Современные практики взаимодействия субъектов бизнеса, власти и общества  требуют от структур управления предприятием понимания роли и значения таких взаимодействий, постоянного соблюдения базовых принципов кооперационно-сетевого взаимодействия (единства цели, ценностей, предоставление в общее распоряжение части своих ресурсов и использование объединенных сетевых ресурсов, самостоятельности, инициативности, добровольная связанность, наличие нескольких лидеров и интегрированные уровни взаимодействия).

Рассмотрим с этих позиций деятельность анализируемого кооперационно-сетевого взаимодействия – предприятия по переработке мясных продуктов с позиций роли и деятельности его функциональных подразделений, прежде всего в среде партнерского взаимодействия и других средах.

    В проведенном выше анализе показана роль подразделений закупочной деятельности (ЗД) (связи 1,2,3,4,5) обеспечивающих предприятие сырьем. Мы видим гибкие варианты достижения взаимных целей. В равной мере реализует своё предназначение материально-техническое обеспечение (линии 6,7)

Особенно многовариантной проявляется сбытовая деятельность (СД) на основе иерархических практик по мелкооптовой торговле (11), обеспечения государственно-муниципальных закупок (12) и кооперационно-сетевых долговременных отношений с дистрибьютерами (10), предприятиями собственной сбытовой сети (13), торгово-логистическим центром (14) и его работе с торговыми сетями (15), по реализации продукции торговле, общественному питанию, работе с потребительско-сбытовым кооперативом (16 и его членами (17,18,19), предприятиями по договору с потребительско-сбытовым кооперативом (20).  

В анализе выявлены так же роли подразделений информационно-маркетингового обеспечения КСВ (7), на основе анализа данных и процессов на рынке постоянно корректирующих деятельность во всем КСВ по выбору новых рынков, по уточнению практик работы с предприятиями-членами КСВ, с потребителями и по продвижению продукции и её брендов на новые рынки.

Финансово-экономические службы предприятия и членов КСВ (9) выстраивают свою работу с наиболее надежными банками, страховыми, лизинговыми компаниями,  постоянно анализируя финансово-экономические результаты и вскрывая новые резервы в кооперационно-сетевом взаимодействии.

Значительная роль в формировании и поддержании КСВ его целей, задач, уверенности в партнерах имеют службы набора, обучения, развития и мотивации персонала, поддержания корпоративной культуры внутри кооперационно-сетевого взаимодействия (21) НОРМС.

Адаптационно-интеграционная роль руководства предприятия и его функциональных подразделений, а так же руководителей всех входящих в КСВ предприятий и организаций (22),  заключается в системной работе с контрольно-надзорными органами, с пенсионным и фондом социального страхования, налоговой инспекцией, с органами местного самоуправления и обществом. 

Анализ КСВ

Для дальнейшего анализа нарисуем схему взаимодействия внутри КСВ и установим наиболее важные и ценные узлы – те предприятия и организации с которыми наибольшее число взаимодействий и где принимаются (или могут приниматься) важные для всей сети решения.  

Рис.2.5 Укрупненная схема кооперационно-сетевых взаимодействий предприятия и партнеров.

Из рис 2.5 видно, что наибольшее число связей в данном кооперационно-сетевом взаимодействии реализуется в звене производственно-технологический процесс (ПТП), в том числе - закупочная деятельность (ЗД) – сырье- товары для производственно-технологического процесса предприятия, где проявлено 29 прямых связей закупочных, и через 8 потребительских кооперативов с 1730 крестьянскими хозяйствами,  в МТО – 13 связей. В звене сбытовой деятельности (СД) – 25 прямых связей только на основе долгосрочных отношений.

 Связи с организациями участвующих в мелкооптовых закупок, в работе по государственных и муниципальных закупок, и постоянные закупочные отношения с многими партнерами приобретающих продукцию предприятия через торгово-логистический центр (кроме указанных выше) можно отнести к рыночным, потому, что с ними нет договоров о стратегическом партнерстве или долгосрочном сотрудничестве, что затрудняет  взаимодействие на кооперационно-сетевой основе.

Особого внимания с позиций темы наших исследований заслуживает анализ деятельности предприятия и потребительско-сбытового кооператива (16). В этом действии выражается одна из сущностей кооперационно-0сетевого взаимодействия и особенного ресурса заключенного в таких взаимодействиях назовем его «ресурсом совместного действия».   Расширение любого бизнеса возможно только при росте сбытовой деятельности – продаж и к этому стремится каждая организация.

Несколько предприятий производителей аналогичной (возможно дополняющих ассортимент друг друга) продукции, формируя совместные структуры в данном виде - потребительско-сбытовой кооператив, совместно выступают на рынке формируя большие объемы совместной продукции, повышая для потребителей (покупателей) этой продукции надежность и гарантированность регулярных массовых поставок. По  существу,  формируя ПСК или другую совместную структуру, каждое предприятие расширяет рынок для своей продукции, повышает надежность поставок и в совместной деятельности, перенимая лучший опыт друг у друга, развивают свою продукцию, её качественные и потребительские свойства до наиболее востребованных потребителями. На этой основе возможны дальнейшие шаги по формированию единого бренда продукции и (за счет роста объема совместной продукции) его быстрое продвижение и закрепление на рынках.

В анализируемом случае присоединение ПСК к крупной сбытовой сети анализируемого предприятия создало возможность для всех участников за счет роста совместного объема продукции до 1 млрд. в год войти и стать поставщиком двух больших торговых сетей, согласовать с ними и заключить дополнительные договора (см ФЗ № 381) на маркетинговые услуги по продвижению этих совместных товаров.

Логичным с позиций развития новых ресурсов для расширения рынка и закрепления на нем является так же деятельность предприятия и потребительско-сбытового кооператива  по сотрудничеству с предприятиями производителями аналогичной (или дополняющей ассортимент) продукции (20). Главным условием такого сотрудничества и включения предприятий не членов кооператива в круг взаимодействия является тот же принцип – расширение объема представляемой на рынок продукции, повышение стабильности её постоянного присутствия на рынке, достижение оперативного маневра при сбоях у отдельных производителей этого взаимодействия и поставки такой продукции за счет других членов КСВ. Важно и то, что формируя совместную деятельность все участники КСВ активно используют уже общую информацию о рынках, существенно снижая его неопределенность и достигая большей надежности в  выборе практических действий, что ведет к росту прибыли или других качественных показателей для каждого предприятия КСВ.  

Особую роль во всех этих процессах расширения рынка, закрепления на нем, снижения его неопределенности и снижения рисков за счет роста циркулирующей совместной информации и др. факторов играют кооперационно -сетевые взаимодействия функциональных подразделений ( отделов, департаментов, и др. структур) управления конкретными предприятиями - участниками КСВ.

На рис 2.1. показаны только отдельные действия в этой деятельности. Наглядно показана большая совместная деятельность по закупке сырья, обеспечения материальными ресурсами, в сбытовой деятельности. При этом следует четко понимать, что как со стороны предприятия, так же и со стороны другого участника этой деятельности ведется большая работа по подготовке соответствующих договоров поставки, формирования ассортимента, его объёмов, соблюдения сроков и времени поставок и др. За счет стандартизации (формализации документооборота) существенно снижается ежедневная нагрузка на отдельные подразделения, появляется возможность вести совместные закупки например расходных материалов, ветеринарных лекарств, совместно в некоторых звеньях и между отдельными участниками  использовать транспортно-логистическое обслуживание и др.

Но не менее объемная и содержательная работа ведется и другими функциональными подразделениями участников взаимодействия.

 Так информационно-маркетинговый  отдел предприятия более активно и профессионально изучает рынки этой продукции, анализирует статистику и законодательство и во взаимодействии с другими участниками разрабатывает предложения по развитию рынка, ассортимента и др. Одновременно специалисты других партнеров по кооперационно-сетевому взаимодействию так же изучают рынки,  новые возможности, силу брендов своих товаров и др. Обмен партнеров по КСВ информацией позволяет всем участникам пользоваться этой информацией и соответственно развивать свою деятельность, что позволяет полнее использовать информационно-маркетинговый ресурс совместной деятельности. 

Относительно финансово-экономической деятельности - ресурсы скоординированной деятельности так же существенно возрастают. Прежде всего, любому банку выгодно получение новых клиентов, поэтому многие члены КСВ начинают сотрудничать с наиболее устойчивыми и надежными банками, в том числе с теми, с кем работает предприятие партнер. Все же обслуживание в единственном банке даже для одной организации не всегда рационально с точки зрения возможных рисков. Поэтому партнеры КСВ чаще всего работают с разными банками, но постоянно обмениваются информацией о позитивным проектах своих банков и на этой основе некоторые партнеры приходят в хорошо зарекомендовавшие себя банки или страховые компании или быстро реагируют на возможности отдельных из них для получения кредитов, основания депозитов, инвестирования совместных проектов, реализуемых внутри кооперационно-сетевого взаимодействия. Важным фактором взаимной финансово-экономической деятельности партнеров КСВ становится взаимное финансирование, реализация совместных кооперационных проектов на основе вклада каждого участника, обмен опытом достижения позитивных финансовых результатов, освоение передовых технологий во всей производственно- технологической, логистической, учетной, организационно-распорядительной практике. Все это формирует новые ресурсы для развития каждого отдельного предприятия и всех вместе участников кооперационно-сетевого взаимодействия.

Столь же положительные результаты могут получать партнеры кооперационно-сетевого взаимодействия от согласованных действий по развитию человеческого потенциала своих организаций. Любая практика взаимодействия многих предприятий и организаций, выстраивание скоординированных отношений с властными структурами, местным самоуправлением и др. уже дает особый опыт самим участникам. Более того, при длительном КСВ полнее выявляются наиболее подготовленные кадры, подразделения, которые могут и способны анализировать ситуацию, вырабатывать решения, которые могут применять другие члены партнерств. На этой основе появляется возможность в отдельным подразделениях отдельных предприятий, сократить отдельные подразделения, передать эту функцию на аутсорсинг (субподряд) тем, кто эту функцию может исполнять наиболее продуктивно. Таким образом появляется возможность наиболее полно использовать в интересах всех партнеров ресурсы. Как показали наши исследования наиболее часто такие взаимодействия осуществляются в сотрудничестве при подборе персонала, формирования объединенных отделов или рабочих групп, проведении совместных семинаров, повышения квалификации работающих, изучении передового опыта, обучения и отбор кадров из учебных заведений и в работе с кадровыми агентствами. Отдельные организации начинают практиковать обучение кадров или их стажировки в своих организациях таким образом, что эти будущие сотрудники еще в учебных заведениях или на курсах повышения квалификации учатся сотрудничеству в рамках единых целей и ценностей, самостоятельности и инициативности, добровольной связанности, с учетом наличия интегрированных уровней взаимодействия и наличия сетевого обмена информацией, наличия нескольких функциональных лидеров. Все это так же создает новые и более продуктивные возможности для развития всех участников КСВ.

Важнейшим условием достижения большей результативности кооперационно-сетевого взаимодействия выступает адаптационно-интегрирующая деятельность руководителей высшего и среднего уровней управления всех и каждого в отдельности предприятий-участников. Прежде всего следует отметить, что без признания самими руководителями (собственниками) предприятий невозможно кооперационно-сетевое взаимодействие в принципе. Только руководители (собственники) способные увидеть в кооперационно-сетевом взаимодействии новые важные для своей организации ресурсы развития начинают согласовывать совместные действия и практики совместной долгосрочной работы. В каждом случае начало  сотрудничества, как правило, начинается на каком-то одном или нескольких направлениях. При изучении рынка продовольственных товаров мы выявили два направления начального сотрудничества – для производителей продовольственного сырья- его постоянный надежный сбыт с одной стороны и закуп с другой. Возможность получать поддержку по закупу кормов, совместному ветеринарному или агрохимическому обслуживанию. Второе направление, на котором наиболее часто начинаются взаимодействия- это сбыт готовой продукции.

 Индивидуальные предприниматели (фермеры), малые сельскохозяйственные предприятия производят ограниченное количество продукции. Местные рынки потребления так же ограничены. Поиски сбытовых структур приводят предприятия к пониманию, что с малыми объемами даже при высококачественной продукции практически трудно или даже невозможно войти на большие рынки крупных сетей, поставщиков продукции для государственных и муниципальных нужд и др. Возможности кооперационно-сетевых взаимодействий хорошо осознаются руководителями особенно в условиях осложнений на рынках отдельных товаров.

Адаптационно-интеграционная деятельность заключается прежде всего в выработке согласованных планов действий, распределение полномочий и прав на их осуществление всем функциональным управленческим подразделениям своего предприятия и конечно, системного согласования взаимных действий партнеров по КСВ. Направления действий руководителей (собственников) предприятий - партнеров КСВ формируются вокруг следующих направлений- выработка единой цели такого взаимодействия. Таким целями выступают рост производства и соответственно сбыта и прибыли, формирование более   прогнозируемого и устойчивого рынка своей продукции, на основе сотрудничества с производителями аналогичных товаров или услуг, предоставление каждым участником в общее пользование отдельных ресурсов или их частей и соответственно использование этих ресурсов в интересах организации,  развитие дифференцированных подходов к различным уровням интеграции (в выше приведенном анализе таких уровней отмечено четыре).  Под ресурсами следует понимать по Дж. Барни «все активы, способности, организационные процессы, информация, знания и т. п., которые позволяют реализовывать стратегии и улучшать эффективность и экономичность организации» [Barney, 1991, 2001].

При этом следует четко понимать, что в кооперационно-сетевом взаимодействии все предприятия-участники остаются независимыми, полностью юридически и финансово независимыми, предоставляемые в общее распоряжение ресурсы (или их части) остаются в собственности первоначального владельца. Важно научиться работать вместе, так как в таких взаимодействиях одним из значимых ресурсов развития каждого является наличие в этом взаимодействии нескольких лидеров, наиболее  компетентных в каких-то направлениях деятельности и они могут инициировать действия желательные для других членов сообщества.

Такое лидерство нескольких членов сотрудничества и активные действия всех участников для достижения своих результатов создает особую динамичную среду бизнеса, которая быстро изменяется и на этой основе наиболее полно соответствует быстрым изменениям на рынках, что делает ее наиболее восприимчивой к новому и устойчивой к изменениям.

Следует отметить, что далеко не все руководители, особенно практикующие жесткий стиль индивидуального управления способны работать в такой среде, но для собственников бизнеса главным является не стиль руководства менеджеров, а результаты их конечной работы. С таких позиций кооперационно-сетевое взаимодействие в силу описанных выше особенностей создает новые качественные ресурсы для развития всех     участников  и все чаще начинает использоваться многими бизнесами в явном или неявном виде.

 Идея о том, что альянсы генерируют отношенческие ренты и являются важным средством создания экономической ценности [McConnell, Nan-tel, 1985; Koh, Venkatraman, 1991], легла в основу подхода, сформулированного в работе Д. Дайера и X. Сингха [Dyer, Singh, 1998].

 Этот подход получил название и в настоящее время находит поддержку в многочисленных исследованиях [Anand, Khan-na, 2000; Kaleetal., 2002; Bekono Ohana, 2011; Castaldiet al., 2011]. Д. Дайер и X. Сингх  определили отношенческую ренту как «сверхприбыль, совместно извлекаемую в результате взаимоотношений обмена, которую нельзя получить любой из фирм изолированно друг от друга и которая может быть создана только путем совместных усилий партнеров, специализированных относительно их альянсов» [Dyer, Singh, 1998, р. 662].

 Строго говоря, у любой организации существует своя собственная стратегическая цель, и менеджмент достигает этой цели как с помощью участия в сетях, так и путем «неальянсовых» действий. Именно это обусловливает наличие у конкретной организации «набора» сетей и одновременное участие одной и той же организации в разных сетях. Отношенческие ренты (relational rents) по [Dyer, Singh, 1998], или квазиренты (quasi-rents) по [Peteraf, 1993].

Активно развивающийся блок исследований – вопросы о балансе кооперации и конкуренции внутри бизнес-сетей.

 Год от года растет число публикаций, использующих ставший широко распространенным термин «coopetition» (сотрудничество конкурентов), который является «флагманским» для этого направления. Этот термин подразумевает, что организации могут быть конкурентами вследствие конфликта интересов и одновременно кооперироваться в области общего интереса [Branden-burger, Nalebuff, 1996; Bengtsson, Kock, 2000].

Соответственно при рассмотрении организаций как участников коллективных, совместно организуемых действий и совместно используемых ресурсов, нацеленных на достижение общих целей [Astley, Fom-brun, 1983; Bresser, 1988; Oliver, 1990], подчеркивается, что сочетание конкуренции и сотрудничества является новой формой межорганизационной динамики

Согласно результатам эмпирических исследований наиболее критичными факторами успеха стратегий конкурентного сотрудничества являются обмен знаниями, разнообразие взаимоотношений, лидерство и формирование доверия [Chin et al., 2008; Thorgren et al., 2009; Osarenkhoe, 2010].

Поскольку кооперационные соглашения заключаются с целью соединения ресурсов и фирменно-специфических возможностей для производства продуктов или услуг, пользующихся спросом на рынке, то производимый продукт или услуга превращаются в объединенный продукт нескольких экономических агентов, каждый из которых концентрируется на определенных действиях.

Происходит рост взаимозависимости участников производственного процесса, в результате изменяется их поведение в рамках кооперационных соглашений, а затем изменения неизбежно сказываются на взаимоотношениях экономических агентов в отраслевом и межотраслевом масштабе.

Таким образом, кооперативные связи между фирмами в долгосрочном аспекте выступают как основа для качественных изменений, происходящих на современных рынках.