ОП.01 МЕНЕДЖМЕНТ
для студентов – заочников, обучающихся по специальности
среднего профессионального образования
Профессиональное обучение
(отрасль – социальное обслуживание)
(по программе углубленной подготовки)
Разработчик – Виноградова Е.С.
Архангельск
2016
СОДЕРЖАНИЕ
Тематический план...................................................................................................................................... 3
Тематика контрольных работ .................................................................................................................... 7
Экзаменационные вопросы по дисциплине «Менеджмент»................................................................. 9
Краткий конспект ..................................................................................................................................... 10
Тематический план
| Наименование разделов и тем | Содержание учебного материала, практические занятия, самостоятельная работа студентов | Объем часов | |
Тема 1. Понятие и предпосылки возникновения
Менеджмента
1
1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.
2. Предпосылки возникновения менеджмента, его роль в развитии современного производства.
3. Менеджмент как наука и искусство. Менеджмент как человеческий фактор, специальность и система.
4. Общая характеристика системы управления предприятием.
5. Менеджер и его место в системе управления предприятием.
6
Тема 2. Сущность и характерные черты современного менеджмента
1
8
Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Структура организации
2
2
4
Тема 4. Цикл менеджмента
2
1. Содержание процесса управления
2. Основные функции управления
3. Цикл менеджмента.
4. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла
2
2
Тема 5. Планирование в системе менеджмента
1. Роль планирования в организации. Формы планирования.
2. Стратегическое (перспективное) планирование.
3. Миссия и цели предприятия.
4. Анализ внешней среды.
5. Анализ сильных и слабых сторон.
6. Тактическое (текущее) планирование.
2
6
Тема 8. Методы управления
1
Всего
Тематика контрольных работ
Контрольная работа является основной формой самостоятельной деятельности студента по предмету и контроля над ней.
Работа по написанию контрольной начинается с подбора литературы и источников, каковыми могут быть: нормативные документы, научные монографии, сборники статей, учебники и учебные пособия, статьи научной периодики. Список литературы и источников должен включать не менее 3 наименований.
Общий объем законченной работы - 15-20 стр.
Выбор темы из списка осуществляется студентом.
Оформление:
Работа оформляется в печатном виде на листах форма А4 в соответствии с требованиями АИПК и состоит из титульного листа, основной части, списка информационных источников. Произвольные сокращения и аббревиатуры, грамматические ошибки не допускаются.
Контрольная работа должна иметь следующую структуру:
- Содержание (т.е. порядок отдельных частей работы)
- Введение (Отражает актуальность выбранной темы, определяет цели и теоретическое содержание работы)
- Основная часть (состоит из 2-3 вопросов). Содержание основной части работы должно соответствовать теме и представлять самостоятельное осмысление теоретических положений. Изложение материала должно быть логичным, последовательным, без повторений и содержать обобщения и выводы по каждому вопросу.
- Практическая часть.
- Заключение, в котором формулируются выводы, вытекающие из всей работы.
- Список информационных источников.
- Приложения (Графики, таблицы, рисунки, документы, выдержки из нормативных актов)
Тематика теоретической части работы:
1. Особенности управления организациями в современных
условиях и пути его совершенствования.
2. Функции в системе менеджмента, их значение для реализации поставленных целей.
3. Построение организационных структур.
4. Процессы принятия решений в организации.
5. Разработка задач стратегического управления организацией.
6. Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.
7. Менеджмент человеческих ресурсов.
8. Мотивация в системе менеджмента.
9. Конфликты и пути их преодоления.
10. Эффективность менеджмента организации.
11. Информационные технологии обеспечения управленческой деятельности.
12. Социально-экономические основы менеджмента организации.
13. Организация управления современной фирмой.
14. Использование мотивационного механизма в управлении организацией.
15. Контроль в системе менеджмента организации и повышение его эффективности
16. Управление трудовыми ресурсами организации.
17. Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования.
18. Социальная ответственность современной организации и формирование организационной культуры.
19. Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива организации.
20. Реинжиниринг, его сущность и методы
Основные виды менеджмента
Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач. К ним относится классификация менеджмента, которая различается по признаку объекта и по признаку содержания.
По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент. Общий (или генеральный) менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функционалъный (или специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Различают следующие виды функционального менеджмента: инновационный менеджмент; персональный менеджмент; менеджмент снабжения; производственный менеджмент; менеджмент маркетинга; менеджмент качества; финансовый менеджмент; международный менеджмент; экологический менеджмент.
Классификация менеджмента
В любой организации общий и функциональный менеджмент существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их соотношение и сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры организации.
По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.
Внешняя среда и её элементы
Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность организации
Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой, внешними условиями, постоянно приспосабливаясь к ним.
Внешняя среда - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.
Анализ внешних факторов производится с тем, чтобы определить:
1. Какие их внешних факторов оказывают наиболее сильное влияние на Вашу фирму?
2. Какие нужно предпринять действия, чтобы выйти из создавшегося положения.
Внешняя среда включает экономические, политические условия, законодательство, правительственные акты, конкурирующие организации, технику, технологию и другие составляющие.
Предприятие как открытая система зависит от внешнего окружения в отношении поставок ресурсов, энергии, рабочей силы, потребителей продукции, конкурентов.
В экономической литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцатифакторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами:
1. Поставщики материальных ресурсов.
2. Поставщики технологий, техники.
3. Поставщики персонала.
4. Поставщики финансов.
5. Профсоюзы.
6. Общеэкономические факторы.
7. Политические факторы.
8. Международные факторы.
9. Государственные органы управления.
10. Налоговая система.
11. Социальные факторы.
12. Факторы образования.
13. Национальные факторы.
14. Региональные факторы.
15. Конкуренты.
16. Конкурентная среда.
17. Научно-технический прогресс.
18. Культурные факторы.
19. Барьеры входа в рынок.
20. Покупатель.
Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.
Внешние факторы подразделяются на две группы : факторы прямого и факторы косвенного воздействия.
1. Среда прямого воздействия – факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения, профсоюзы.
Среда прямого воздействия
| Поставщики ресурсов |
| 
|
| Потребители продукции и услуг | ||
|
|
| |||||
|
| ПРЕДПРИЯТИЕ |
| ||||
|
|  
|
| ||||
| Профсоюзы |
|
| Конкуренты | |||
| Законодательство и государственные органы | ||||||
2. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и др.
Внутренняя среда
Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
Основные переменные внутренней среды организации требуют внимания менеджеров, это цели, структура, задачи, технология и люди(персонал).
1. Цели. Организация – это группа людей с общими целями. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться организованная группа. Цель определяет направление движения. Все последующие решения руководства направлены на то, чтобы приблизить организацию к цели. У организаций в зависимости от типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными и общими целями будут те, которые направлены на: выживание; прибыль; перспективы. Организация может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Крупные организации – многоцелевые. Они формулируют цели в разнообразных областях, таких как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. в подразделениях организации также вырабатываются цели, для того чтобы достичь общей цели организации. Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели.
2. Структура. Формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве, они образуют определенную структуру организации.
Структура устанавливает также взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.
Образование структуры – следствие разделения труда между специалистами его разных видов. В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений). Управленческий труд – также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация – разделение на конкретные виды управленческого труда, в результате чего выделяются уровни управления.
Сфера контроля – это число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широкой (руководитель контролирует большое количество подчиненных) и узкой (каждому руководителю подчиняется немного людей). Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Узкая сфера контроля дает многоуровневую (или высокую) структуру, широкая сфера контроля – плоскую структуру управления (с небольшим числом уровней управления).
3. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.
Традиционно задачи делятся на три категории:
1) работа с людьми;
2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3) работа с информацией.
Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер (например, работники конвейерного производства).
Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низшего к высшему уровню.
4. Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
Производственные задачи выполняются по определенным конкретным технологиям.
Вместе с развитием общества происходило совершенствование используемых в производстве технологий. Они изменяли объем и характер выполняемых задач, в том числе связанных с управлением производством.
5. Люди (персонал) – внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме.
Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.
Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации. Взаимосвязность и многофакторность среды делают ее очень сложной. Рабочая среда влияет на работников и их поведение. Задача менеджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддерживающую тип поведения, выгодный для организации.
Цели, задачи, структура, технология, люди – все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального (люди (персонал)) и технологического компонента, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие, поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию переменных.
Миссия и цели предприятия
Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:
• что представляет собой организация;
• какой она должна стать;
• к чему она стремится.
Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.
Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отвечать следующим требованиям:
§ вдохновлять;
§ быть простой, как воспоминание или образ;
§ заслуживать доверие;
§ содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
ПРИМЕР:
Видение Kodak: «Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Видение Xerox: «От копировальной техники — к офису будущего».
Обладание видением является условием мотивации, способствует решению долгосрочных задач предприятия.
Понятие миссии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в табл.
Компоненты миссии организации
| Компоненты | Содержание |
| Продукты или услуги | Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем |
| Категории целевых потребителей | Кто является целевым потребителем предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом |
| Технология | Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? Инновационные возможности предприятия? |
| Конкурентные преимущества | В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении |
| Философия | Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др. |
Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:
§ широкий;
§ узкий.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
ПРИМЕР:
Миссия опытно-конструкторского бюро:
«Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
ПРИМЕР:
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:
«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественно госзаказа».
Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более скоординированных методов осуществления стратегий.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.
Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых, решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.
Во-вторых, миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.
В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.
В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.
Построение иерархии целей
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.
Иерархия целей организации
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
§ общая цель должна содержать описание конечного результата;
§ при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
§ при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
§ подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
§ фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней целей зависит от их масштабов и сложности, от организационной структуры. Важным моментом определения целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
§ производство новых товаров;
§ внедрение на новые рынки;
§ применение новых технологий;
§ использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения» предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра-1ботинками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действии определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражений у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.
12. Тактическое планирование
Текущее планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения стратегических целей.
К тактическим вопросам относятся:
· создание определенной организационной структуры,
· порядок найма сотрудников,
· технология оборота документов,
· процедуры взаимодействия с потребителями продукции.
Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов и финансовых смет, производственных программ.
Непосредственными объектами последних являются:
• объем услуг;
• движение персонала;
• материально-техническое и финансовое обеспечение;
• порядок задействования имеющегося оборудования и др.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, то есть конкретизацию стратегии. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.
Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактические цели рассчитаны на более близкое будущее, а решение задач – на настоящее время.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий:
1. Подготовка плана (сбор, систематизация и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановка менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий);
2. Принятия плана (принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия).
Тактическое планирование следует отличать от текущего, или оперативного планирования.
Текущее, или оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал, полугодие, год).
При текущем планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне создания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме.
Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия.
Этапы текущего планирования:
1. Выявление проблемы;
2. Определение возможных действий;
3. Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
4. Анализ возможных последствий;
5. Окончательный выбор действия.
Сущность делегирования
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования
| Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. | Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. | Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. |
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:
I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
· Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
· Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
· Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность– это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.
В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.
Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Полномочие– это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Виды полномочий
Различают 2 вида полномочий:
1. Линейные полномочия;
2. Штабные полномочия.
Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия– это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
· консультативный аппарат;
· обслуживающий аппарат;
· личный аппарат.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат– это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий– сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация– разделение задач по определенным признакам.
Преимущества централизации и децентрализации
| Преимущества централизации |
| 1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
| 2.Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
| 3.Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. |
| Преимущества децентрализации |
| 1.Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
| 2.Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. |
| 3.Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
| 4.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:
· величина затрат(что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
· степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
· размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
· философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
· наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
· использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
· характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
· влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
Коммуникации в организации
Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю) — процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. Эффективная коммуникация важна для успеха в управлении, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках разных событий, коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью.
На эффективность коммуникации влияют такие факторы, как коммуникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмоциональную подоплеку.
Процесс коммуникации
В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных: отправитель/кодировщик; сообщение; канал; получатель/ декодировщик; восприятие; обратная связь.
Отправитель несет ответственность за такую формулировку сообщения, которая точно передает мысль получателю. Процесс перевода мысли в сообщение называется кодированием.
Поскольку коммуникации, по существу, являются процессом достижения понимания, для того чтобы значение сообщения было одинаковым для отправителя и получателя, необходимы согласованные усилия с обеих сторон. Задача отправителя состоит в том, чтобы искать и использовать коммуникационные символы и навыки, которые приведут к
правильному отражению сообщения в сознании получателя.
Сообщение состоит из вербальных и невербальных символов, представляющих информацию, которую мы хотим передать. Каждое посланное нами сообщение — это попытка передать мысль получателю.
Типы данных, которые по отдельности или в любом сочетании могут содержать сообщения:
— факты, конкретные и объективные данные;
— идеи, абстрактные и требующие доказательства их объективности;
— мнения, конкретные или абстрактные, с претензией на объективность или субъективные;
— кредо, твердо отстаиваемые мнения, принципы, которые обычно связаны с осознанием людьми себя личностями или влиянием на них повседневного поведения;
— эмоции, то, что чувствует и выражает отправитель;
— мотивация, передаваемая энергия, воздействующая на получателя.
Процесс перевода сообщения в мысль называется декодированием, и это задача получателя. Насколько верно получатель воспримет информацию зависит от следующих факторов:
— знание получателем темы разговора;
— вероятность восприятия сообщения отправителя соответствующим образом;
— опыт общения отправителя и получателя.
Получатель описывается двумя аспектами поведения: умением слушать и умением обеспечить обратную связь с отправителем.
Восприятие представляет собой наше уникальное понимание сути вещей. Восприятие — это неделимая составляющая коммуникации как со стороны отправителя, так и получателя.
При восприятии каждый из нас предстает в качестве продукта всего нашего уникального опыта. Наши установки по отношению к окружающей среде также изменяют наше восприятие того, что передается нам при коммуникации.
Обратная связь — это реакция получателя на сообщение.
Обратная связь может быть вербальной или невербальной; письменной или устной. Обратная связь обеспечивает ориентиры для следующего сообщения, которое мы посылаем получателю. С помощью обратной связи мы можем оценивать эффективность нашей коммуникации. Поэтому очень важно овладеть навыком точного интерпретирования обратной связи.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи.
Выделяют следующие трудности в передаче информации:
— порог воображения человека, облекающего свои мысли в словесную или иную форму для передачи другому человеку;
— активный языковой фильтр, определяющий различия между «мыслью в мозгу» и «мыслью высказанной»;
— языковой барьер, влияющий на объем и содержание услышанного «приемником» сообщения;
— пассивный фильтр воображения и желания, связанный с процессом декодирования воспринимаемой информации и приданием ей значения;
— объем запоминания, который, в зависимости от субъективной ценности информации и особенностей «приемника», сохраняет в его памяти некий образ, связанный с информацией.
Средство коммуникации — способ кодирования сообщений. Поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Такими средствами являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства. Канал коммуникации — специальный маршрут или технология, используемся для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся: беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.
Различают следующие виды каналов коммуникаций — формальные каналы коммуникации (вертикальные каналы, направленные вниз, направленные вверх, горизонтальные) и неформальные каналы коммуникаций.
Формальные каналы коммуникаций — каналы, которые определены, установлены руководством. Линии, связывающие должностных лиц и подразделения организационной структуры компании, обычно представляют собой формальные каналы коммуникаций.
Направленные вниз каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым движется информация от руководителя к подчиненным. Можно выделить следующие направленные вниз коммуникации.
- Инструкции по выполнению работ разъясняют, как должно быть выполнено задание. Такие инструкции даются в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте.
- Логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации.
- Разъяснение политики и методики доводят до сведения работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем.
- Обратная связь включает сообщения, которые информируют работников о том, удовлетворительно ли они выполняют свою работу. Обратную связь следует обеспечивать как на ежедневной основе, так и в виде периодических аттестационных собеседований.
- Внушающая коммуникация направлена на обеспечение поддержки определенной организационной задачи со стороны работников.
Направленные вверх каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым движется информация от подчиненных к руководителю. Каналы коммуникации, направленные вверх, очень важны, поскольку они являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организаций, на которых принимаются важные решения. По существу, коммуникации, направленные вверх, означают следование по властной цепочке.
Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне.
Снизу вверх по организационной структуре передаются следующие виды информации:
— что сделал данный служащий;
— что сделали подчиненные данного служащего;
— что сделали другие служащие, равные ему по статусу;
— какие проблемы есть у конкретного служащего;
— какие проблемы есть в отделе данного служащего;
— что, по мнению служащего, необходимо предпринять;
— каково восприятие служащим своих показателей работы;
— какие аспекты политики и практики организации нуждаются в корректировке.
Горизонтальные каналы коммуникации представляют собой каналы коммуникаций, по которым осуществляется обмен информацией между служащими одного уровня. В качестве четырех главных целей использования горизонтальных каналов были определены:
1) координация работ;
2) решение проблем;
3) разделение информации;
4) разрешение конфликтов.
Горизонтальные коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре.
Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.
Помимо формальных каналов коммуникаций, в организациях существуют неформальные каналы. Неформальные каналы коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами, неформальные каналы обычно передают информацию быстрее, чем формальные, и играют важную роль в распределении организационных задач. На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора:
— способность обрабатывать несколько сигналов одновременно;
— возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи;
— способность обеспечить личный подход к коммуникациям.
Правомерно обратить внимание на то, что емкость канала определяется в зависимости от его возможности предъявлять один или несколько видов и средств общения.
В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети. Коммуникационные сети связывают элементы управленческой структуры в единое целое, объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Выделяют три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.
В открытых сетях движение информации может быть остановлено, потому что оно попадает к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на «посредника» или «контролера» (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то причинам этому движению препятствует и которого нельзя минуть (Сеть типа «Змея», «Звезда», «Шпора», «Тент», «Палатка»).
В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. (Сеть типа «Дом», «Круг», «Колесо»).
Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи больше крупным многоуровневым организациям.
Основные источники.
1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб. пособие для ссузов. –М.: Академия, 2012.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: практикум для ссузов. –М.: Академия, 2012.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие. – Ростов-н/Д: Феникс, 2009.
4. Косьмин А.Д., Свитецкий Н.З., Косьмина Е.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2010.
5. Косьмин А.Д., Свитецкий Н.З., Косьмина Е.А. Менеджмент: практикум. – М.: Академия, 2010
6. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс: учеб. пособие. – М.: Дело, 2011.
7. Лукашевич В.В. Менеджмент: учеб.пособие. – М.: Юнити-Дана, 2008.
8. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учеб. пособие для ссузов. –М.: Юнити-Дана, 2010.
Дополнительные источники:
1. Абчук В.В. Менеджмент: учеб.пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб.пособие. – М.: Инфра-М, 2007.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб.пособие. – М.: Инфра-М, 2009.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: Велби, 2010.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Элит-2000, 2010.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учеб.для ссузов. – М.: Экономист, 2011.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. – М.: Юнити-Дана, 2008.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие. – Мн.: Новое знание, 2005.
9. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учеб. – М.: Юнити-Дана, 2008.
10. Основы менеджмента: учеб. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт. – М.: Дело, 2006.
11. Панов А.В. Разработка управленческих решений. Информационные технологии: учеб.пособие. – М.: Горячая Линия – Телеком, 2008.
Интернет-ресурсы:
1. Ассоциация менеджеров России [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.amr.ru/
2. Управление персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/
ОП.01 МЕНЕДЖМЕНТ
для студентов – заочников, обучающихся по специальности
среднего профессионального образования
Профессиональное обучение
(отрасль – социальное обслуживание)
(по программе углубленной подготовки)
Разработчик – Виноградова Е.С.
Архангельск
2016
СОДЕРЖАНИЕ
Тематический план...................................................................................................................................... 3
Тематика контрольных работ .................................................................................................................... 7
Экзаменационные вопросы по дисциплине «Менеджмент»................................................................. 9
Краткий конспект ..................................................................................................................................... 10
Тематический план
| Наименование разделов и тем | Содержание учебного материала, практические занятия, самостоятельная работа студентов | Объем часов | |
Тема 1. Понятие и предпосылки возникновения
Менеджмента
1
1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.
2. Предпосылки возникновения менеджмента, его роль в развитии современного производства.
3. Менеджмент как наука и искусство. Менеджмент как человеческий фактор, специальность и система.
4. Общая характеристика системы управления предприятием.
5. Менеджер и его место в системе управления предприятием.
6
Дата: 2018-11-18, просмотров: 511.
