РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ
Б1.Б.7.2 Теория организации
направление подготовки
38.03.02 Менеджмент
Профиль: «Финансовый менеджмент»
Квалификация: бакалавр
очная, заочная, заочная сокращенная формы обучения
Год набора – 2016
Ростов-на-Дону, 2016
Автор – составитель:
к.э.н., доцент кафедры менеджмента И.В. Пивоваров
Заведующий кафедрой менеджмента, к.э.н., доцент В.В. Некрасова
СОДЕРЖАНИЕ
1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения программы.. 4
2. Объем и место дисциплины в структуре ОП ВО.. 6
3. Содержание и структура дисциплины.. 7
4. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся и фонд оценочных средств промежуточной аттестации по дисциплине. 8
5. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины.. 32
6. Учебная литература и ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», включая перечень учебно-методического обеспечения для самостоятельной работы обучающихся по дисциплине. 33
6.1. Основная литература. 33
6.2. Дополнительная литература. 33
6.3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы. 33
6.4. Нормативные правовые документы. 34
6.5. Интернет-ресурсы. 34
7. Материально-техническая база, информационные технологии, программное обеспечение и информационные справочные системы.. 34
1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения программы
1.1. Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» обеспечивает овладение следующими компетенциями с учетом этапа:
| Код компетенции | Наименование компетенции | Код этапа освоения компетенции | Наименование этапа освоения компетенции |
| ОПК ОС 8 | способность демонстрировать знания последних прорывных направлений в менеджменте и связанных с ними революционных открытий, технологий и продуктов | ОПК ОС 8.2 | способность демонстрировать знания революционных открытий, технологий и продуктов, связанных с новыми направлениями в менеджменте, возможностей и ограничений, а также приемов их внедрения в практику управления организациями |
| УК-2 | способность разработать проект на основе оценки ресурсов и ограничений | УК-2.1 | Способность проводить классификацию экономических ресурсов и рассчитывать ресурсы для реализации проекта |
| ПК 17 | способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели | ПК 17.1 | Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности |
| ПК 19 | Владение навыками координации предпринимательской деятельности в целях обеспечения согласованности выполнения бизнес-плана всеми участниками | ПК 19.1 | Способность координировать предпринимательскую деятельность, достигать согласованности и координации действий участников, ответственных за реализацию конкретных этапов бизнес-плана с целью его эффективной реализации с учетом изменяющихся условий внешней среды и потенциальных рисков |
| ПК 20 | владение навыками подготовки организационных и распорядительных документов, необходимых для создания новых предпринимательских структур | ПК 20.1 | Способность подготавливать организационные и распорядительные документы, необходимые для создания новых предпринимательских структур |
1.2. В результате освоения дисциплины у студентов должны быть сформированы
| ОТФ/ТФ (при наличии профстандарта) | Код этапа освоения компетенции | Результаты обучения |
| Руководство структурным подразделением внутреннего контроля (С6) | ОПК ОС 8.2 | на уровне знаний: - различных аспектов строения и функционирования организации на всех ее уровнях |
| на уровне умений: - демонстрирует навыки организационного мышления | ||
| на уровне навыков: - практически использует приемы и методы инновационного менеджмента. | ||
| Администрирование процессов и документооборота обеспечения персоналом B/03.6 | УК-2.1 | на уровне знаний: - основных законов организации; - различных подходов к организации; - классических и современных типов организационных структур |
| на уровне умений: - разрабатывать организационные стратегии; - проводить диагностику организационной культуры; - грамотно осуществлять деловые коммуникации | ||
| на уровне навыков: - выбора стратегических альтернатив ведения бизнеса; - управления организационными изменениями; - построения финансовой модели ведения бизнеса. | ||
| Планирование работы структурного подразделения C/03.6 | ПК 17.1 | на уровне знаний: - основных подходов к разработке стратегии организации; - основных конкурентных сил; - основных подходов к разработке стратегических альтернатив ведения бизнеса |
| на уровне умений: - выявлять факторы привлекательности рынка; - определять потребительную ценность продукта/услуги; - анализировать цепочку ценностей продукта/услуги | ||
| на уровне навыков: - определять операционную и стратегическую эффективность бизнеса; - разрабатывать общекорпоративную стратегию, а также стратегию деятельности отдельных бизнес-единиц | ||
| Формирование завершающих документов по результатам проведения внутреннего контроля и их представление руководству самостоятельного специального подразделения внутреннего контроля C/04.6 | ПК 19.1 | на уровне знаний: - методики расчета чистого дисконтированного дохода; - методики расчета срока окупаемости; - методики расчета внутренней нормы доходности |
| на уровне умений: - рассчитывать чистый дисконтированный доход - рассчитывать срок опупаемости; - рассчитывать внутреннюю норму доходности. | ||
| на уровне навыков: - прогнозирования величины чистого дисконтированного дохода; - прогнозирования срока окупаемости; - прогнозирования величины внутренней нормы доходности. | ||
| Формирование завершающих документов по результатам проведения внутреннего контроля и их представление руководству самостоятельного специального подразделения внутреннего контроля C/04.6 | ПК 20.1 | на уровне знаний: - основы документооборота организации; - принципы перемещения информации в структуре организации; - основные требования к разработке организационных и распорядительных документов. |
| на уровне умений: - составлять проекты организационных и распорядительных документов; - согласовывать организационные и распорядительные документы с вышестоящим руководством; - использовать нормативно-правовую базу в процессе разработки организационных и распорядительных документов. | ||
| на уровне навыков: - контролировать выполнение организационных и распорядительных документов; - периодически приводить внутриорганизационные и распорядительные документы в соответствии с изменяющимся законодательством. |
2. Объем и место дисциплины в структуре ОП ВО
Объем дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины – 2 зачетных единиц (72 часа). На контактную работу с преподавателем отведено для студентов:
- очной формы обучения – 36,6 академических часов (18 часов – лекции, 18 часов – практические занятия, 0,6 часов - аттестация);
- заочной формы обучения – 10,6 академических часов (6 часов – лекции, 4 часа – практические занятия, 0,6 часов - аттестация).
На самостоятельную работу выделено для студентов:
- очной формы обучения – 35,4 академических часов;
- заочной формы обучения – 57,4 академических часов.
Промежуточная аттестация проводится:
- для очной формы обучения в 3 семестре – в форме дифференцированного зачета и выполнения курсовой работы;
- для заочной формы обучения на 2 курсе – в форме дифференцированного зачета и выполнения курсовой работы.
Место дисциплины в структуре ОП ВО
Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» относится к обязательным дисциплинам базовой части Блока 1 учебного плана подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Финансовый менеджмент». Дисциплина изучается на 2 курсе в 3 семестре для студентов очной формы обучения, на 2 курсе для студентов заочной форм обучения.
Освоение дисциплины опирается на необходимый объем теоретических знаний в области менеджмента и истории управленческой мысли.
Дисциплина реализуется после изучения таких дисциплин и модулей как: Б1.Б.7.1 «История управленческой мысли», Б1.В.ДВ.2 «Введение в профиль «Управление проектами».
Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» относится к обязательным дисциплинам базовой части Блока 1 учебного плана подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Финансовый менеджмент». Дисциплина изучается на 2 курсе в 3 семестре для студентов очной формы обучения, на 2 курсе для студентов заочной форм обучения. Общая трудоемкость дисциплины (модуля) – 3 зачетных единицы (72 часа).
Освоение дисциплины опирается на необходимый объем теоретических знаний в области истории управленческой мысли.
Дисциплина реализуется после изучения таких дисциплин и модулей как: Б1.Б.7.1 «История управленческой мысли», Б1.В.ДВ.2 «Введение в профиль «Финансовый менеджмент» (для соответствующего профиля).
3. Содержание и структура дисциплины
Таблица 1
| № п / п | Наименование тем (разделов) | Объем дисциплины, час. | |||||||||
Всего
Очная форма обучения
Тема 1
8
Тема 2
8
Тема 3
8
Тема 4
8
Тема 5
8
Тема 6
8
Тема 7
8
Тема 8
8
Тема 9
7,4
Промежуточная аттестация
0,6
Всего:
72
Заочная форма обучения
Тема 1
10
2
2
Тема 2
6
Тема 3
6
Тема 4
8
2
Тема 5
6
Тема 6
8
2
Тема 7
8
2
Тема 8
8
Тема 9
7,4
Промежуточная аттестация
4,6
Всего:
72
*- формы текущего контроля успеваемости: Диспут/Дискуссия – (Д); Практическое задание – (ПЗ).
Содержание дисциплины
Тема 1 . Организация как процесс и как структура
Организация как процесс, явление и структура. Современные модели организации: модель 7-S Питерса-Уотермана, Минцберга и др. Основные особенности эффективных организаций. Недоорганизация и переорганизация. Сущностные характеристики организации: целеориентированность, открытость как социальной системы, наличие формальной структуры. Функции управления организацией.
Тема 2 . Подходы к теории организации Модель бюрократии М. Вебера. Научное управление: тейлоризм и фордизм. Административная (классическая) школа управления. Поведенческий (бихевиористский) подход к управлению. Системный и ситуационный подходы. Управленческая мысль в России в IX – XVIII вв., в XIX вв, в СССР и новейшей истории России.
Тема 3. Организационные структуры управления Линейная организационная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура. Матричная организационная структура. Сетевая организационная структура.
Тема 4 . Теории мотивации Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория Х и теория Y Д. Макгрегора. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда. Теория справедливости. Теория ожидания.
Тема 5 . Стратегии организации. Базисные стратегии организации. Конкурентные стратегии организации. Функциональные стратегии организации. Два подхода к формированию конкурентных преимуществ по М. Портеру. Цепочка ценностей. Выбор стратегических альтернатив.
Тема 6. Организационная культура Сущность понятия «организационная культура». Функции организационной культуры. Типологии организационной культуры: Камерона и Куинна, Хофстеде и др.
Тема 7. Управление организационными изменениями Типы организационных изменений. Сопротивление изменениям и его особенности. Факторы успеха проведения изменений в организации.
Тема 8. Финансы организации. Бухгалтерский баланс и его структура. Финансовые показатели эффективности деятельности организации. Показатели эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности (рентабельности), срок окупаемости, индекс прибыльности.
Тема 9 . Управление знаниями в организации. Понятие виртуальной организации. Модели управления знаниями организации: японская, ресурсная, процессная, информационная). Явные и неявные знания.
4. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся и фонд оценочных средств промежуточной аттестации по дисциплине
4.1. Формы и методы текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации.
4.1.1. В ходе реализации дисциплины, используются следующие методы текущего контроля успеваемости обучающихся:
| Тема (раздел) | Методы текущего контроля успеваемости |
| Организация как процесс и как структура | Дискуссия, практическое задание |
| Подходы к теории организации | Дискуссия |
| Организационные структуры управления | Дискуссия, практическое задание |
| Теории мотивации | Дискуссия, практическое задание |
| Стратегии организации | Дискуссия, практическое задание |
| Организационная культура | Дискуссия, практическое задание |
| Управление организационными изменениями | Дискуссия, практическое задание |
| Финансы организации | Дискуссия, практическое задание |
| Управление знаниями в организации | Дискуссия, практическое задание |
4.1.2. Зачет проводится с применением следующих методов (средств) в форме устного опроса. Для проведения зачёта разрабатываются билеты, включающие теоретические вопросы из разных разделов дисциплины и ситуационные задания.
4.2. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Организация как процесс и как явление.
2. Модель 7-S Питерса-Уотермана.
3. Основные особенности инновационных организаций.
4. Сущностные характеристики организации: целеориентированность, открытость как социальной системы, наличие формальной структуры.
5. Функции управления организацией.
Практические задания.
Практическое задание 1.
Постройте организационную структуру (структура может быть любого типа), организация может быть как вымышленная, так и реально существующая. Образец организационной структуры представлен на рисунке 1, приветствуется построение организационной структуры иного типа, нежели представленного на рисунке. Результаты необходимо представить в аудитории на доске или с использованием мультимедийной презентации.
Рис. 1 – Пример организационной структуры
Практическое задание 2.
Постройте «дерево целей» организации, т.е. конкретизируйте цель организации (например, объем продаж 8 млн. руб. ежемесячно), ее задачи (например, снижение себестоимости ед. продукции на 10%) и подзадачи (к примеру, использование более прочных и дешевых высокотехнологичных материалов). Приставленная на рис. 2 схема не является неким стандартом и может быть любым способом изменена (например, увеличено кол-во задач, добавлен новый более низкий уровень - "подподзадачи" и т.п.). Результаты необходимо представить в аудитории на доске или с использованием мультимедийной презентации.
Рис. 2 – Дерево целей организации
Практическое задание 3.
Приведите как можно больше примеров взаимосвязи целей организации и личных целей (рис. 3). В ходе выполнения задания представьте себя как в роли владельца бизнеса (или руководителя государственного учреждения), так и наемного работника. Будут ли Ваши личные цели как бизнесмена (или руководителя государственного учреждения) и Вашего подчиненного различаться и, если да, то насколько? Результаты необходимо представить в аудитории на доске или с использованием мультимедийной презентации.
Рис. 3 - Взаимосвязь личных целей и целей организации
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Модель бюрократии М. Вебера.
2. Научное управление: тейлоризм и фордизм.
3. Административная (классическая) школа управления.
4. Поведенческий (бихевиористский) подход к управлению.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Линейная организационная структура.
2. Функциональная организационная структура.
3. Линейно-функциональная организационная структура.
4. Дивизиональная организационная структура.
5. Матричная организационная структура.
6. Сетевая организационная структура.
Практические задания.
Практическое задание 1.
На основе представленных характеристик постройте организационные структуры с использованием мультимедийной презентации или на доске в аудитории.
1) Корпорация занимается производством смартфонов и других гаджетов. Одна из компаний, входящих в корпорацию, занимается конечной сборкой и продажей готового продукта. Каждая из трех других фирм, входящих в корпорацию, занимается, соответственно, разработкой программного обеспечения, производством плат и деталей корпуса.
2) небольшая частная пекарня, которой руководит управляющий, у него в подчинении находятся 4 работника. Каждый работник имеет такие же должностные обязанности, как и его коллеги;
3) «Северсталь» — российская вертикально-интегрированная сталелитейная и горнодобывающая компания, имеет следующую структуру:
дивизион «Северсталь Ресурс» – один из крупнейших российских производителей железной руды и коксующегося угля в России. Угольные предприятия дивизиона входят в пятерку крупнейших российских производителей угля, а предприятия по добыче железной руды являются лидерами по объему добычи. «Северсталь Ресурс» практически полностью покрывает потребность дивизиона «Северсталь Российская Сталь» в железной руде и коксующемся угле твердых марок и частично обеспечивает сырьем «Северсталь Интернэшнл». Кроме того, «Северсталь Ресурс» является крупным поставщиком сырья внешним потребителям.
Ведущие предприятия дивизиона в сфере добычи железной руды – «Карельский окатыш» (производство окатышей железной руды) и «Олкон» (производство железорудного концентрата). «Карельский окатыш». Угледобывающие предприятия Компании – «Воркутауголь» в России и PBS Coals в США. «Северсталь Ресурс» имеет в своем распоряжении также портфель перспективных проектов, включающий проекты разработки месторождений железной руды «Путу» в Либерии. «Воркутауголь» добывает коксующийся и энергетический уголь. Предприятие PBS Coals ведет добычу коксующегося и энергетического угля из нескольких открытых карьеров и подземных шахт в штате Пенсильвания;
Дивизион «Северсталь Российская Сталь» – ведущий российский производитель стали, объединяющий металлургические предприятия мирового уровня. Продукция дивизиона включает изделия для строительной, автомобильной, машиностроительной и нефтегазовой отраслей. Ключевой актив дивизиона – Череповецкий металлургический комбинат (ЧерМК). Комбинат отличается низкой себестоимостью продукции и выгодным географическим расположением для работы с промышленными предприятиями в Ленинградской и Московской областях. Комбинат располагает удобным железнодорожным доступом к добывающим предприятиям Компании и водным доступом к портам Балтийского моря;
Дивизион «Северсталь Интернэшнл» включает заводы в Дирборне (Мичиган) и Коламбусе (Миссисипи) и входит в число крупнейших металлургических предприятий Северной Америки. Предприятия дивизиона частично интегрированы посредством поставок коксующегося угля с компанией PBS Coals, входящей в состав дивизиона «Северсталь Ресурс». Предприятия дивизиона находятся в выгодной рыночной позиции и располагают налаженными отношениями с крупнейшими клиентами из автомобильной, трубопрокатной и других отраслей. Дивизион реализует продукцию преимущественно на внутренних рынках США. Он обслуживает предприятия более 20 отраслей.
4) фирма среднего размера, работающая в сфере оптовой торговли, возглавляемая директором, в непосредственном подчинении которого находятся 2 заместителя. Первому из них, подчиняется отдел продаж, служба контроля качества и транспортная служба. Второму – отдел сборки, отдел кадров и бухгалтерия;
5) крупный фитнес-клуб, руководство которым осуществляет управляющий, у которого находятся в подчинении заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по рекламе, а также фитнес-директор. Заместитель директора по маркетингу и заместитель по рекламе не имеют в своем непосредственном подчинении других сотрудников, каждый из них выполняет свою работу полностью самостоятельно, привлекая время от времени сотрудников из фитнес-подразделений по согласованию с фитнес-директором. В свою очередь, в подчинении фитнес-директора находятся следующие фитнес-подразделения: тренажерный зал, водные программы, групповые программы, детский клуб.
6) Организацию, научно-производственное объединение, занимающееся производством электродвигателей, возглавляет директор. У него в подчинении находятся все отделы – закупок, финансов, продаж, управление персоналом, производство, сбыт. По несколько сотрудников из каждого отдела задействованы в работе над проектом по разработке новой модели электродвигателя. Руководит проектной работой менеджер, который подчиняется непосредственно директору.
Тема 4. Теории мотивации.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Иерархия потребностей А. Маслоу.
2. Теория Х и теория Y Д. Макгрегора.
3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
4. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда.
5. Теория справедливости.
6. Теория ожидания.
Практические задания.
Практическое задание 1.
На рисунке ниже представлена пирамида потребностей А. Маслоу. Сгруппируйте методы удовлетворения потребностей в соответствие с уровнями пирамиды: проведение корпоративных мероприятий; назначение на более высокую должность; обеспечение бытового комфорта на рабочем месте; предоставление дополнительного перерыва в течение рабочего дня; предоставление гарантий трудоустройства; награждение корпоративными призами; помощь в трудоустройстве для сотрудников, попавших под сокращение.
| Потребность в самореализации ___________________ Потребность в уважении ____________________ Потребность в принадлежности ____________________ Потребность в безопасности ____________________ Базовые физиологические потребности |
Практическое задание 2.
Используя теорию Ф. Герцберга, сгруппируйте гигиенические и мотивирующие факторы в таблице: цвет стен; температура в помещении; продвижение по карьерной лестнице; делегирование дополнительных полномочий; повышение зарплаты; медицинское обслуживание за счет фирмы.
| Гигиенические факторы | Мотивирующие факторы |
Практическое задание 3.
Используя теорию Д. МакКлелланда, сгруппируйте потребности каждого из представленных ниже сотрудников организации в соответствие с примером на рисунке.
годы 
1) И. Иванов со студенческих лет пытался заниматься предпринимательством. По завершение обучения в вузе, родители настояли на том, чтобы он пошел работать на государственную службу, однако И. Иванов не смог проработать более 2 месяцев, поскольку не смог подчинятся начальству. Уйдя с работы, он окончательно решил заняться бизнесом и к 30 годам стал собственником предприятия, численностью 50 сотрудников.
2) П. Петров всю жизнь работал в одном месте, не показывая особых результатов в карьерном продвижении. Однако к 50 годам при удачном стечении обстоятельств и ввиду того, что он демонстрировал лояльность по отношению к вышестоящему руководству, его назначили на одну из ключевых должностей в компании. Заступив на новую должность, Петров стал проявлять себя как жесткий и требовательный руководитель к немалому удивлению своих коллег.
3) К. Кузнецов по завершение обучения в вузе и устройстве на свою первую работу стал проявлять усердие и трудолюбие, работая порой сверхурочно и проявляя инициативу. Естественно, что это не могло уйти от внимания начальства, что способствовало его постепенному продвижению вверх по карьерной лестнице. К 35 годам Кузнецов занял одну из ключевых позиций, а к 40 возглавил компанию. В этой должности он проработал практически до 60 лет, после чего организацию возглавил новый генеральный директор, однако Кузнецов продолжил работать в качестве его советника. Кузнецов был рад продолжить работу, пусть уже и не на самой высокой должности, ведь он отдал работе в этой организации всю свою жизнь.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Базисные стратегии организации.
2. Конкурентные стратегии организации.
3. Функциональные стратегии организации.
Практические задания
Практическое задание 1.
Постройте цепочку ценности продукта/услуги.
Практическое задание 2.
Произведите выбор стратегических альтернатив по примеру, представленному ниже на рисунке.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Сущность понятия «организационная культура».
2. Функции организационной культуры.
3. Типы организационной культуры.
Практическое задание 1.
Произведите диагностику организационной культуры организации. Для этого используйте опросник OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном, который создан для оценки шести основных показателей организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Данный инструмент диагностики используется для отнесения организационной культуры предприятия к одному из следующих типов: клановая, адхократическая, рыночная, бюрократическая.
Диагностика организационной культуры предполагает несколько этапов:
1. Заполнение анкеты. Предложите Вашим работающим друзьям и(или) родственникам (или поучаствуйте сами, если уже работаете) заполнить анкету, состоящую из шести вопросов, предполагающих четыре варианта ответов. Нужно распределить 100 баллов между этими четырьмя альтернативами, при этом сумма должна непременно равняться 100. Поскольку К. Камерон и Р. Куинн предложили свою методику не только для диагностики, но и для определения направлений изменения организационной культуры, то они советовали выставлять баллы для оценки организационной культуры не только в реальном времени (графа «теперь»), но и для оценивания будущего желаемого состояния организационной культуры (графа «предпочтительно»).
| КОД | Компонент организационной культуры | Текущее состояние | Предпочтительное состояние |
| 1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ | |||
| A | Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. | ||
| B | Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. | ||
| С | Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. | ||
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
| 2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ | |||
| A | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. | ||
| B | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | ||
| С | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | ||
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
| 3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ | |||
| A | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений | ||
| B | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | ||
| С | Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | ||
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
| 4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ | |||
| A | Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне | ||
| B | Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. | ||
| С | Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа | ||
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
| 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ | |||
| A | Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие | ||
| B | Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей. | ||
| С | Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | ||
| D | Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
| 6. КРИТЕРИИ УСПЕХА | |||
| A | Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях | ||
| B | Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | ||
| С | Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке | ||
| D | Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты | ||
| ВСЕГО: | 100 | 100 | |
2. Обработка результатов – «A» – клановая организационная культура; «B» – адхократическая; «C» – рыночная; «D» – бюрократическая. После заполнения анкеты находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «Текущее состояние». Таким же образом следует обработать колонку «Предпочтительное состояние».
3. Построение профиля организационной культуры.
Для этого необходимо:
- нанести средние оценки по каждому вопросу в системе координат;
- соединить отмеченные точки таким образом, чтобы построить четырехугольный многоугольник;
- проделать это отдельно для значений по колонке «Текущее состояние» и «Предпочтительное состояние». Для выявления различий между текущем и предпочтительным состоянием соединительные линии по одной из колонок делаем пунктирными.
4. Произведем интерпретацию полученных результатов.
К. Камерон и Р. Куинн предлагают оценить несколько стандартных характеристик организационной культуры в организации:
- доминирующий тип организационной культуры в текущий момент времени;
- различия между имеющейся и желаемой организационной культурой;
- сила доминирующего типа культуры;
- согласованность профилей различных атрибутов культуры и различных оценок этих атрибутов сотрудниками организации;
- сравнение своей организационной культуры с культурой других организаций, работающих на этом же рынке;
Доминирующий тип организационной культуры. Квандранты с наиболее высокими оценками и являются типами культур, доминииующими в организации. При прогнозировании долгосрочного развития организации данная информация поможет определить, какие стили лидерства могут быть наиболее предпочтительны в будущем, какое организационное поведение сотрудников будет восприниматься руководством как правильное и вознаграждаться.
Различия между имеющейся и желаемой организационной культурой. Они позволяют обозначить некую карту путей изменения. Особенно внимательно нужно отнестись к диаграммам, которые показывают существенные различия.
Сила доминирующего типа культуры. Сильные культуры ассоциируются с постоянством усилий, четкостью стратегии организации и относительно высокими показателями ее деятельности по сравнению с конкурентами.
Согласованность культуры. Здесь идет речь о равновесном состоянии различных аспектов организационной культуры. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. К примеру, стратегия, стиль управления, система мотивации, подходы к управлению персоналом и доминантные характеристики согласованной культуры имеют устойчивую тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей.
Сравнение своей организационной культуры с культурой других организаций, работающих на этом же рынке, может помочь выявить целесообразность изменения существующей культуры, которое могло бы повысить эффективность организации. Если культура организации отличается от среднего по рынку, то это может говорить о том, что организация возможно обладает уникальным конкурентным преимуществом, однако не исключено также, что существует какое-то несоответствие организации требованиям той сферы, где она работает.
Основываясь на данных рисунка, представленного выше, можно сделать следующие выводы:
Персонал организации стремится к усилению клановой организационной культуры, тогда как адхократическая культура получает самые низкие оценки в текущем состоянии.
В настоящее время в компании доминирует рыночный и бюрократический атрибуты организационной культуры и данная ситуация может сохраняться достаточно длительное время, поскольку изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов может потребовать больших усилий со стороны руководства.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Типы организационных изменений.
2. Сопротивление изменениям и его особенности.
3. Факторы успеха проведения изменений в организации.
Практическое задание 1.
Введение. Дана производственная фирма, состоящая из директора и нескольких функциональных подразделений: производственного отдела, отдела продаж, контроллинга, маркетинга, кадровой службы. В каждом из отделов есть секторы, руководители которых подчиняются начальникам отделов.
В прошлом в организации было принято, что в процессе найма новых сотрудников руководители всех уровней управления (заведующие секторами, начальники отделов, заместители директора) выбирали себе сотрудников, руководствуясь исключительно собственными критериями. Они приглашали к себе кандидатов на собеседование, проводили собеседование, все проводили интервью по-разному и решение о приеме кандидата на работу тоже принимали самостоятельно.
После проведенных изменений все руководители при найме на работу сотрудников в подотчетные им подразделения должны придерживаться четко определенных правил приема на работу, утвержденных службой кадров. Служба кадров сделала это с целью профессионализации всего процесса найма персонала. Когда дело касается собеседования, все руководители должны руководствоваться четкими критериями, утвержденными службой кадров. То есть эти критерии предполагают, что есть определенное количество обязательных вопросов, которые руководители ДОЛЖНЫ задать кандидату (например, …). Это своего рода схема, призванная руководителям помочь интерпретировать ответы правильно.
Кроме того, руководители должны использовать специальное приложение на своих iPad, которое упрощает процесс оценки кандидата. Таким образом, процесс рекрутинга (найма персонала) полностью изменяется, в части ответственности руководителей за принятие решение о найме кандидата, в части вопросов, которые задаются кандидатам, а также касаемо используемого программного обеспечения.
Вы – руководитель службы кадров. У вас есть приложение, есть понимание того, что нужно делать, но что вы должны делать в отношении управления изменениями? Мы предполагаем, основываясь на материалах лекции, что сотрудники будут сопротивляться изменениям. Они будут говорить: «Нам это не нужно, это совсем необязательно, все работало хорошо без этих мер и раньше». Т.е. нет чувства срочности.
Что вы можете делать? Рассказать сотрудникам о преимуществах этих новшеств, личные встречи с коллективом, чтобы добиться понимания людей, обучение руководителей тому, как использовать новые критерии оценки кандидатов, как использовать компьютерное приложение.
Но что конкретно делать и насколько это зависит от результатов анализа изменений?
Здесь придет на помощь анализ стейкхолдеров.
Есть люди, которых изменения затрагивают наиболее сильно. В нашем примере это руководители тех подразделений, в которых имеется дефицит сотрудников и требуются дополнительные кадры.
Как есть люди, которые имеют власть, так и есть те, у кого ее нет. Люди, у которых есть власть – это, к примеру, заместители директора. Однако и рядовые сотрудники могут иметь власть – неформальную, т.е. могут быть неформальными лидерами. Это те люди, которые имеют исключительные профессиональные навыки или пользуются особым уважением в коллективе. Следовательно, люди, находящиеся на низких ступенях в формальной иерархии, могут иметь влияние на вышестоящих руководителей.
Среди тех, кто имеет и не имеет власти, а также тех, кого затрагивают и не затрагивают изменения, есть как сторонники, так и противники изменений. Одни говорят: «Новые стратегия рекрутинга – это отлично, это так необходимо, так важно, я же уже как пять лет говорю, что нам нужно что-то такое, так что, спасибо вам, что предложили такую идею, мне она так нравится!». Тогда как другие говорят: «Это не для нас, в нашей компании так сложилось, что люди работали так, как им нравилось работать, и это же хорошо, что один менеджер работает так, другой работает по-другому. Люди ответственны за то, что делают, и служба кадров не может создавать для них какие-то рамки и ограничения, я полностью против этого, это слишком сложно, это какая-то бюрократия, я противник этого».
Для эффективного управления изменениями в данной ситуации применим такую методику как анализ стейкхолдеров, в частности, матрицу «власть – воздействие изменений».
Давайте обратим внимание на сотрудника С. Его не затрагивают изменения, у него нет власти, но он против изменений. Как с ним поступить? Проигнорировать.
Сотрудника А действительно затрагивают изменения, он каждый год нанимает много людей и все в организации знают это. И у этого человека есть власть, это руководитель отдела продаж. И ему изменения нравятся, он благодарен за идею. Как с ним поступить? Включить его в проект реализации изменений, сделать его одним из двигателей, например, представить в корпоративных СМИ интервью с ним на тему, почему он поддерживает изменения.
А как поступить с сотрудником В? Его изменения затрагивают, у него есть власть, но он против изменений. В данном случае выглядит разумным использовать лицо А для убеждения, поскольку лицо В, обладающее властью может не услышать аргументов человека, находящегося на более низкой ступени в служебной иерархии, тогда как авторитет А может способствовать изменению позиции В.
Что делать с D? Он где-то посередине, как и большинство людей. Этого человека можно использовать в качестве двигателя изменений, агента влияния, или воспринимать его как пациента и заботиться о нем.
Задание
В организации вводится система оплаты труда, предусматривающая фиксированный оклад + бонусные выплаты на основе достижения показателей эффективности. Распределите сотрудников организации, представленных на рисунке ниже, с использованием матрицы «власть – воздействие изменений». Сделайте выводы, на кого из сотрудников Вы можете сделать ставку в процессе проведения изменений, выбрав его/её в качестве, например, проводника этих изменений, а на кого не стоит полагаться. Зелеными стрелками отмечены неформальные лидеры среди рядовых сотрудников.
Подсказки:
Сектор снабжения периодически страдает от сбоев в работе с поставщиками материалов.
Оплата труда работников сектора сборки до введения изменений сильно зависела от их производительности. После введения новой системы стала зависеть еще больше.
Продукция фирмы реализуется на 60% через оптовых посредников и на 40% через розничную торговлю.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Бухгалтерский баланс и его структура.
2. Финансовые показатели эффективности деятельности организации.
3. Показатели эффективности инвестиционных проектов: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности (рентабельности), срок окупаемости, индекс прибыльности.
Практическое задание 1.
Вы – начинающий предприниматель, желающий получить субсидию в целях возмещения части затрат по организации собственного дела, предоставляемую в соответствии с Постановлением Правительства Ростовской области от 06.10.2011 № 33 «О порядке использования средств областного бюджета на предоставление субсидий начинающим предпринимателям на возмещение части затрат по организации собственного дела». Составьте бизнес-план в соответствии с формой, представленной ниже.
Форма составления бизнес-плана
Общие положения
Название проекта __________________________________________________
Дата регистрации и организационно-правовая форма ____________________ __________________________________________________________________
Адрес __________________________________________________________________
Учредители (если есть) __________________________________________________________________
Основные виды деятельности __________________________________________________________________
Общая стоимость проекта ________________________________________________
Описание продукции
Виды продукции (товары, работы, услуги), предлагаемые потребителям:
| № | Наименование продукции (товаров, работ, услуг) | Себестоимость | Отпускная цена |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 |
Качественная характеристика продукции.
Расчет стоимости проекта
| Стоимость проекта |
| Расходы, планируемые к реализации в течение срока окупаемости бизнес-проекта начинающего предпринимателя |
| Расходы, произведенные с момента государственной регистрации начинающего предпринимателя до момента регистрации заявки на предоставление субсидии |
= +
План по маркетингу и объему продаж
Анализ потребностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики). Место организации /ИП/ на рынке. Способы преодоления конкуренции. Планируемые мероприятия по организации рекламы, стимулированию продаж и т.д.
Способы продвижения продукции. Целевые рынки сбыта. Информация об уже заключенных договорах поставки( с приложением договоров) или предварительных договоренностях, если таковые имеются.
Ценовая политика
Обоснованность данной ценовой политики. Факторы, влияющие на колебания цен (например, сезонность, отсутствие постоянных поставщиков и пр.)
Анализ рисков
Анализ слабых сторон проекта. Трудности и возможные «подводные камни», которые могут помешать успешной реализации проекта.
Месяцы
Итого за год
Срок окупаемости бизнес-проекта.
Примерный перечень тем для дискуссии
1. Понятие виртуальной организации.
2. Модели управления знаниями организации: японская, ресурсная, процессная, информационная).
3. Явные и неявные знания
Практическое задание 1.
Введение. Electronic Arts (EA) – один из крупнейших разработчиков, издателей и дистрибьюторов компьютерных игр. Каковы были основные стимулы для создания системы управления знаниями в EA? Основных было два - прежде всего, в компании хотели создать «глобальную систему управления знаниями и внедрить механизмы для организации совместной работы».[5]
Огромная часть видеоигр создается командами, члены которых значительно удалены друг от друга географически, следовательно, появилась проблема адекватного управления контентом и информацией. Поскольку компания имеет студии в Европе, Америке и Азии, было очень важно скоординировать работу всех подразделений как можно более эффективным способом.
До внедрения системы управления знаниями вся информация хранилась в файлообменниках, доступ к которым был достаточно затруднителен, кроме того, существовала проблема собственно их поиска. Об их существовании могли знать исключительно старожилы компании, что как бы свидетельствовало о низкой эффективности подобных систем.
В настоящее время ЕА внедрили у себя современные технологии и системы для обмена файлами и информацией:[6]
«Корпоративные вики, где собирается вся проиндексированная информация;
Сайты на SharePoint;
Системы для совместного использования файлов;
Порталы - хранилища знаний;
Социальные профайлы».
Вики – репозитории знаний и документации, которые могут редактироваться самими пользователями; SharePoint-сайты - репозитории проектных документов; мессенджер - средство для быстрой переписки с коллегами; портал базы знаний и интранет EA - архив статей и видеозаписей; корпоративная социальная сеть для сотрудников - единая платформа, содержащая новостную ленту и пользовательские группы; электронная почта и офис с использованием облачных технологий – новая веха в обеспечении доступа к служебной информации из любого места.
Второй стимул - глобальная совместная работа, появился в результате изменений в процессах разработки игр уже внутри самой игровой индустрии.
В играх более ранних поколений (к примеру Xbox тили Sony PlayStation 2) разработка осуществлялась «по более линейным принципам».[7] После завершения разработки игры направлялись в отделы маркетинга, издания и контроля качества.
Однако в настоящее время разработка игры требует одновременной работы и скоординированного взаимодействия примерно двадцати отделов и нескольких сотен сотрудников. В той ситуации организационные структуры, основанные на линейных связях, более не находят применения и уступают свое место более сложным сетевым схемам.
«Вот небольшой пример, который может дать общее представление обо всех составляющих, людях и командах, вовлеченных в разработку современной игры: игра состоит из миллионов строк кода, который создается разными внутренними командами и внешними партнерскими компаниями. Отдельные фрагменты кода отвечают за графику, звук, физику, искусственный интеллект, интерфейс, электронную коммерцию, аналитику и онлайн-интерактивность. Добавьте сюда тысячи арт-элементов - анимацию, спецэффекты, моделирование окружающей среды. Не забудьте про звук - речь, музыку, звуковые эффекты. Все это необходимо аккуратно добавить в игру на различных этапах разработки».[8]
Отделы контроля качества, локализации, маркетинга - это только некоторые их участвующих в общей работе команд. Тесная интеграция всех участников разработки требует гораздо больших объемов реальной совместной работы, чем это было когда-то.
Вот что создало острую потребность в организации социальной совместной работы.
Задание. Вы – руководитель организации, сферу деятельности можете определить на свое усмотрение. Вам необходимо внедрить систему управления знаниями. Ответьте развернуто устно или с подготовкой презентации на следующие вопросы:
1) Каковы Ваши стимулы как руководителя для внедрения системы управления знаниями? 2) Какие из описанных в кейсе ЕА технологий Вы будете использовать или, может быть, добавите еще что-то от себя?
3) Изменится ли организационная структура Вашей компании и если, да, то как она будет выглядеть после внедрения системы управления знаниями?
Шкалы оценивания
Типовые оценочные средства
Методические материалы
Зачет проводится в устной форме (направлен на оценку уровня освоения компетенции) и предполагает ответ на теоретический вопрос, а также устное решение ситуационного задания.
Устные зачеты могут проводиться в различных формах: в одном случае можно задать вопрос студенту и дать ему время на подготовку ответа, в другом - может быть проведена беседа без предоставления времени на обдумывание вопросов, т.е. собеседование по предложенному студенту вопросу производится без подготовки к ответу. Но в обоих случаях должна состояться непринужденная беседа по изученным разделам курса или его частям (в зависимости от того, как предусмотрено программой изучение курса — в целом или по частям). Студент также обязан знать, что в некоторых случаях может быть проведено собеседование с двумя и более студентами одновременно. При этом на поставленный преподавателем вопрос отвечает один студент, а другие его слушают, а потом, если в этом есть необходимость, дополняют и исправляют ошибки отвечающего. При такой форме зачета студенты должны продемонстрировать и знания, и умение вести полемику и отстаивать свою точку зрения, а также находить недостатки в ответах своих сокурсников и уметь их исправлять. Студент должен знать, что требования к ответу на зачете такие же высокие, как и на экзамене. Отличие может проявиться лишь в объеме изучаемого студентом материала и допустимыми рамками, в пределах которых преподаватель может положительно оценивать результат собеседования. Результаты сдачи зачетов оцениваются отметкой «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».
В ходе изучения дисциплины студентам предлагается:
1. В рамках лекционных занятий – принимать участие в лекциях;
2. В рамках практических занятий – принимать участие в дискуссии, опросе;
3. В рамках промежуточного тестирования – решить тестовые задания, позволяющие оценить остаточные знания;
4. В рамках самостоятельной работы – готовить доклады, рефераты, эссе на заданную тематику.
5. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины
В рамках освоения дисциплины предусмотрены следующие формы работы студента: посещение лекций, семинарских занятий, выполнение домашних заданий, участие в дискуссии.
Дисциплина разбита на темы, которые представляют собой логически завершенные блоки и являются комплексом знаний, умений и навыков, которые подлежат контролю.
Контроль освоения тем включает в себя прохождение тестирования, выполнение письменных контрольных работ, проведение дискуссии предусмотренных рабочей программой дисциплины.
В курсе используются классические аудиторные методы проведения занятий. Освоение темы на лекции, при выполнении внеаудиторной (самостоятельной) работы завершается на семинарском занятии.
Проведение занятий в форме лекций имеет своей целью обеспечение студентов теоретическими знаниями, развитие интереса к учебной деятельности и конкретной учебной дисциплине, сформирование ориентиров для самостоятельной работы над курсом. В ходе обучения применяются лекции следующих типов: вводная, информационная и обзорная, проблемная, лекционный материал ориентирован на интерактивную форму подачи материала.
Требования к выполнению самостоятельной работы.
1. Самостоятельная работа должна выполняться в соответствии заданием преподавателя.
2. Результаты самостоятельной работы должны, иметь научную или практическую значимость, демонстрировать компетентность автора в раскрываемых вопросах, проявлять умения использовать теоретические знания при выполнении практических задач.
3. Самостоятельная работа, выполненная в письменной форме, должна быть исполнена самостоятельно, оформлена в соответствии с требованиями и представлена для контроля преподавателю в установленные сроки.
Выполнение указанных требований учитывается при оценке самостоятельной работы обучающегося.
Виды самостоятельной работы: проработка лекций, чтение обязательной и дополнительной литературы, подготовка к опросу, написание реферата.
При самостоятельной подготовке к занятиям студенту необходимо:
- изучить теоретический материал по данной теме (конспект занятия);
- ознакомиться с литературой, рекомендованной преподавателем;
- выполнить задания, предложенные преподавателем, к занятию;
составить перечень вопросов, вызывающих затруднения, неясности или сомнения, обсудить их с преподавателем или на занятии.
Вопросы для самостоятельной подготовки к практическим занятиям
Тема 1. Организация как процесс и как структура
1. Организация как процесс и как явление
2. Функции управления организацией
Тема 2. Подходы к теории организации
1. Классические подходы к теории организации (бюрократический, научный, административный, системный, ситуационный).
2. Современные подходы к теории организации (научающаяся организация, виртуальная организация, предпринимательская организация)
Тема 3. Организационные структуры управления
- Механистические организационные структуры управления.
- Органические организационные структуры управления.
Тема 4. Теории мотивации
- Содержательные теории мотивации.
- Процессуальные теории мотивации.
Тема 5. Стратегии организации
1. Базисные стратегии организации.
2. Конкурентные стратегии организации.
3. Функциональные стратегии организации.
Тема 6. Стратегии организации
1. Внешняя адаптация и внутренняя интеграция как основополагающие функции организационной культуры.
2. Типологии организационных культур.
Тема 7. Управление организационными изменениями
1. Сущность организационных изменений.
2. Типы организационных изменений.
Тема 8. Финансы организации
1. Основные источники финансирования деятельности организации.
2. Различные формы финансовой отчетности.
Тема 9. Управление знаниями в организации.
1. Роль знаний в виртуальных и научающихся организациях.
2. Типология знаний.
3. Модели управления знаниями.
6. Учебная литература и ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», включая перечень учебно-методического обеспечения для самостоятельной работы обучающихся по дисциплине
6.1. Основная литература.
1 Кузнецов Ю. В. Теория организации. - М. : Юрайт, 2013. - 365 с.
2 Михненко П.А. Теория организации [Электронный ресурс]: учебник/ Михненко П.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.— 336 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17049.
6.2. Дополнительная литература.
1 Мильнер Б. З. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2013. - 848 с.
2 Яськов Е.Ф. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление»/ Яськов Е.Ф.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 271 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8588.
6.3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы.
1. Пивоваров И.В. Рабочая программа дисциплины «Теория организации». Электронная версия.
2. Пивоваров И.В. Фонд оценочных средств по дисциплине «Теория организации». Электронная версия.
6.4. Нормативные правовые документы.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
6.5. Интернет-ресурсы.
1. www.elibrary.ru - научная электронная библиотека.
2. www.edu.ru - федеральный портал «Российское образование»
3. www.ecsocman.edu.ru - федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент».
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ
Б1.Б.7.2 Теория организации
направление подготовки
38.03.02 Менеджмент
Профиль: «Финансовый менеджмент»
Квалификация: бакалавр
очная, заочная, заочная сокращенная формы обучения
Год набора – 2016
Ростов-на-Дону, 2016
Автор – составитель:
к.э.н., доцент кафедры менеджмента И.В. Пивоваров
Заведующий кафедрой менеджмента, к.э.н., доцент В.В. Некрасова
СОДЕРЖАНИЕ
1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения программы.. 4
2. Объем и место дисциплины в структуре ОП ВО.. 6
3. Содержание и структура дисциплины.. 7
4. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся и фонд оценочных средств промежуточной аттестации по дисциплине. 8
5. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины.. 32
6. Учебная литература и ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», включая перечень учебно-методического обеспечения для самостоятельной работы обучающихся по дисциплине. 33
6.1. Основная литература. 33
6.2. Дополнительная литература. 33
6.3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы. 33
6.4. Нормативные правовые документы. 34
6.5. Интернет-ресурсы. 34
7. Материально-техническая база, информационные технологии, программное обеспечение и информационные справочные системы.. 34
1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения программы
1.1. Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» обеспечивает овладение следующими компетенциями с учетом этапа:
| Код компетенции | Наименование компетенции | Код этапа освоения компетенции | Наименование этапа освоения компетенции |
| ОПК ОС 8 | способность демонстрировать знания последних прорывных направлений в менеджменте и связанных с ними революционных открытий, технологий и продуктов | ОПК ОС 8.2 | способность демонстрировать знания революционных открытий, технологий и продуктов, связанных с новыми направлениями в менеджменте, возможностей и ограничений, а также приемов их внедрения в практику управления организациями |
| УК-2 | способность разработать проект на основе оценки ресурсов и ограничений | УК-2.1 | Способность проводить классификацию экономических ресурсов и рассчитывать ресурсы для реализации проекта |
| ПК 17 | способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели | ПК 17.1 | Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности |
| ПК 19 | Владение навыками координации предпринимательской деятельности в целях обеспечения согласованности выполнения бизнес-плана всеми участниками | ПК 19.1 | Способность координировать предпринимательскую деятельность, достигать согласованности и координации действий участников, ответственных за реализацию конкретных этапов бизнес-плана с целью его эффективной реализации с учетом изменяющихся условий внешней среды и потенциальных рисков |
| ПК 20 | владение навыками подготовки организационных и распорядительных документов, необходимых для создания новых предпринимательских структур | ПК 20.1 | Способность подготавливать организационные и распорядительные документы, необходимые для создания новых предпринимательских структур |
1.2. В результате освоения дисциплины у студентов должны быть сформированы
| ОТФ/ТФ (при наличии профстандарта) | Код этапа освоения компетенции | Результаты обучения |
| Руководство структурным подразделением внутреннего контроля (С6) | ОПК ОС 8.2 | на уровне знаний: - различных аспектов строения и функционирования организации на всех ее уровнях |
| на уровне умений: - демонстрирует навыки организационного мышления | ||
| на уровне навыков: - практически использует приемы и методы инновационного менеджмента. | ||
| Администрирование процессов и документооборота обеспечения персоналом B/03.6 | УК-2.1 | на уровне знаний: - основных законов организации; - различных подходов к организации; - классических и современных типов организационных структур |
| на уровне умений: - разрабатывать организационные стратегии; - проводить диагностику организационной культуры; - грамотно осуществлять деловые коммуникации | ||
| на уровне навыков: - выбора стратегических альтернатив ведения бизнеса; - управления организационными изменениями; - построения финансовой модели ведения бизнеса. | ||
| Планирование работы структурного подразделения C/03.6 | ПК 17.1 | на уровне знаний: - основных подходов к разработке стратегии организации; - основных конкурентных сил; - основных подходов к разработке стратегических альтернатив ведения бизнеса |
| на уровне умений: - выявлять факторы привлекательности рынка; - определять потребительную ценность продукта/услуги; - анализировать цепочку ценностей продукта/услуги | ||
| на уровне навыков: - определять операционную и стратегическую эффективность бизнеса; - разрабатывать общекорпоративную стратегию, а также стратегию деятельности отдельных бизнес-единиц | ||
| Формирование завершающих документов по результатам проведения внутреннего контроля и их представление руководству самостоятельного специального подразделения внутреннего контроля C/04.6 | ПК 19.1 | на уровне знаний: - методики расчета чистого дисконтированного дохода; - методики расчета срока окупаемости; - методики расчета внутренней нормы доходности |
| на уровне умений: - рассчитывать чистый дисконтированный доход - рассчитывать срок опупаемости; - рассчитывать внутреннюю норму доходности. | ||
| на уровне навыков: - прогнозирования величины чистого дисконтированного дохода; - прогнозирования срока окупаемости; - прогнозирования величины внутренней нормы доходности. | ||
| Формирование завершающих документов по результатам проведения внутреннего контроля и их представление руководству самостоятельного специального подразделения внутреннего контроля C/04.6 | ПК 20.1 | на уровне знаний: - основы документооборота организации; - принципы перемещения информации в структуре организации; - основные требования к разработке организационных и распорядительных документов. |
| на уровне умений: - составлять проекты организационных и распорядительных документов; - согласовывать организационные и распорядительные документы с вышестоящим руководством; - использовать нормативно-правовую базу в процессе разработки организационных и распорядительных документов. | ||
| на уровне навыков: - контролировать выполнение организационных и распорядительных документов; - периодически приводить внутриорганизационные и распорядительные документы в соответствии с изменяющимся законодательством. |
2. Объем и место дисциплины в структуре ОП ВО
Объем дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины – 2 зачетных единиц (72 часа). На контактную работу с преподавателем отведено для студентов:
- очной формы обучения – 36,6 академических часов (18 часов – лекции, 18 часов – практические занятия, 0,6 часов - аттестация);
- заочной формы обучения – 10,6 академических часов (6 часов – лекции, 4 часа – практические занятия, 0,6 часов - аттестация).
На самостоятельную работу выделено для студентов:
- очной формы обучения – 35,4 академических часов;
- заочной формы обучения – 57,4 академических часов.
Промежуточная аттестация проводится:
- для очной формы обучения в 3 семестре – в форме дифференцированного зачета и выполнения курсовой работы;
- для заочной формы обучения на 2 курсе – в форме дифференцированного зачета и выполнения курсовой работы.
Место дисциплины в структуре ОП ВО
Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» относится к обязательным дисциплинам базовой части Блока 1 учебного плана подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Финансовый менеджмент». Дисциплина изучается на 2 курсе в 3 семестре для студентов очной формы обучения, на 2 курсе для студентов заочной форм обучения.
Освоение дисциплины опирается на необходимый объем теоретических знаний в области менеджмента и истории управленческой мысли.
Дисциплина реализуется после изучения таких дисциплин и модулей как: Б1.Б.7.1 «История управленческой мысли», Б1.В.ДВ.2 «Введение в профиль «Управление проектами».
Дисциплина Б1.Б.7.2 «Теория организации» относится к обязательным дисциплинам базовой части Блока 1 учебного плана подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Финансовый менеджмент». Дисциплина изучается на 2 курсе в 3 семестре для студентов очной формы обучения, на 2 курсе для студентов заочной форм обучения. Общая трудоемкость дисциплины (модуля) – 3 зачетных единицы (72 часа).
Освоение дисциплины опирается на необходимый объем теоретических знаний в области истории управленческой мысли.
Дисциплина реализуется после изучения таких дисциплин и модулей как: Б1.Б.7.1 «История управленческой мысли», Б1.В.ДВ.2 «Введение в профиль «Финансовый менеджмент» (для соответствующего профиля).
3. Содержание и структура дисциплины
Таблица 1
| № п / п | Наименование тем (разделов) | Объем дисциплины, час. | |||||||||
Форма текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации
Всего
Дата: 2018-12-28, просмотров: 349.
