Разработка и оптимизация продуктовой линейки

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

В рамках данного ключевого фактора успеха корпоративным бизнесом можно предложить следующие мероприятия.

Развитие средств дистанционного банковского обслуживания корпоративных клиентов, дальнейшее совершенствование системы удаленного обслуживания клиентов, оперативной обработки их запросов, стандартизации банковских услуг.

Развитие мобильного банкинга для корпоративных клиентов ориентировать на предоставление дополнительных возможностей по работе со счетами и документами.

В целях оптимизации по взаимодействию структурных подразделений банка при работе с корпоративными клиентами внедрить базу данных оцифрованных досье корпоративных клиентов. Данное решение позволит решить задачу по массовой обработке досье корпоративных клиентов. Будет обеспечен процесс регистрации, проверки комплектности, работы с просроченной задолженностью, учета размещения и выдачи, контроля перемещения, поиска документов в досье клиентов банка в электронном виде и на бумажных носителях.

Развитие цифровых технологий и сервисов на их основе позволит улучшить взаимодействие и управление знаниями о клиентах, создание/оптимизацию продуктовой линейки.

В данном направлении корпоративный бизнес банка должен быть ориентирован на реализацию следующих задач:

увеличение цифрового присутствия банка в точках продаж путем замены стендов и прочей наглядной информации на видео носители, предусматривающие возможность управления контентом с телефона клиента через мобильное приложение;

создание в дистанционных каналах единой базы информирования клиентов по всем продуктам и услугам банка;

осуществление сегментной рассылки продуктовых предложений клиентам;

предложение различных инструментов для коммуникаций
(чат-боты, push-уведомления, email, facebook messenger и пр.). Использование указанных способов коммуникаций создаст в банке модель обслуживания корпоративных клиентов, которая позволит оказывать им всестороннюю онлайн-поддержку;

разработка онлайн-сервиса помощи в подготовке регистрации вновь создаваемых предприятий, индивидуальных предпринимателей на платформе Интернет-клиента и возможностей межбанковской системы идентификации и иных доступных информационных ресурсов.

С учетом темпов роста комиссионных доходов банка по документарным операциям (121,8 %) следует продолжить работу по развитию продуктов с применением инструментов внешнеторгового финансирования, использованием документарных аккредитивов и гарантий, по привлечению ресурсов международных финансовых организаций.

При реализации задач по разработке новых продуктов пристальное внимание необходимо уделять вопросам максимальной автоматизации контрольных процедур. А также совершенствованию системы мотивации персонала, в том числе в части установления зависимости уровня заработной платы от результатов продаж, что будет являться дополнительным стимулом для развития продуктовой линейки корпоративного бизнеса [17].

Увеличение количества клиентов (рост объема бизнеса).

Данный ключевой фактор успеха является одним из важнейших в стратегической карте каждого банка. По своей сути он является результирующим показателем, отражающим насколько качественно выполнены внутренние преобразования банка (разработка системы мотивации, обучение и развитие персонала, совершенствование бизнес-процессов, разработка и оптимизация продуктовой линейки, развитие системы и каналов продаж). Выполнение данного ключевого фактора успеха оказывает прямое влияние на увеличение доли рынка и доходов банка.

Основные мероприятия корпоративного бизнеса для достижения целей по увеличению количества клиентов включают:

1. Внедрение новых форм обслуживания клиентов (доступность к продуктам/услугам для корпоративных клиентов в режиме 24/7 (проведение внутрибанковских платежей клиентов, внесение выручки корпоративных клиентов с зачислением на текущие счета с использованием автоматизированных депозитных машин и банкоматов с функцией cash-in)).

2. Стандартизация внутренних процедур (проведение мероприятий по унификации действий персонала на различных участках работы, наличие единообразного порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов, создания процедур максимально понятных для работников и клиентов банка).

В результате указанных мероприятий ОАО «АСБ Беларусбанк» сможет ожидать улучшения следующих показателей:

количества корпоративных клиентов, привлекаемых на обслуживание;

ежегодный прирост остатков средств клиентов на текущих (расчетных) счетах в национальной валюте;

прирост остатков средств клиентов на текущих (расчетных) счетах в иностранной валюте;

ежегодный прирост кредитного портфеля по направлению корпоративного бизнеса.

В современной банковской системе одним из динамично развивающихся участков работы коммерческих банков являются расчеты. Причинами этого послужили укрепление хозяйственных связей между субъектами недавно сформировавшейся рыночной экономики, появление в различных отраслях крупных холдинговых структур, развитие в этих структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.

Потребности таких холдингов в расчетном обслуживании эволюционируют вместе с технологиями управления и уже в настоящее время существенно превышают функциональность, предлагаемую банками в рамках традиционного продукта «расчетно- кредитное обслуживание» (РКО).

Банки осуществляют комплексное расчетно-кредитное обслуживание юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (клиенты) и оказывают полный спектр услуг в белорусских рублях и иностранной валюте, в том числе:

открытие и ведение счетов клиента;

свидетельствование подлинности подписей лиц, имеющих право подписи документов для проведения расчетов, и оттиска печати субъекта хозяйствования на карточке с их образцами;

исполнение банковских переводов внутри банка, внутри Республики Беларусь, за пределы Республики Беларусь, гарантированных переводов за пределы Республики Беларусь;

зачисление средств на счета клиента;

ведение картотеки к текущему (расчетному) счету клиента;

прием/выдача наличных денежных средств в белорусских рублях и иностранной валюте на (со) счета (ов) клиента;

утверждение размера, бронирование средств на неотложные нужды, выплату заработной платы и др.;

прием и обработка расчетных документов, представленных на инкассо;

дистанционное управление счетами и ведение документооборота с банком посредством СДБО «BS-Client»;

перевод, зачисление и выплата средств по платежным документам и спискам со счетов физических лиц с использованием банковских платежных карточек по зарплатным договорам;

валютно-обменные операции на внебиржевом валютном рынке, а также торгах ОАО «Белорусская валютно-фондовая биржа»;

регистрация сделки;

операции с документарными аккредитивами.

Расчетно-информационные услуги, предлагаемые в настоящее время банками, носят бессистемный характер. Стандартного пакета услуг не существует. Несмотря на это, ряд специалистов проводят классификацию расчетно-информационных услуг, предлагаемых банками, разделив их на три группы.

Первая группа — услуги финансового контроля — включает следующие основные сервисы:

1) финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование). Эта услуга представляет собой сбор и передачу в головную компанию информации об операциях по всем счетам предприятий, входящих в холдинг. При необходимости такой сервис дополняется возможностями агрегирования информации о платежах в требуемых аналитических разрезах (по валютам, по предприятиям, по регионам и т.п.). Такая услуга обеспечивает клиенту возможность контроля и учета операций после их совершения;

2) прямое управление денежными средствами из головной компании. Услуга является актуальной для холдингов с жестко централизованными функциями управления финансовыми потоками;

3) предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних предприятий со стороны головной компании. Данная услуга позволяет холдингу ввести правило «третьей согласующей подписи» представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;

4) контроль исполнения бюджета является естественным развитием услуги предварительного контроля расходных операций. Данная услуга к возможности собственно подтверждения/отклонения головной компанией платежных поручений, подготовленных предприятиями, добавляет возможность отнесения в режиме онлайн планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Существующий в настоящее время спрос на данную услугу носит, на наш взгляд, временный характер. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ERP-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.

Во вторую группу расчетно-информационных услуг выделяют услуги, предназначенные для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и(или) получателей платежей. Например. Сбор и предоставление клиенту дополнительной по сравнению со стандартными банковскими выписками информации о входящих платежах на счета клиента. В рамках такой услуги может быть осуществлена интеграция банковских приложений, выполняющих формирование расширенных отчетов о движении средств по счетам, с внутрикорпоративными программными приложениями клиента. Основная задача такого сервиса — сокращение трудозатрат на сверку поступлений на банковские счета с внутренними документами клиента (выставленными к оплате счетами, договорами и т.п.). Одним из примеров такого сервиса может быть услуга по сбору платежей от физических лиц в пользу сервисных компаний (операторов сотовой связи, спутникового телевидения и т.п.). Указанный пример помимо централизованного формирования соответствующей отчетности предполагает организацию в банке специальных фронт — офисных процедур, предусматривающих указание в платежных документах, принимаемых от плательщиков — физических лиц, дополнительных уникальных для каждого получателя средств (продавца услуг), реквизитов.

Или можно рассмотреть другую ситуацию. Платежи в пользу физических лиц на основании реестров платежей — исполнение большого количества платежей клиента в пользу физических лиц на основании реестров и сводных платежных поручений к ним.

В третью группу, самую перспективную с точки зрения будущего развития, входят услуги, направленные на обеспечение управляющей компании возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг.

Ключевой из этого набора является услуга, именуемая в зарубежных источниках Cash Pooling. Название этой услуги можно перевести как «слияние денежных средств» или «денежный пул», но поскольку в банковской практике аналогичной услуги в настоящее время не существует, будем называть эту услугу «кэш-пулинг».

Данный продукт предназначен для клиентов, имеющих многопрофильный бизнес, сеть дочерних компаний, разветвленную сеть филиалов и структурных подразделений, или образованных по принципу холдинга, которые изъявляют желание объединиться в группу - так называемый пул. Суть продукта состоит в том, чтобы обеспечить таким компаниям возможность централизованного управления денежными потоками внутри группы. Ведь очень часто складывается ситуация, когда у одних дочерних организаций к концу рабочего дня остаются временно свободные денежные средства, в то время как другие вынуждены привлекать краткосрочные банковские кредиты для покрытия кассовых разрывов. Система Cash Management позволяет минимизировать потребность в дополнительных краткосрочных займах, а, следовательно, в расходах на их получение и на процентные выплаты. Кроме того, система упрощает учет движения средств внутри группы, и дает руководству компании оперативную информацию о нем.

Cash Pooling представляет собой услугу по управлению внутригрупповой ликвидностью методом компенсации процентных расходов. Это так называемый виртуальный Cash Pooling, когда реальное движение денежных средств между счетами различных участников пула отсутствует. Банк обеспечивает компенсацию процентных расходов компаний - участников пула на использование заемных средств - краткосрочных кредитов и кредитов на покрытие овердрафта. На ежедневной основе банк автоматически производит расчет общей для всех участников пула ликвидной позиции, т.е. определение суммарных дебетовых и кредитовых остатков денежных средств по счетам участников пула. На часть суммарного кредитового остатка производится начисление процентов по повышенной ставке, на дебетовый остаток - стандартный процент за пользование предоставленным овердрафтом или краткосрочным кредитом.

Cash Pooling позволит нашим клиентам решить целый ряд важных задач по управлению денежными средствами: повысить качество оперативного планирования в дочерних организациях, существенно увеличить эффективность размещения временно свободных средств группы компаний, а также сформировать благоприятные условия для привлечения краткосрочного кредитования.

Например, если размер среднедневной задолженности по краткосрочным кредитам предприятий, объединенных в пул, составляет 100 млн. белорусских рублей (разумеется, при этом какие-то предприятия пула активно используют кредиты, а другие выступают ресурсными «донорами»), а общий среднедневной остаток по текущим счетам составляет те же 100 млн. белорусских рублей, банк начисляет 0,5 ставки рефинансирования на остатки по счетам. Таким образом, объединенные в пул предприятия получают экономию процентных расходов до 50%.

Кэш-пул можно определить как структуру, включающую несколько счетов, открытых в банке, остатки на которых рассматриваются совместно (собираются) для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью группы компаний (многофилиальной компании).

Различают два основных вида кэш-пулинга:

1) с реальным перечислением средств на один счет (zero-balancing). Счет, на который перечисляются средства с других счетов пула, имеющих положительный остаток, и с которого закрываются задолженности по счетам пула с отрицательным остатком, называют мастер — счетом. Остальные счета пула — счетами участников;

2) без перечисления средств (notional pooling). В этом случае никакого реального движения средств между счетами пула не происходит, но при расчете процентов и(или) при исполнении платежей остатки на счетах, входящих в пул, рассматриваются совместно.

И для первого, и для второго вида кэш-пулинга возможны различные параметры реализации. Например:

различные периоды перевода средств на мастер-счет (ежедневно, раз в неделю, в конце месяца);

собранные на мастер-счете остатки могут возвращаться утром следующего дня на счета участников или оставаться на мастер-счете;

средства со счетов участников могут списываться не полностью, а согласно предустановленным целевым остаткам (target balancing) и т.п.

Как уже упоминалось выше, среди услуг, предлагаемых банками в настоящее время, кэш-пулинг отсутствует. ОАО «АСБ Беларусбанк» планирует запустить в 2018 году проект по внедрению транзакционной платформы для применения cash pooling для корпоративных клиентов.

Учитывая, что эта услуга является достаточно сложной как с технологической, так и с юридической точки зрения, а также тот факт, что спрос на кэш — пулинг со стороны клиентов растет, коммерческим банкам, принявшим решение о разработке расчетно-информационных услуг, следует, на наш взгляд, в первую очередь сосредоточиться на реализации именно этого сервиса.

К настоящему времени среди банков сложилась практика реализации той или иной новой технологии расчетно-информационного обслуживания «под заказ» — для удовлетворения потребностей одного конкретного клиента. Разработка и ввод в эксплуатацию такой новой технологии проходят в виде совместного проекта банка и его клиента. Постановщиком задачи выступает клиент, исполнителем — банк.

Несмотря на потенциальную возможность «быстрого» удовлетворения потребностей конкретного клиента, этот подход порождает не услугу, которую можно продавать, рекламировать, развивать и, как следствие, получать прибыль, а конкретную технологию работы с одним клиентом. Учитывая, что отвлечение человеческих ресурсов, затраты на закупку и сопровождение программно-технических средств, обеспечивающих новую технологию, весьма значительны, такой подход, скорее всего, приведет к убыткам от этой деятельности.

Мотивация банков, идущих по этому пути, понятна. Как правило, постановщик задачи контролирует значительную часть бизнеса банка или является стратегическим партнером и (или) доходным клиентом по другим операциям, поэтому банк идет навстречу его пожеланиям.

Значительно более перспективным является подход, при котором расчетно-информационные услуги проектируются и разрабатываются в банке не для конкретного клиента, а для целого сегмента клиентской базы после маркетингового изучения рынка. Такой подход позволяет сократить затраты на разработку новых услуг, получать прибыль от их вывода на рынок. Это, безусловно, позитивно отражается на деловом имидже банка, выбравшего этот путь.

Для успешного полномасштабного выхода на рынок расчетно-информационных услуг банк должен соответствовать нескольким требованиям: 1. Разветвленная региональная структура. Выполнение этого условия является необходимым, поскольку только многофилиальный банк, представленный в большом количестве регионов, имеет возможность наиболее полно удовлетворить потребности клиентов холдингового типа в банковском обслуживании: во-первых, предоставить необходимый банковский сервис предприятиям холдинга в регионах их расположения (инкассация, стандартное РКО, депозиты, кредитование и т.п.), а во-вторых, обеспечить сбор, консолидацию и распределение информации о платежах и денежных средствах предприятий холдинга для удовлетворения запросов управляющей компании.

2. Централизованные структуры обработки платежей (расчетный центр) и управления ликвидностью (казначейство). Требование к централизации этих функций в банке естественным образом вытекает из потребностей корпораций в централизованном управлении финансовыми ресурсами.

3. Развитая информационно-технологическая инфраструктура. Включают скоростные каналы связи с высокой пропускной способностью между головным офисом и филиалами банка и современные программные комплексы автоматизации банковской деятельности.

Следует отметить, что удовлетворение этим трем критериям лишь создает банку предпосылки для вывода расчетно-информационных услуг на рынок. Для того чтобы такой проект осуществился успешно, необходимо соблюдение еще нескольких условий.

Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проект возглавило подразделение, отвечающее за развитие продуктового ряда банка, а в случае отсутствия такового — подразделение, которое впоследствии будет осуществлять операционную поддержку нового сервиса. При этом личная ответственность должна быть возложена на высшего менеджера, курирующего соответствующее направление.

Практика крупных зарубежных банков Западной Европы и США показывает, что с точки зрения организационной структуры операционная поддержка расчетно-информационных услуг (Cash Management Service) обычно объединена с централизованной сервисной службой осуществления платежей. Информационная насыщенность нового сервиса — основная составляющая его сути — напрямую зависит от процессов обработки платежей. Другими словами, именно в централизованной службе операционной поддержки сосредоточены необходимые технологии и ресурсы для их развития.

В особо крупных банковских институтах такую службу иногда выделяют в отдельную организационную структуру, сохраняя ее подчинение и подчинение централизованной службы обработки платежей одному топ-менеджеру банка.

Еще одним немаловажным фактором успеха является наличие конкретных клиентов, заинтересованных в покупке нового сервиса и готовых совместно с банком проводить внедрение, тестирование и опытную эксплуатацию той или иной новой услуги.

Важнейшим этапом создания в банке расчетно-информационных услуг являются выбор и внедрение информационной системы поддержки нового сервиса. Приведем несколько критериев, которым, на наш взгляд, обязательно должна удовлетворять выбираемая система.

Система должна быть реализована на технологической платформе, обеспечивающей централизованное хранение электронных документов и процедур их обработки.

Система должна обеспечивать доступ в режиме реального времени клиентов и пользователей банка к информации и электронным документам.

Система должна быть «развиваемой», т.е. содержать встроенные технологии, позволяющие банку самостоятельно настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические цепочки обработки электронных документов.

Все три указанных критерия связаны между собой. В их основе лежит принцип централизации хранения и обработки информации. Важность этих требований обусловлена следующими причинами:

— обобщенной целью управляющей компании холдинга при покупке расчетно-информационных услуг является централизация функций управления финансами. Логичным представляется использовать для достижения этой цели централизованную систему;

— децентрализованное хранение данных потребует установки компонент системы в каждой подключаемой организации: головном офисе банка, каждом филиале, банке-корреспонденте, в каждом предприятии холдинга. Это существенно увеличит сроки внедрения системы и сроки проведения доработок (обновлений) в будущем;

— децентрализация функций и обмен данными в режиме офлайн не позволят соблюсти необходимую оперативность при реализации услуг по управлению клиентами своими денежными средствами;

— «развиваемость» системы является важнейшим критерием, поскольку рынок специализированных расчетно-информационных услуг в российской банковской системе в настоящее время еще не устоялся. Многие услуги активно развиваются и не приобрели окончательной формы в российской практике. Только система, реализованная на принципах централизации, содержит потенциал для быстрых и низкоресурсных доработок и, как следствие, способна поддержать реализацию новых продуктов.

Необходимо отметить, что выбор и внедрение информационной системы является необходимым, но не достаточным условием успешной реализации проекта по созданию в банке расчетно-информационных услуг. Существует еще целый ряд вопросов, требующих специальной проработки в рамках такого проекта:

юридический;

организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка);

вопрос защиты информации и конфиденциальности (как правило, эти вопросы решаются одновременно с выбором и внедрением информационной системы).

Самой трудозатратной из перечисленных работ является юридическое обеспечение нового сервиса. Для многих расчетно-информационных услуг разработки договоров между банком и клиентом, определяющих права и обязанности сторон в рамках нового сервиса, недостаточно. Для того чтобы предлагаемая услуга была «полной», зачастую необходимо разработать правовую базу, регламентирующую взаимоотношения между юридическими лицами, входящими в холдинг, и(или) между клиентом и его контр- агентами. Особенно актуальным этот подход является для реализации кэш-пулинга. Фактически, для того чтобы активно продавать такую услугу, как кэш-пулинг, банку необходимо предлагать потенциальным клиентам консультационные услуги, предшествующие покупке и использованию нового сервиса.

Реализация указанного проекта технически позволит:

объединять счета структурных подразделений юридического лица в «Пул» в рамках одного УНП;

объединять счета структурных подразделений юридического лица в «Пул» с различными УНП;

объединять в «Пул» счета группы юридических лиц с различными УНП.

В более глобальном масштабе данный проект сможет послужить определенного рода площадкой для клиринговых расчетов и развязки платежей между дебиторами.

В результате проведенного исследования можно сделать выводы.

В результате трансформации и проведенной сегментации к категории директивного кредитования отнесены клиенты, основным видом деятельности которых является производство сельскохозяйственной продукции, переработка сельскохозяйственной продукции и обслуживание сельхозпроизводства. С клиентами, отнесенными к сфере ответственности Департамента корпоративного бизнеса, банк осуществляет взаимодействие на коммерческой основе.

Развитие рыночного направления корпоративного бизнеса в анализируемом периоде было направлено на реализацию клиенто-ориентированной модели бизнеса, позволяющей обеспечивать качественное, своевременное обслуживание клиентов при сохранении рентабельности банковских операций на достаточном уровне.

Проведенная сегментация клиентов положила начало формированию целевых предложений соответствующих банковских продуктов с учетом объема и характера бизнеса клиентов.

Совершенствование бизнес-процессов корпоративного бизнеса (в том числе реинжиниринг кредитного процесса) в рамках создания в банке централизованного подхода по процессному управлению позволит сформировать более эффективную, сопоставимую с масштабами бизнеса организационно-управленческую систему. Создание такой системы будет оказывать непосредственное влияние на результативность банка как в части увеличения объемов продаж, а соответственно и доходности бизнеса, так и в части снижения рисков.

Внедрение практик персонального менеджмента как для клиентов сегмента крупного бизнеса, так и малого и среднего бизнеса позволит организовать системы активных продаж в корпоративном бизнесе.

Активные продажи проявляют свои преимущества, когда их система способна реализовать полный сбытовой цикл – от поиска клиента до момента закрытия сделки и получения дохода от реализованного продукта/услуги. Исходной целью создания такой системы является переход к плановому и управляемому росту продаж при максимальной независимости от конкретных исполнителей.

заключение

В результате проведенного в можно сделать выводы.

Взаимоотношения банка с предпринимательскими структурами на сегодняшний день являются неотъемлемой частью современного общества.

Роль банков в организации деятельности хозяйствующих субъектов определяется с одной стороны на этапе участия в формировании первоначального капитала субъекта. С другой стороны роль и место банков в организации и развитии деятельности хозяйствующих субъектов определяется посредством функции посредничества банков в расчетах и получении кредита.

Организация расчетно-кассового обслуживания клиентов базируется на ряде основных принципов, определенных законодательством.

Основу нормативного правового регулирования отношений, связанных с расчетным и кредитным обслуживанием юридических лиц в Республики Беларусь, составляют Гражданский кодекс Республики Беларусь, Банковский кодекс Республики Беларусь, инструкция о порядке предоставления (размещения) банками денежных средств в форме кредита и их возврата, инструкция о банковском переводе и др. С учетом требований указанных актов законодательства и на их основе разработаны другие нормативные правовые акты, включая локальные.

Для обслуживания значимых клиентов ОАО «АСБ Беларусбанк» создал специальный формат обслуживания. В основе специальных форматов обслуживания – профессиональный подход и неизменно высокий уровень сервиса. Для премиальных клиентов важно иметь доступ к комплексу индивидуальных банковских продуктов и финансовых услуг высокого уровня качества. Решения банка разработаны с учетом потребностей тех, кто привык всегда быть первым во всем.

По состоянию на 1 января 2018 года, 73% клиентской базы банка занимают активные клиенты, соответственно 17% - можно оценивать как потенциал клиентской базы, с которым необходимо пересмотреть направления работы.

Важным инструментом обслуживания значимых клиентов ОАО «АСБ Беларусбанк» является Индивидуальный сервис. Постепенно увеличивается количество персональных менеджеров в соответствии с ростом количества значимых клиентов. Так на 1 января 2015 г. количество персональных менеджеров, занятых обслуживанием значимых клиентов, в ОАО «АСБ Беларусбанк» составило 26 чел., а по данным на 1 января 2018 г. – 29 чел. Количество менеджеров, работающих со значимыми клиентами, соответствует потребностям, однако имеет место рост нагрузки на одного менеджера до 114 чел.

Наиболее часто в практике ОАО «АСБ Беларусбанк» применяется такой критерий определения значимости клиента, как объем размещения средств в банке. При этом учитываются средства, размещенные в сберегательных продуктах банка (депозиты, доверительное управление и пр.), средства, находящиеся на текущих счетах, в расчет не входят.

Критерии определения значимости публичных людей для банка являются коммерческой тайной. Также услуги предоставляются топ-менеджменту банка и руководителям крупнейших фирм – клиентов банка. Руководители организаций малого и среднего бизнеса, как правило, так же являются значимыми для банка.

Количество пользователей системы дистанционного банковского обслуживания корпоративных клиентов на начало 2017 года составляет 21 343 клиента (прирост по сравнению с началом года – 3035 клиентов), в том числе количество пользователей подсистемы «Клиент-Банк» – 13 400, подсистемы «Интернет-Клиент» – 8049. При темпе роста клиентской базы 98,1% по сравнению с началом года, темп роста количества пользователей системы дистанционного банковского обслуживания корпоративных клиентов составил 116,6% (в том числе подсистемы «Клиент-Банк» – 113,6%, подсистемы «Интернет-Клиент» – 121,7%), что обусловлено работой филиалов и расчетно –кассовых центров Банка по переводу клиентов Банка на использование системы дистанционного банковского обслуживания. За 2016 год удельный вес количества клиентов – пользователей системы дистанционного банковского обслуживания корпоративных клиентов в общем количестве клиентов, находящихся на обслуживании в Банке, увеличился с 38,0% по состоянию на 1 января 2016 года до 45,1% по состоянию на 1 января 2017 года.

В 2017 году всего было проведено платежей со счетов клиентов на сумму 51849,5 тыс. руб., что на 37373,7 тыс. руб. больше, чем в 2016 году и на 41000,5 тыс. руб. больше по сравнению с 2015 годом. Это говорит о том, что с каждым годом количество и сумма безналичных расчетов увеличивается. Так же увеличение суммы платежей связано с инфляционными процессами, происходящими в 2017 году.

Сравнивая платежи в национальной валюте, следует отметить, что прирост количества платежных инструкций в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 20,2 тысяч единиц (темп роста 105,8%), с 2015 годом — 41,5 тысяч единиц (темп роста 112,8%). За 2017 год доля платежей в иностранной валюте составила 1,8% или 6,5 тысяч единиц платежных инструкций, в том числе в долларах США — 1,1 тысяч единиц; в евро — 3,2 тысяч единиц; в рублях — 2,2 тысяч единиц.

Помимо очевидных преимуществ для клиентов от внедрения услуги Cash Pooling Банк получит ряд положительных результатов:

· укрепит имидж банка как высокотехнологичного и клиентоориентированого финансового партнера;

· привлечет внимание новых и уже сотрудничающих с банком крупных корпоративных клиентов;

· механизм Cash Pooling обеспечит банку существенные конкурентные преимущества при прочих равных условиях на рынке;

· повысит лояльность клиентов к банку.

Дата: 2018-12-28, просмотров: 3873.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒