Что бы  вы  ни затевали,       вам необходимо      воодушевление.

Вне   зависимости      от того,   какую жизненную    тропу вы  выберете, обязательно найдутся люди,    которые   будут твердить вам, что вы    заблуждаетесь.  И на вашем пути к успеху    обязательно возникнут трудности, под давлением    которых   возникнет искушение поверить в то,    что ваши критики   правы.

Чтобы не сбиться с пути      и не спасовать   перед    трудностями,    вам понадобится       примерно та    же  вера и примерно то же воодушевление,   что    испытывает      солдат,     сражающийся     под    своим флагом.    Даже самый       спокойный мир    нуждается в бравых   и бесстрашных   мужчинах и женщинах, которые   при необходимости  смогли      бы    его защитить.

Ральф Уолдо       Эмерсон

Апрель 2010 года. Я в должности    заместителя директора по продажам нахожусь  в поиске   способов  усилить    подразделение,  которое   состоит ни много  ни мало    более чем из двухсот человек.

Нужно заметить, что департамент       продаж     представлял тогда из себя творческое и свободолюбивое подразделение.  Каждый    сам выбирал   способы работы,    искал новые идеи и новые    методы    их   внедрения, ставка была на творческих    товарищей, способных придумывать      новое и весело применять. Называлось все это «эмоциональный консалтинг»,       сотрудники отделов    продаж     делали      упор при работе      с клиентами на личные контакты и мало      внимания уделяли   самому     продукту – «КонсультантПлюс».

Со     временем клиенты   стали уставать   от чаепитий с продавцами, которые   травили    байки,       не приносившие никакой   реальной пользы, и мы начали      уступать   конкурентам      при прямых    пересечениях наших       предложений.

Так   как я в то же  время занимался подбором и адаптацией сотрудников       и много    времени   проводил в службе   персонала, мне случайно  попалась  на глаза    анкета      одного      из увольняющихся сотрудников.      В графе    «пожелания и рекомендации» было написано следующее (дословно): «Очень      странно,   что так мало времени   и внимания уделяется “КонсультантПлюс”.     Клиентам гораздо    важнее, что останется после того, как продавец уйдет. На основании     этого послевкусия и принимается   решение – работать     со “Что     делать      Консалт” или с кем-то   другим».   Это написал    сам боец, представляете?

Короче, нужно было срочно      проверять, насколько велики      и глубоки знания      продавцов о нашем   основном продукте, чтобы       не только предлагать клиентам пообщаться с приятными      и харизматичными сотрудниками, но еще      и показывать      выгоду     от работы с нашей    компанией и нашим продуктом. Вот самоочевидная  точка роста.

Я занялся   вопросом вплотную, так как цель мне была ясна: все должны    в совершенстве  знать нашу систему    и уметь     ее   верно представить.       Выход       был, по сути,    один: подготовить материал, который сотрудники должны    освоить,   и провести тотальную аттестацию персонала на знание      этого материала.

Итак, вопрос      проведения аттестаций проработан очень тщательно и досконально.      С учетом всех     норм законодательства и здравого смысла разработано положение, варианты конкурсных комиссий, методические    пособия, наборы     билетов,   бланков   оценок     и так далее.

Самое главное,   что нужно понимать: так как эта процедура для департамента     нова, сотрудники будут обеспокоены      тем, что оценка      их компетенций      окажется субъективной.    Придумали механизм, позволяющий избегать   ошибок    и здесь.

Мне  было важно,       чтобы       аттестация не превратилась в экзамен, перед которым  самые лучшие     и талантливые   сотрудники занимались бы зубрежкой и подготовкой   шпаргалок вместо      того, чтобы       понимать наш продукт   и продукт наших       конкурентов.      Важно       было, чтобы аттестация не дала     причин     для увольнения или возможностей    наказать сотрудников.      Чтобы       она не казалась данью моде, а являлась реальным и объективным     способом оценить    компетенции      сотрудника с обозначением    его и наших    точек роста.

В общем,  я загорелся этим проектом, глубоко    его прорабатывал,   считал,       что это единственный    способ      подтянуть профессиональный       уровень    продавцов, и готовил презентацию      для Тимура,    чтобы       он  принял     решение   о датах     проведения аттестации.

Но Тимур    по своим  соображениям   решил,      чтобы       я договорился о проведении     аттестации с теми       людьми,   чьих подчиненных     мы станем      проверять, то   есть с двумя     самыми    влиятельными   на тот момент     менеджерами     среднего  звена в департаменте – Тошей и Аней.

Я был настолько уверен      в правильности  своей идеи, что меня ничто не смущало.  Я назначил совещание-презентацию, пригласил Тошу, Аню и директора по персоналу и для них троих, счастливый и довольный,      начал свое повествование. Все как положено: с обозначением проблемной области,   выгодами от внедрения, расчетами эффективности, незакрытой потребностью,   примерами из практики других      компаний и так далее.

Тоша прервал    меня на четвертой      минуте     и начал     задавать каверзные вопросы:  «Что конкретно будут проверять?» Я дал ему образцы вопросов  и выкладки, которые   давали      ответы     на вопросы. Тоша на моих глазах       начинал   злиться    по непонятным  причинам. А это как будет? А это?       А субъективность?       А объективность? А цель? Я отвечал, хотя для меня такая странная  агрессия   с его стороны   оказалась большой неожиданностью.

Тоша напряг      скулы,       у него загорелись глаза, и он выдал следующее:

– Я считаю, что вся проблема в менеджерах,    а не в сотрудниках.       Наши менеджеры слабы и не могут научить    наших       людей.      Нам       нужно вкладываться     в них, чтобы       они вкладывались    в сотрудников.       А так у нас опять «все палки летят в сотрудников,   а менеджеры      здесь ни при чем».

Я стоял оторопевший,     потому     что не понимал, почему     так резко изменилось его отношение. (Только    спустя       несколько лет я понял, что Тоша всегда       делал так, чтобы       отвести    внимание от проблемного      вопроса.   Но об этом в следующей       главе.)      Тут его неожиданно поддержала Аня:

– Да, да.  Проблема в линейных руководителях.  Я согласна с Тошей.

Я отвечаю:

– Есть программа развития  менеджеров, это другой      вопрос.     Я предлагаю решить     конкретный вопрос      для того, чтобы       мы       подтянули знания      своих людей.      Есть запросы   на это от самих       сотрудников       и даже      от клиентов. Давайте    поможем  нашим       менеджерам создать     условия,   в которых сотрудникам      будет легче       выучить   «КонсультантПлюс»,    чем не выучить его.

Тут   они оба начали      размахивать руками:

– Нет, нет, так дело не пойдет. Вот когда мы были продавцами, мы       учили все сами, без всяких      аттестаций. И никто    над нами с кнутом       не нависал.

Вдруг вмешалась директор по персоналу      и сказала:

– Считаю,    что вопрос      недоработан.      Я уверена, что нам, помимо       знания      продукта, нужно замерять  и другие   компетенции.       Допустим, стрессоустойчивость    или приверженность ценностям       компании.

Я говорю:

– Ребята,     это другая      процедура, мне понятно,  что делать,       если сотрудник не знает   сильные   стороны   наших       конкурентов.       Но я совсем не представляю, что делать,     если мы выявим    у сотрудника низкую     стрессоустойчивость.   Я хочу       решать     одну задачу – чтобы       все сотрудники умели правильно представлять     наш продукт,   а не только красиво    одеваться и рассказывать  веселые    анекдоты.

Тут   покрасневший    Тоша неожиданно встал, заявил,     что уже высказался, что вопрос      не проработан,   и вышел,  буквально хлопнув дверью.

Я сидел в ужасе,    так как совершенно не ожидал столь бурной     реакции. Следом     вышла      Аня, а за ними поплелся я,    оставив    в кабинете директора по персоналу.

Спустя три года, когда мы второй      раз проводили аттестацию и я уже был директором, Тоша признался мне: это была отличная идея, а он тогда воспринял предложение      как способ      оценки     собственной работы.    То есть посчитал, что по количеству    не сдавших аттестацию сотрудников мы будем делать      выводы    о профессиональном    уровне      руководителей. А у него в подразделении на тот момент     могло не сдать   аттестацию около 90 %    подчиненных.     То есть     он  просто      испугался, что сам будет оценен      низко.

Но это спустя       три года. А в тот момент     я был по-настоящему шокирован произошедшим, ведь я считал,  что аттестация персонала – самая главная    точка нашего     развития.

У меня не получилось    договориться     с менеджерами  среднего  звена. И с     тех пор у меня      появилась татуировка: «ЛЮБАЯ  ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА  СОМНЕНИЮ» .

Тимур пожал плечами   и побежал совершать очередной подвиг,     а я остался    у разбитого корыта.    И сам был виноват,   потому     что действовал как плохой     переговорщик.   Я настолько верил в гениальность   и правильность     идеи, что не рассчитывал  на отказ.  Не принял во внимание то, что возможны возражения коллег,     не готовился      к их отработке. Все очень просто.

Даже если идея хороша     и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина   значения  не имеет – вы     ошибаетесь, вы правы,      вы  запугиваете, вы  мотивируете,      вас не любят, вас любят – все равно. Вашим      идеям будут сопротивляться. Всегда.      Потому     что всех пугают      перемены.

С того дня и до сих    пор перед тем, как предлагать что-либо  новое своим коллегам, я готовлюсь к возражениям,  рисую схемы,      предполагаю, что скажут      коллеги    в том или ином случае.      Так же, как с клиентами.

Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом     сидят два-три человека, которым  эта идея уже нравится, потому     что с каждым из них я встречался       отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал      риски и развеивал возможные сомнения. Ответы     на возможные возражения готовы     заранее.

Теперь в 80 %       случаев    получается внедрять  инструменты, технологии и идеи.      Остальные 20 % не внедряются   по той       же  причине, почему     я не смог  ввести       аттестацию, – слабая    личная подготовленность.

Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного      гения. Скорее,     вы  для них – ходячая     угроза.      Зная это, вы  можете     правильно продавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно, и так гораздо    легче, тем более в нашей стране,      где подчиненные     могут сопротивляться просто      так, как делал это Тоша. Но это      совсем      другая      история,   и про это следующая татуировка…