решения и направления при тактическом управлении более адресны, конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому их легче контролировать. 

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что существенно отличается от разработки тактических планов. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения предприятия в среду. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.

 При тактическом управлении в целях совершенствования деятельности предприятия первостепенное значение имеет выявление резервов, а также разработка мероприятий, направленных на ликвидацию всех «узких мест» и повышение эффективности производства, труда и управления. Определение основных направлений совершенствования деятельности предприятия невозможно без проведения всестороннего технико-экономического и финансового анализа.

 

 

Тема 2. Этапы стратегического планирования. Миссия и стратегические цели предприятия

     

Стратегическое планирование является первым, самым «наукоемким» этапом стратегического управления. Это своеобразный «мозговой штурм» собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.

Большинство проблем возникает на этапе превращения общетеоретических знаний в эффективную и реальную стратегию. Кажется с точки зрения методологии все достаточно прозрачно: в стратегическом планировании: существуют достаточно широко разрекламированные инструменты (SWOT-анализ, различные матрицы и т.д.). Эти инструменты действительно полезны и облегчают труд стратега. Но, как и любыми другими инструментами, ими нужно уметь пользоваться и видеть, когда они действительно нужны, а когда проще обойтись без них.

Стандартные рецепты могут подвести. Действительно эффективные стратегии обычно находятся за их рамками. Главной проблемой здесь может стать банальный недостаток практики. Как правило, стратегическая кухня скрыта от глаз посторонних. И компании часто вынуждены учиться на собственных ошибках.

В разработке хорошей стратегии можно выделить две основные составляющие:

· экспертную, определяющую качество проводимых исследований, глубину разрабатываемых альтернатив;

· процессную, подразумевающую сам процесс стратегического планирования и вовлечения специалистов компании в разработку стратегии и мотивацию топ-менеджеров к достижению стратегических целей.

Если пренебрегать процессной составляющей, то результатом может стать объемный документ, украшающий полку. Альтернатива этому тоже встречается: компания формулирует стратегию, мотивирует менеджеров и …. двигает в неопределенном направлении. Как правило, такие примеры становятся на Западе украшением учебников по менеджменту.

 

 

2.1  Организация процесса стратегического планирования

 

В крупных компаниях разработкой стратегии занимается стратегическая дирекция. В небольшой фирме для нее полной загрузки нет. Но даже крупные компании дополняют функции стратегической дирекции такими задачами, как маркетинг, организационное развитие и др.

Компании, не имеющие в своем составе стратегическую дирекцию, могут действовать двумя способами:

1) сформировать из собственных сотрудников проектную команду, которая возьмет на себя разработку стратегии;

2) привлечь консалтинговую фирму, а собственный персонал задействовать в рамках сотрудничества с привлеченными специалистами.

Главными преимуществами проектного подхода являются:

1) его эффективность, когда к разработке стратегии привлекается действительно сильный состав;

2) меньшие риски несоответствия проектов развития с реальными возможностями компании;

3) обеспечение лучшей реализуемости проект за счет непосредственного участия высших менеджеров.

Основные недостатки проектного подхода: менеджерам сложно совмещать задачи развития с текущим управлением.

Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:

1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;

2) руководители и ведущие специалисты функциональных служб;

3) руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;

4) руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли;

5) креативные специалисты.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность. Оптимальная численность рабочей группы по разработке стратегии – до 10-12 человек.

Состав группы во многом определяется стратегическими целями. Например, компания, для которой главной задачей было наращивание оборота и выход на новые рынки, составила рабочую группу, прежде всего, из маркетологов и специалистов по сбыту. В состав автомобилестроительной компании, перед которой была поставлена задача повышения объемов и эффективности производства, включила в группу, прежде всего, технических специалистов и экономистов.

Необходимость привлечения  специалистов со стороны определяется в каждой ситуации индивидуально. Можно обобщить аргументы в пользу работы с консультантами:

- у компании нет опыта разработки стратегии, консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;

- собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось, поэтому для разработки стратегии он приглашает консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не туда»;

- руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии, для того чтобы убедиться, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам;

- компания имеет сложную структуру бизнеса, инте­ресы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы;

- компанию приобрел новый собственник, и ему необ­ходимо быстро разобраться в ситуации;

- руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стра­тегии;

- собственник /генеральный директор рассчитывает, что при помощи консультантов ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки.

2.2 Этапы стратегического планирования

 

В любой предпринимательской деятельности стратегическое планирование начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.

    Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и самым плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи.

Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратеги­ческими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, сни­жение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равнове­сия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие.

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилени­ем влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насы­щается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предпри­ятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, есте­ственной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, ре­организация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап, как правило, обязателен для действующих предприятий. «Не из любого нынешнего состояния предприятия возможно достижение стратегических целей»;

2) определение миссии предприятия;

3) формулирование стратегических целей предприятия;

4) углубленный анализ и оценка внешней среды;

5) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

6) разработка стратегических альтернатив и их анализ;

7) выбор генеральной стратегии;

8) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);

9) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

10) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основ­ными являются следующие:

1)  форма собственности предприятия;

2)  тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное);

3)  отраслевая принадлежность предприятия;

4)  размеры предприятия;

5)  существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования.  Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Как отмечают все известные специалисты в области стра­тегического планирования, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение.

Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

- среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

- продолжительности воздействия принимаемых решений;

- степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носят в представленных лекциях наиболее общий характер и могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного пред­приятия.

 

2. 3 Цикличность стратегического планирования и управления

 

С учетом перечисленных этапов стратегического планирования, последовательность действий, составляющих стратегическое планирование и управление, можно представить в виде схемы на рисунке 2.1 [1].

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Стратегические цели

Миссия

 

 

Рисунок 2.1 – Цикличность стратегического планирования и управления

 

Стратегическое планирование – не дискретный, а непрерывный процесс. Даже миссия предприятия, его стратегические цели определены не навсегда. Внешняя обстановка современного предприятия настолько изменчива, что заставляет корректировать как текущие, так и стратегические направления. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который реализуется на предприятии. По результатам оценки реализации стратегии корректируются не только стратегические цели, стратегии и стратегические планы. Может быть также уточнена и миссия предприятия, хотя миссия - наиболее консервативный элемент и достаточно редко поддается корректировке.