«специфичным». Допустим, какой-нибудь     департамент       по развитию региона или отдел по работе с VIP-клиентами. От этих     людей       всегда услышишь (особенно в те моменты, когда задачи      не выполняются): «Ну а чего вы  хотите?    У нас специфика».

Я слышал   это тысячи     раз: на семинарах,     совещаниях, конференциях, собраниях и так далее. С одной    стороны,  руководители    и сотрудники таких подразделений  считают   себя некоей      элитой,     мол, «мы особенные, остальные ничем друг от друга   не отличаются», а с  другой стороны,  у них есть основание сваливать вину за любые свои неудачи    на какие-то   особенные обстоятельства, которых   нет у других.

Да     что там говорить! Я сам руководил пятью «специфическими подразделениями» и основной своей задачей    видел разрушение стереотипов «особенности».

Первый мой отдел назывался «Сектор    противодействия конкурентам». Ребята      работали исключительно  с теми       клиентами, которые пользовались     конкурирующей системой. Я искренне считал      такую работу проще,      так как пользователи     уже понимали, зачем им  такие продукты, как наш. В то же     время мои сотрудники считали    эту работу сверхтяжелой, потому что были убеждены: перевести клиентов от конкурентов       к себе всегда       тяжело.    Так мы с бойцами и бились   до тех пор, пока я не пришел к Игорю   Юрьевичу и аргументированно    не попросил его перевести мой отдел в статус    линейных, закрыв спецнаправление.

Но самая     интересная история    произошла не со мной, а с  моим сотрудником.     Работал    у меня      очень талантливый      и харизматичный молодой  человек,   который  эффективно и продуктивно   вел переговоры с клиентами в Московской     области,   за что и был назначен  руководителем подразделения  продаж,    которое   работало исключительно  на территории Подмосковья.     Так и будем    звать этого молодого руководителя – Подмосковец.

Поначалу    отдел показывал прекрасные результаты, при этом в нашем департаменте     сразу же  поползли такие выражения, как: «Ну конечно,  в области    не так сильно      перегрет  рынок,      как в столице. Конкуренции такой нет» или: «Там люди другие,     более добрые     и приветливые.  Это в Москве     все уже разбалованы      и носы      воротят», – объясняя   таким образом   высокие   результаты подразделения  Подмосковца.

Но,    к сожалению,      со временем показатели начали      падать.     Я точно знаю, в какие     моменты  это происходит, чем с вами       и делюсь: это происходит с того момента,  как руководитель     начинает  признавать специфику подразделения.  Например, приехал    к нашему Подмосковцу      из города      Луховицы сотрудник и рассказывает,  как тяжело     ему туда ездить      и что город этот маленький, а ресурс    уже исчерпан, и вести переговоры уже не с кем,   так как он  всех знает в лицо       и даже уже с днем       рождения их   детей поздравляет.

Подмосковцу надо бы  вспомнить свое лихое прошлое, когда такие же причины  не останавливали его лично,       но он начинал   сопереживать сотрудникам      и,    что самое страшное, – понимать  их.  Это было начало конца.

В свое время та   же  участь       постигла  тот самый       отдел противодействия конкурентам,     который  занимал   последние строчки    в рейтингах нашей       организации,      из-за чего все предыдущее руководство было снято с должностей,     а отправили туда зеленого  и неопытного     меня. Прошу      заметить: во многом благодаря тому, что я боролся со специфичностью в мозгах     своих людей,      это же  подразделение   спустя 18 месяцев стало лучшим    в компании по итогам года.

Именно в момент  моего назначения на должность,     видя, как тяжело отдел противодействия конкурентам      прощается со своими руководителями, я понял,       что ПРИЗНАНИЕ      СПЕЦИФИЧНОСТИ      СМЕРТИ   ПОДОБНО , и быстро     вытатуировал    эти слова у себя на видном месте, чтобы       никогда их   не забыть.

Я знал точно,       к чему      может       привести  понимание сотрудников в ситуации, когда они жалуются на сверхтяжелые условия,   и пытался предостеречь     Подмосковца      всеми возможными      способами. Но у меня не получилось.

Нужно учитывать очень важную     вещь: сотрудники специфичных подразделений  не ищут    себе причин     «отмазываться». Они действительно так считают!  Например, что у них результаты хуже, потому     что Луховицы – небольшой город или потому     что «летом – не сезон».       Это глубокое  убеждение, основанное на реальных аргументах и последующих логических умозаключениях.

Результаты у Подмосковца   падали,     и он уже начал открыто высказываться   про «специфичность», оправдывая снижающуюся    на глазах эффективность. И вот в один       из моментов,      когда все менеджеры выехали учиться    в один       из домов  отдыха,    Подмосковец      на вечернем банкете употребил чуток крепких   напитков и публично и достаточно      громко сказал       фразу, которая   решила его дальнейшую судьбу:     «Да если бы мой отдел работал    в Москве, у меня      было бы  как минимум  в два раза больше     продаж,    чем стоит у нас в планах!»

Так   как мы с Тимуром были главными адресатами этого сообщения, на следующий день после возвращения      Подмосковец      со всем     своим подразделением был перенаправлен   на работу в Москву. Добровольно      и с песней.

Как  вы  думаете,   что произошло дальше?

Мы   ждали несколько месяцев,   но Подмосковец так и не выбрался    из ямы. Результаты у него упали еще ниже, чем когда он  работал    в Московской области.   Оказалось, что в столице работать  как минимум  не легче,  а причин,     которые   могли бы  это оправдать, Подмосковцу      уже не имело смысла     искать.      И происходило   это на глазах  у всех, кто эту его фразу тогда слышал.   А слышали все.

Подразделение     Подмосковца      плавно      и медленно чахло, и никто так и не смог  ему помочь.    То самое  признание специфичности погубило когда-то   энергичного и задорного менеджера.

Учитывая   свой личный    опыт, скажу, что выбираются из плохих результатов только      те   отделы,    в которых удалось    такой стереотип убить. Или те,  кто убил в себе этот стереотип сам.

Ведь как соблазн-то велик, когда дела не очень   идут хорошо,    сказать, глядя прямо       в глаза      руководителю:   «Ну-у-у-у, вы  же  понимаете, почему     у нас кризис.     У нашего  подразделения  своя специфика…»

Дело в том, что помимо    аргументов, которые   приводят сотрудники и руководители     «специфичных» подразделений,  есть и другие – почему специфику признавать нельзя.

В каком      бы  «специфичном» подразделении  вы  ни работали, помните   самое главное:   клиент      всегда       (абсолютно ВСЕГДА! ) хочет лучшее     качество  за меньшие деньги.     И VIP-клиент,      и самый малюсенький.     Даже если ему не с чем    сравнивать, он  все равно хочет дешевле,  чем вы  предложите. Каждый    из клиентов также хочет гарантий  и моментальных   решений  своих вопросов. И подмосковный клиент,     и ханты-мансийский. И специфика       здесь ни при      чем.

А каждый   сотрудник хочет, чтобы       его менеджер был образцом. И опытный  сотрудник, и новичок. И еще каждый    сотрудник хочет, чтобы ему платили   достойные деньги      за достойный     труд. И специфика здесь ни при      чем.

А каждый   человек    хочет, чтобы       ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы.  А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый    клиент      выкинет   некачественную рекламу   в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика       здесь ни при      чем.

Ни в одном из этих     вопросов  «специфичность» подразделения  значения не имеет.  И она вообще     ни при      чем. Как, впрочем,  ни при      чем и во всем     другом.

Так   что готовьте  место для татуировки: «ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ      СМЕРТИ   ПОДОБНО» . Она вам точно пригодится.

Хвалите людей

Сегодня       попробовал метод       кнута и пряника.

Понравилось.

Но пряником      бить неудобно.