Перед современным маркетингом проекта как рыночной концепцией управления стоят следующие задачи:

- всесторонне изучать рынок, вкусы и желания заинтересованных сторон;

- приспосабливать проект к этим требованиям, выпускать товары, отвечающие спросу;

- воздействовать на рынок и общественный спрос в интересах проекта.

Для их решения формируют систему маркетинга проекта.

В ее структуру входят такие функции, как: маркетинговые исследования; формирование целей и разработка маркетинговых стратегий в разрезе объектов маркетингового управления; разработка операционных маркетинговых проектов, направленных на достижение поставленных целей; контроль результатов и оценка эффективности. Эту систему можно рассматривать как отдельный инструмент, который открывает новые возможности управления проектами.

Эти возможности обусловлены специфическими особенностями маркетинга в системе управления проектами. Во–первых, его объектом является система ценностей, которую необходимо донести наиболее эффективным способом до потенциальных потребителей проектного продукта. Во–вторых, система маркетинга проекта требует выполнения основополагающего принципа современного маркетинга – управления системой взаимоотношений и взаимодействий. Если в менеджменте проекта основным аспектом являются конкретные цели и задачи, то в системе маркетинга проекта – система взаимоотношений на различных стадиях реализации проекта.

Благодаря маркетингу управление проектом акцентируется на достижении устойчивого конкурентного преимущества, которое поддерживается и развивается за счет интегрированного взаимодействия самостоятельных бизнес–единиц. При этом важно, чтобы система маркетинга проекта ориентировалась на разработку предложения по ценностному решению какой–то проблемы проекта, разделяемому всеми его заинтересованными сторонами. Для решения этой задачи применяются классические функции маркетинга: анализ рынка, товарное предложение, формирование цены, построение товаропроводящей сети, разработка и реализация коммуникационной программы.

Маркетинг проекта в первую очередь ориентирован на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон. Поэтому его тактическая цель – создание условий и разработка механизмов для удовлетворения потребительских предпочтений и ожиданий при эффективном и безубыточном развитии организации. Достижению этой цели помогает маркетинговая программа проекта, в которой отражается общепринятый комплекс действий, процессов, инструментов организации, осуществляемый посредством вовлечения сотрудников в построение взаимоотношений организации со своими стейкхолдерами (клиентами, партнерами и т.д.) с учетом особенностей рынка, на котором организация действует.

Рассмотрим основные современные маркетинговые практики, используемые при управлении проектами.

1. Управление коммуникациями – это наиболее распространенная практика, задача которой состоит в том, чтобы активно влиять на формирование удовлетворенности заинтересованных сторон с помощью маркетинговых коммуникаций. Например, коммуникации, возникающие в рамках команды проекта, между командой и спонсорами, руководителями и исполнителями, изначально носят лишь функцию информационного обеспечения проектной деятельности. Это преднамеренные коммуникации, которые по определению не могут быть маркетинговыми, хотя и выполняют маркетинговые функции формирования приверженности команды проекта как к организации в целом, так и к текущему проекту.

2. Управление ценностью. В этой практике выделяют три вида действий:

- выбор конкретного вида ценности, который предполагает сегментацию рынка, выбор наиболее привлекательного сегмента, позиционирование на нем предлагаемой ценности;

- воплощение выбранной ценности, требующей разработки ноdого продукта, установление цены, привлечение ресурсов и производство, распределение и обслуживание;

- передача созданной ценности, включающая стимулирование сбыта, рекламу и прочие элементы продвижения.

Их выполнение маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать на один из трех ценностных критериев:

- отлаженность операционной деятельности. Этот критерий обеспечивает лучшие цены в отрасли. Тогда прибыль растет за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен. Основная задача управления ценностью в маркетинге проекта – увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей;

- доверительные отношения с клиентами, благодаря которым организации могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов. В стремлении к доверительным отношениям организация приспосабливает свои продукты к потребностям сегментов рынка;

- превосходство продукта. Его конкурентоспособность держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах.

3. Измеримый маркетинг. При оценке продуктивности маркетинговой деятельности руководствуются разными концепциями. Например, концепция оценки продуктивности методом сравнения результатов с затратами (inputoutput) предлагает измерять продуктивность маркетинговых усилий с помощью:

- соотношения операционных затрат на маркетинг и уровня стратегических инвестиций (например, на разработку и развитие нового бренда);

- качества продукта, оцениваемого на основании замеров удовлетворенности потребителей и сотрудников;

- прибыли;

- доли рынка.

Маркетинг персонала проекта – вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение проекта человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда. Маркетинг персонала рассматривается как:

- основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- метод систематизированного поиска решений;

- средство достижения конкурентных преимуществ.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода. К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие: маркетинговые исследования; стратегическое и тактическое планирование; сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений; определение цены трудового потенциала; стимулирование трудоустройства персонала; формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.

Маркетинг в области управления персоналом непосредственно связан с такими понятиями, как потребность, запрос, обмен, рынок, спрос, товар, сделка, договор, управление, менеджмент.

Набор персонала – действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.

Факторы, влияющие на привлечение персонала в проект.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

- законодательные ограничения – государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы – количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

- месторасположение организации – от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

- кадровая политика организации – принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ

- образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной

- как место работы.

УСТАВ ПРОЕКТА

Устав проекта – документ, в котором по итогам инициации проекта после заключения контракта с заказчиком описываются основные решения, принятые по определению основных параметров проекта и по его организации, а именно:

- назначение или обоснование проекта;

- цели проекта и соответствующие критерии успеха;

- требования к продукту проекта;

- риски;

- расписание контрольных событий;

- сводный бюджет;

- назначенный менеджер проекта.

Данный перечень разделов устава проекта является ориентировочным. Компания, исполняющая проект, совместно с заказчиком сама определяет состав разделов, которые необходимо будет включить в устав по конкретному проекту. Устав для внутренних проектов обычно утверждается спонсором проекта. По проектам, выполняемым для внешнего заказчика, устав утверждается представителями руководства со стороны заказчика и со стороны исполняющей организации.

Согласно Руководству PMBOK под целью проекта понимается: 1) то, на что должны быть направлены работы проекта; 2) стратегическая позиция, которую следует занять; 3) задача, которую следует решить; 4) результат, которого следует достичь; 5) продукт, который следует произвести, или услуга, которую следует оказать.

Формулирование целей проекта необходимо осуществлять в соответствии с требованиями SMART, согласно которым они должны быть:

- ясными и точными (S – Specific);

- измеримыми (M – Measurable);

- достижимыми (A – Achievable);

- непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R – Related);

- определены по срокам их достижения (T – Time-bound).

Реализация данных требований позволит лучше определить желаемый результат проектирования. Утвержденный Устав проекта служит основанием для перехода проекта в фазу планирования.

Контрольные вопросы

1. Каким образом процессный подход применяется к управлению проектами? Что дает применение процессного подхода компании, исполняющей проекты?

2. Какие процессы могут быть выделены в проектах? Какие из них могут быть стандартизированы?

3. Как организуется взаимодействие между пятью группами процессов управления проектом согласно стандарту «Руководство PMBOK»?

4. Какие аспекты проекта должны быть рассмотрены при принятии решения об инициации проекта?

5. Какие документы могут быть сформированы на выходе фазы инициации проекта?

6. Для чего в проектах предназначен Устав проекта? Кто, как правило, отвечает за его разработку? Какие разделы может включать данный документ?

7. Каковы критические факторы успеха на стадии планирования проекта.

8. Опишите основные и вспомогательные процессы планирования.

9. Каковы наиболее вероятные риски при планировании проекта и действия для их уменьшения?

10.  В чем заключается руководство и управление исполнением проекта?

11.  Что включает в себя процесс мониторинга и контроля работ проекта? Какие показатели целесообразно использовать для мониторинга проекта на разных стадиях его жизненного цикла?

12.  Каковы источники привлечения персонала в проект?

13. Чем отличается маркетинг проекта от маркетинга продукта проекта?

14.  Что входит в понятие «цели проекта»?