Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Организация добивается успеха, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Возникает вопрос, каким образом можно помочь или заставить людей выполнять определенную работу для достижения общих целей. Для этого руководство использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности. В основе мотивов лежат потребности.
Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо. Они многогранны и подразделяются на материальные, духовные, физические и др.
Мотив — это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Например, если человек голоден, то его мотив — удовлетворить свою потребность в еде.
Стимул — это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий. Обещание накормить будут стимулом для голодного человека, который будет готов за это сходить в магазин, обработать участок земли.
На любом предприятии должна существовать система стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность на достижение целей организации, т.е. мотивация.
Мотивация — это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации.
Мотивация имеет две формы: внешняя и внутренняя.
Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а дается организацией. Примером внешней мотивации является заработная плата, продвижения по службе, похвала и признание, а также дополнительные льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль).
Внутренняя мотивация дается самой работой и возникает при наличии, например, чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.
Выделяют три типа мотивации человека к труду: прямую, косвенную и побудительную.
Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка, он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству.
Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.
Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.
Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, то такую мотивацию называют перспективной. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения и такая мотивация рассматривается как текущая.
Каждый руководитель должен знать и уметь использовать в зависимости от конкретных ситуаций существующие формы и методы регулирования трудового поведения и стимулирования персонала. Все стимулы подразделяются на:
- материальные,
- нематериальные.
Материальные стимулы могут быть денежными (заработная плата, премии и доплаты) и неденежными (льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т.п.).
Группа нематериальных стимулов включает:
- социальные стимулы. Они связаны с потребностью в уважении со стороны коллектива и руководства, в признании работника как хорошего специалиста;
- творческие стимулы. Они основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, творческого потенциала и профессиональной подготовки работников;
- социально-психологические стимулы. Они вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства и выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми.
Для эффективного управления персоналом руководители различных уровней должны применять систему многообразных методов мотивации, которые можно подразделить на семь групп.
1. Социально-экономические методы. Их результатом являются материальные вознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки, служебный автотранспорт и т.п.). Эта группа методов предполагает создание гибкой системы экономического стимулирования работников: разработку научно-обоснованных систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, эффективной системы премирования работников, оплаты путевок в санатории и дома отдыха, создания на предприятии сферы оказания различных торговых и бытовых услуг, содержание детских дошкольных учреждений. Это может быть эффективным стимулом к производительному труду.
Социально-экономические методы влекут за собой значительные издержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние на мотивацию работника. Следует помнить о том, что они довольно быстро приводят к насыщению и руководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.
2. Социально-психологические методы. Их результатом являются психологические поощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание, благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала и внимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег, хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе.
Эти методы не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, не приводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания или признания.
Руководителю следует помнить: чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, оно должно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (не откладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны, им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. Необходимо внимательно следить за тем, чтобы награды получали действительно достойные люди, лучшие из лучших. При выборе морального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работы на предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.
3. Организационно-экономические методы. Они связаны с эффективной организацией производства и труда на предприятии, способствующей созданию благоприятных условий для работников предприятия, вызывающих их удовлетворенность трудом и ведущих к усилению мотивации к высокопроизводительному труду. К таким методам относится создание нормального микроклимата, безопасных условий труда, обеспечение работникам содержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированного труда, преодоления его монотонности, насыщения его творческими элементами, решение вопросов производственной эстетики, рациональная организация рабочих мест, оптимизация размеров трудовых коллективов, рациональная расстановка кадров по рабочим местам.
4. Дисциплинарные (административные) методы. Они основываются на присущих системе управления принципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носят обязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, а также отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и других привилегий, увольнение).
5. Правовые методы. Они базируются на системе законов, определяют и регламентируют трудовую деятельность людей. Соблюдение законов должно касаться как руководителей, так и подчиненных. Необходимо установить права, обязанности и ответственность каждого работника в трудовом процессе, что, в конечном счете, ведет к усилению трудовой и производственной дисциплины, организованности работников и активной мотивации к труду.
6. Информационно-разъяснительные методы. Они направлены на проведение информационно-разъяснительной работы руководством предприятия в трудовых коллективах цехов, бригад, участков, с отдельными работниками на рабочих местах по раскрытию социально-экономического содержания конкретных производственных задач, обсуждению путей их решения. Важную роль играет своевременное доведение достоверной и полной информации о производственно-экономической деятельности предприятия, о роли данных коллективов и отдельных работников в решении производственных проблем. При этом для руководителя важно найти для каждой категории работников специфические, привлекательные стороны их деятельности и, опираясь на них, вызвать у людей энтузиазм, инициативу и стремление к производительному труду, то есть их мотивацию.
7. Методы, направленные на устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости, неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных работников и т.п., что вызывает неудовлетворенность у работников и снижает их мотивацию).
Эффективная мотивация достигается лишь тогда, когда эту систему методов руководители используют в комплексе по всем направлениям, включающим каждую группу мотивационных методов.
29. Теории мотивации, их виды и содержание.
Существующие теории мотивации можно разделить на две группы:
- содержательные (теория иерархии потребностей Маслоу, теория Х и У Макгрегора, теория мотивационной гигиены Герцберга);
- процессуальные (теория ожиданий Врума, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Теория Маслоу базируется на том, что люди имеют множество различных потребностей, с помощью которых можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. В соответствии с предложенной Маслоу классификацией была построена иерархическая пирамида мотивов, в которой все потребности объединены в 5 групп.
1. Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, воде, тепле, сне и т.д. Стимулом здесь может быть высокий уровень зарплаты.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые включают потребности в защите от физических и психологических опасностей. Эти потребности могут удовлетворяться с помощью таких стимулов, как подписание долгосрочного контракта, поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности. Они выражаются в необходимости социального взаимодействия в коллективе, участии в общественных мероприятиях. Такие потребности могут быть удовлетворены созданием возможности общения на работе, поддержкой совместных мероприятий вне рабочего времени.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Этой группе могут соответствовать такие стимулы как присвоение званий, повышение в должности, вручение наград.
5. Потребности самовыражения. Они отражают стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, к их постоянному развитию. Эта группа носит индивидуальный характер, что усложняет задачу поиска соответствующих стимулов. Такими стимулами могут быть предоставление оригинального задания, больше свободы действий, создание других условий для творчества.
Считается, что потребности высшего уровня удовлетворяются с большим трудом, чем все остальные. Каждый последующий мотив начинает действовать только после предыдущего. Для того чтобы следующий более высокий уровень начал влиять на поведение людей в ряде случаев необязательно удовлетворить потребность более низкого уровня полностью.
Теория Маслоу вносит исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководитель должен понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации, т.е. хорошо понимать суть мотивов поведения людей и располагать широким арсеналом стимулов для их реализации. Однако необходимо отметить, что теория иерархии потребностей Маслоу не позволяет учесть индивидуального отличия людей.
По теории Х и У Макгрегора самым важным считается то, как руководитель представляет отношение работников к труду. Теория Х полагает, что человек имеет естественную неприязнь к труду и ничего бы не делал, если бы мог. Функция руководителя — заставить его работать с помощью средств принуждения и поощрения (угрозы, наказания, награды). Теория У опирается на то, что труд не есть сам по себе ни приятный, ни неприятный. Работник вкладывает свои силы в том случае, если усилия пропорциональны ожидаемому вознаграждению и есть возможность проявить инициативу. Функция руководителя — мобилизовать наилучшим образом энергию персонала.
Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. «Гигиенические факторы» (заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, условия личной жизни и др.) обеспечивают удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают следующие мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.
Содержательные теории мотивации, как видно, базируются на удовлетворении потребностей и не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение работника является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория ожиданий базируется на трех взаимосвязях:
- затраты труда – результаты. Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работник чувствует, что прямой связи между ними нет, то мотивация будет ослабевать;
- результаты труда – вознаграждение. Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на полученный результат;
- вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением. Эту взаимосвязь характеризует степень относительной удовлетворенности или неудовлетворенности размером, ценностью вознаграждения.
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо важного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Теория справедливости основывается на том, что люди сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и с размером вознаграждения других работников, выполняющих аналогичную работу. Как показывает практика, работники, которым, по их мнению, недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Но и работники, которым переплачивают, воспринимают это как должное и не стремятся к повышению эффективности своего труда. Отсюда можно сделать вывод, что результат труда должен оцениваться адекватно, с соответствующим уровнем вознаграждения, иначе стимулирующая роль мотивации снижается.
Модель мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Ее основной тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой трудовой вклад. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот.
Содержательные и процессуальные теории мотивации не противоречат, а органически дополняют друг друга. Все они могут эффективно использоваться в решении возникающих задач побуждения людей к высокопроизводительному труду.
30. Управление дисциплинарными отношениями.
Дисциплина и дисциплинарные отношения. В широком смысле работа по управлению дисциплиной охватывает все сферы работы организации. Это борьба против неорганизованности, пассивности, нечестности, лени, безответственности и т. д. Эффективное управление дисциплиной позволяет решать следующие задачи:
- организовывать труд людей и тем самым создавать условия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребностей;
- обеспечить распределение трудовых функций между работниками;
- мотивировать их труд;
- добиваться от каждого работника максимально эффективной работы;
- обеспечивать решения производственных задач.
Дисциплина — это общественные отношения, складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.
По способу подчинения дисциплина делится на:
- принудительную,
- добровольную.
По видам социальных норм выделяют следующие виды дисциплины:
- экономическую,
- финансовую,
- трудовую,
- технологическую,
- плановую и т. д.
Различают также три разновидности дисциплины:
- исполнительская. Это исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность;
- активная. Это использование прав при исполнении обязанностей. Такой вид дисциплины более предпочтителен, ибо работник проявляет в своем поведении активность — активно пользуется своими правами;
- самодисциплина. Это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления.
Целью управления дисциплинарными отношениями является воспитание не исполнительской дисциплины и даже не активной дисциплины, а самодисциплины.
Дисциплинированность (высокая, средняя, низкая) — это степень соблюдения норм в организации. Когда говорят о дисциплинированном человеке, то имеют в виду, как правило, степень исполнения им обязанностей.
Дисциплинарные отношения — это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав.
По содержанию дисциплинарные отношения делятся на четыре вида:
- охранительные. Они возникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном исполнении обязанностей), либо превышении прав и причинении ущерба другим работникам;
- поощрительные. Они возникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;
- воспитательные. Их содержание включает право и обязанность администрации воспитывать работника;
- организационные. Они включают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение их среди работников.
Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качественную оценку поведения.
Выделяют три вида поведения:
- активное. Работник не только исполняет свои обязанности, но и использует свои права. Кроме того, он проявляет большую активность, чем предусмотрено нормой;
- правомерное. Это исполнение обязанностей и использование прав;
- отклоняющееся (неисполнение обязанностей). Это превышение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.
Право — это средство, которым пользуется человек, организация для достижения своих целей, это мера дозволенного поведения, обеспеченная юридическими обязанностями. Обязанность — это необходимое поведение.
Существует два механизма управления дисциплинарными отношениями:
- прямой. Он включает использование средств убеждения (воспитания), поощрения, принуждения.
- косвенный. Он состоит в управлении условиями организации труда.
Соответственно выделяют четыре метода управления дисциплинарными отношениями:
- убеждение,
- поощрение,
- принуждение,
- организация труда.
Практика их применения насчитывает тысячелетия. В течение веков меняются не сами методы управления дисциплинарными отношениями, а их содержание и комбинации.
Убеждение. Человек воздействует на другого или силой, или убеждением. Убеждение — основной метод управления дисциплинарными отношениями.
Убеждение — это метод воспитания, воздействия на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.
Процесс убеждения включает следующие элементы:
- субъект убеждения — администрация, общественные организации, трудовой коллектив, каждый работник организации;
- объект убеждения — человек, трудовой коллектив, администрация, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллектив;
- средства убеждения — речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни;
- процедура убеждения.
Убеждение можно рассматривать как вид взаимодействия между многочисленными субъектами и объектами. Можно выделить три вида убеждений:
- эмоциональное, при котором воздействуют на чувства;
- логическое воздействие на разум;
- убеждение практикой.
Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудовой и правовой активности, непримиримости к нарушениям трудовой дисциплины.
Результат убеждения оценивается по уровню трудовой активности, дисциплинированности человека.
Убеждение как процедура включает следующие виды деятельности:
- выяснение имеющихся убеждений и определение их дефекта. Часть работников имеют негативные убеждения, ценностные ориентации и не скрывают их. Процесс переубеждения сопровождается внутренней борьбой, корректировкой взглядов, установок. Во всех случаях необходимо выяснить причину, основание неверных убеждений и показать, доказать, что эти взгляды несостоятельны, ошибочны;
- передача правовых знаний. Необходимо, прежде всего, точно выяснить их уровень и запланировать мероприятия (лекции, беседы и т. д.) по его изменению. Необходимо показать человеку его ошибки, доказать справедливость существующих норм законодательства, их ценность;
- формирование собственного отношения к знаниям, принципам, нормам, целям законодательства, средствам их достижения. Целесообразно добиться, чтобы человек прочувствовал знания, выработал по отношению к ним собственное отношение, убедился в их справедливости, пережил их. Для этого его необходимо поставить в такую ситуацию, чтобы он на собственном опыте убедился в необходимости этих норм, их справедливости и ценности.
Некоторые правила, обеспечивающие эффективность убеждения:
- начинать разговор рекомендуется с мысли, которая должна прийтись по душе слушателю;
- убеждающему рекомендуется принять образ, который вызывает большое доверие и распространяет ощущение надежности;
- убеждая, следует просить больше, чем на самом деле нужно для организации;
- говоря, следует чаще обращаться к слушателю, чаще повторять слово «Вы»;
- в споре, дискуссии рекомендуется говорить последним, так как в этом случае больше шансов повлиять на слушателя;
- чем больше правды в сообщении, идее, в которой хотят убедить человека, тем вероятнее, что идея станет убеждением;
- идея должна отражать потребности, интересы, надежды, желания, стремления человека;
- в идее должен быть искренне уверен тот, кто убеждает.
Существуют различные формы убеждения:
- диалог — это форма общения, которая требует активности с обеих сторон. Это постоянная смена субъекта и объекта в процессе общения. Для диалога нужны общая основа и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его участниками. Это битва идей, доводов, доказательств. Объектом критики обычно являются отрицательные явления;
- дискуссия, полемика — это поиск истины путем всестороннего сопоставления различных мнений. Их цель — в публичной форме защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента.
Поощрение. Это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа.
Несправедливым применением поощрения можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать правила эффективности поощрения.
1. Поощрение следует применять при проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. Нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет и более, нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай или не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обязательно в каждом случае использовать одну форму поощрения, например, денежную премию. Целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер.
2. Поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества. На практике иногда в трудовом коллективе при выполнении всех показателей устанавливаются минимальные премии, которые можно расценить как насмешку над добросовестным трудом. Целесообразно установить максимальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в коллективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо.
3. Гласность поощрения. Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуала) проведения собраний, на которых объявляются поощрения.
4. Следует учитывать, чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через несколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно.
5. Доступность поощрения. С точки зрения здоровья трудовой коллектив можно разделить на три группы: 1) сильные работники — люди, которые могут работать в максимальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние — те, которые не могут долго выдерживать максимальную нагрузку; 3) слабые работники — те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавливаются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недостижимо для слабых.
Существует немало и других правил эффективности поощрения, которые разрабатываются в разных организациях. Некоторые из них следующие:
- вознаграждения необходимо увязывать с производительностью;
- вознаграждение полезно выражать публично тем людям, чьи результаты выше средних;
- человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли;
- поощрение работника — это участие вместе с руководителем в разработке целей какой-либо деятельности;
- интересы сотрудников не должны входить в противоречие с целями повышения доходов организации;
- нельзя поощрять того, кто этого не заслужил;
- не должно быть разрыва между декларацией руководителя о системе поощрения и реальной системой вознаграждения;
- целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы;
- следует выяснить, что работник считает ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного работника;
- система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.
- у работника должна быть возможность заработать второй оклад на своем рабочем месте.
В дисциплинарном отношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Виды поощрений определены в Трудовом кодексе, а также устанавливаются Правилами внутреннего трудового распорядка организации и Коллективным договором:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценным подарком;
- награждение Почетной грамотой;
- занесение в Книгу почета, на Доску почета;
- присвоение звания «Лучший по профессии» и др.
Целесообразно применять и другие меры поощрения, например:
- фотографирование на фоне организации;
- поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.);
- дополнительные оплаты, персональные надбавки к окладу;
- повышение по службе;
- предоставление особого статуса и более комфортных условий на работе.
За особые трудовые заслуги — трудовой подвиг — работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к государственным наградам, награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии.
Принуждение. Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия, т.е. меру принуждения. Основными причинами нарушения трудовой дисциплины являются следующие:
- недостатки в организации труда;
- условия труда, которые способствуют нарушениям или даже вынуждают работника совершать нарушения;
- оплата труда, не стимулирующая дисциплинированную работу;
- бесконтрольность в процессе труда;
- безнаказанность работников;
- личная неорганизованность работника;
- семейно-бытовые условия человека и т. д.
Причинами нарушений являются также противоречия между:
- нормами права и реальными нормами, по которым функционируют трудовые отношения;
- квалифицированным и неквалифицированным трудом;
- умственным и физическим трудом;
- частной собственностью и коллективной организацией труда;
- интересами людей и т. д.
Нарушитель трудовой дисциплины может быть ограничен или лишен благ (премии, права на путевку и т. д.). Это отрицательная оценка деятельности человека субъектом управления — администрацией, трудовым коллективом, профкомом. Цель наказания — убедить человека отказаться от совершения нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников.
Правила эффективности наказания.
1. Неотвратимость воздействия. Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу же после совершения ими нарушения к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации лишь очень незначительная часть все же совершат нарушения. Большинство же нарушителей надеются и даже уверены, что никакой ответственности они нести не будут.
2. Индивидуализация наказания.
3. Значимость для работника наказания. Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работник нарушил трудовую дисциплину — опоздал на работу. Руководитель решил объявить ему выговор. Но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо, например, блокирование карьеры.
4. Справедливость наказания. Привлечь человека к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей.
5. Администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его экономические последствия, обстоятельства, при которых оно совершено, предшествующую работу, отношение человека к своему нарушению.
6. Форма наказания не должна унижать честь и достоинство человека.
За нарушение трудовой дисциплины администрация может применить к работнику в соответствии с Трудовым кодексом следующие виды дисциплинарных взысканий:
- замечание,
- выговор,
- увольнение (за систематические нарушения, прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).
Организация труда. Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая организация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест и т. д. Важным элементом организации труда является четкое определение функции каждого работника.
Конечной целью работы по управлению дисциплинарными отношениями является развитие самодисциплины. При этом во всех организациях должны решаться следующие общие задачи:
- изучение условий, способствующих неисполнению обязанностей, превышению прав различными категориями работников, сведение этих условий до минимума. Одним из условий является безнаказанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллектива безнаказанные нарушения дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину;
- систематическая работа по управлению дисциплинарными отношениями;
- развитие трудовой активности;
- создание условий, препятствующих нарушениям;
- обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение;
- учет всех случаев неисполнения обязанностей, превышения прав, проявления активности;
- поощрение всех работников, проявивших активность и достигших положительных результатов;
- создание экономических и организационных условий для нормальной работы коллектива.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 305.