Методика анализа кооперационно-сетевых взаимодействий организации (предприятия, сети предприятий)
1.Все предприятия и организации в современной экономике и социальной практике постоянно взаимодействуют с множеством организаций и предприятий, государственными, муниципальными и общественными структурами для реализации своих целей. От качества, сути и форматов этих взаимодействий, от установившихся практических отношений между всеми субъектами взаимодействия зависят достижения качественных результатов предприятия (организации).
В современной теории рассматривают три формата взаимодействия но современные реалии позволяют выделить и четвертый формат:
1.Иерархия – при которой основной линией взаимоотношений субъектов является подчинение управляющему центру. Центральный орган управления берет на себя все функции и передает указания (распоряжения) всем подчиненным структурам, которые обязаны их исполнять. Иерархия – характерна для экономики доиндустриального, индустриального и частично для постиндустриального типа. Преимущества иерархического способа взаимодействия – простота, кажущаяся эффективность (для простых задач), быстрое прохождение установок сверху вниз.
Недостатки – слабая связь с исполнителями и замедленная реакция на внешние изменения, неразвитая инициатива средних и нижних звеньев управления, низкий потенциал для решения сложных, комплексных задач и в сложных условиях.
2.Рынок (квазирынок) – самостоятельные субъекты стремятся получить максимальную полезность. В экономической теории -рассматривается с позиций максимальной прибыльности для фирм (организаций) и максимальной полезности для потребителя.
Преимущества рынка (квазирынка) – высокая активность субъектов, поиск максимальной выгоды, ускоренное решение возникающих проблем.
Недостатки- стремление к мах выгоды делает взаимоотношения между субъектами неустойчивыми, краткосрочными, большие затраты на поиск и организацию новых отношений (трансакций).
3.Сети - (предпринимательские (кластеры), бизнес-сети, кооперативы и др.) – самостоятельные , независимые субъекты, согласующие свои действия для взаимной пользы.
Преимущества- признавая общность целей и ценностей (взаимной выгоды), предоставляя для взаимного использования часть своих ресурсов, получают в распоряжение значительно большие и разнообразные ресурсы; высоко активные и постоянно ищущие достижений в большей выгоде, все и особенно активные члены сети проявляют высокую инициативу и таким образом создают высокие уровни приспособления к изменяющимся условиям, уменьшается число начальников и растет число активных лидеров, формируют многоуровневые отношения, используемые разными членами сети, сохраняют длительные отношения и на этом снижают трансакционные издержки, получают доступ к новым технологиям управления, производства и новой корпоративной культуре.
Недостатки – возможен оппортунизм, когда получив в свое распоряжение указанные выгоды, сама фирма не вкладывает свой ресурс для общего пользования в сети, нужна постоянная работа по координации согласованных целей и поддержке общих целей и интересов.
Функционально-средовой метод анализа и проектирования кооперационно-сетевых взаимодействий (КСВ).
Деятельность всех бизнес-структур в современном рыночном пространстве осуществляется в сложном взаимозависимом факторном (функциональном и средовом) взаимодействии. Проанализируем условия деятельности конкретной организации через функционально средовой подход (метод) (рис. 1.1).
Любая деятельность конкретной организации (бизнес-единицы) осуществляется в тех условиях, которые в ней сформированы в результате взаимодействия сотрудников, выполняющих соответствующие функции, обеспечивающие действия организации и достижение поставленных перед организацией (учреждением) целей. Это будет внутренняя среда организации. Во внутренней среде организации каждая из функций осуществляется как нацеленные скоординированные действия различных подразделений и отдельных сотрудников для получения конечных результатов деятельности. Деятельность организации осуществляется во взаимодействии с внешней средой, средой взаимодействия и работает в конкурентной среде, выполняя в своей внутренней среде воспроизводя- щийся динамичный цикл — постоянной адаптации к изменениям указанных выше окружающих сред. Исходя из классического разделения управления на функции и их описания сделанные французским ученым и управленцем А. Файолем и ориентируясь на реалии сегодняшнего бизнеса, следует признать, что каким бы ни было предприятие: простым или сложным, небольшим или крупным, в том числе входящим в сеть предприятий эти группы операций, существенные функции присущи для него всегда. Рассмотрим это на основе функционально-средового подхода (рис 1.1). в основе которого лежит понимание, что предприятие реализует свою деятельность через осуществление соответствующих функций, в том числе в внутри предприятия, в конкурентной среде, в среде взаимодействия и во внешней среде исходя из конкретных условий.
Рис. 1.1. Функционально-средовое взаимодействие в коммерческой (инновационной) деятельности предприятия
Исходя из современных практик управления, мы придерживаемся следующей классификации функций предприятия, в том числе и при анализе его кооперационно-сетевых взаимодействий.
Нами выделены такие функции предприятий:
· адапционная -интеграционная (АИФ), которая в большей степени осуществляется руководством предприятия и его структур и включает следующую деятельность: адаптация к соблюдение законодательства, правил, требований и норм сообщества, поддержание престижа предприятия, проведение анализа и сравнения деятельности с другими успешными предприятиями, проектирование или предвидение необходимых изменений (реструктуризации) с дальнейшим планированием, организацией исполнения и осуществления контроля за реализацией целей развития для дальнейшей успешной работы, интеграция в изменяющуюся среду и кооперационно-сетевые взаимодействия для повышения устойчивости и конкурентоспособности на рынках;
· производственно-технологическая (ПТФ) — осуществляется специализированными подразделениями или специалистами, основными ее составляющими являются закупка товаров (сырья, полуфабрикатов) необходимого ассортимента, которые необходимы для производства продукции или продажи (ЗД), организация всего производственно-технологического процесса как приемка, сортировка, переработка, подготовка к реализации (ПД); организация сбытовой деятельности (реализации) товаров (СД);
· финансово-экономическая (ФЭФ) — осуществляется специалистами под непосредственным контролем руководства, в нее включается весь спектр деятельности, связанный с учетом наличия и правильного расходования всех ресурсов и средств, обеспечения их безопасности (страхования), ведение налоговых расчетов, работа с банками и кредитами, своевременное инвестирование в выгодные проекты или предоставление займов, обеспечение своевременных расчетов за закупленные товары, расходные материалы, обслуживание основных средств и оплаты за использованные ресурсы, в том числе оплата труда, поиск ресурсов, экономические расчеты и др.;
· материально-технического обеспечения (МТО) — обеспечивается как собственными специалистами, так по аутсорсингу, к ней относятся обслуживание и модернизация зданий, сооружений (собственных или арендованных), оборудования, обеспечение ресурсами (вода, тепло, энергия, интернет, связь, расходные материалы, и др.), транспортное обеспечение работы предприятия, закупка необходимых ресурсов и др.;
· информационно-маркетингового обеспечения (ИМО) — в основном обеспечивается руководством предприятия, но обязательно широкое участие руководителей и специалистов отдельных направлений деятельности, которые отслеживают и предлагают для адаптации в организации информацию об изменениях в своих областях знаний и происходящих изменениях в отношениях с партнерами, конкурентами, включает знание и применение в организации изменений законов и требований государства и надзорных органов, традиций местного сообщества, информации о рынках, товарах, условиях закупки, технологиях продаж, конкурентах, системах поддержки государством и др.;
· работа с персоналом предприятия – развитие, мобилизация и полное использование человеческого потенциала (НОРМС) — подбор, наем, обучение, организация работы, мотивация, стимулирование, контроль за исполнением своей работы, развитие корпоративной культуры, лояльности, развитие систем участия в делах предприятия. Это работа на развитие важнейшего ресурса организации- человеческого потенциала, который в итоге и приводит в действие все раннее названные функции и обеспечивает (не обеспечивает) качественный результат.
Некоторые составляющие предлагаемых функций предприятий могут выполняться и выполняются сторонними организациями на основе аутсорсинга, кооперации или систем обслуживания, принятых например в банках, страховых компаниях, логистических центрах, у оптовых поставщиков, поставщиков ресурсов, в кадровых агентствах, учебных заведениях и др. Решение о применении аутсорсинга, кооперации или собственного персонала принимается в зависимости от конкретных условий.
В современной экономике все большее влияние имеют кооперационно-сетевые структуры, которые в основном, взаимодействуя на долгосрочной основе для достижения высоких конечных результатов, достигают оптимального кооперирования своих ресурсов, что обеспечивает им повышенную устойчивость на рынке, снижение трансферных затрат, важно, что в кооперационно-сетевом бизнес-пространстве участники овладевают новой парадигмой взаимоотношений, полнее и быстрее осваивают новые технологии, приобщаются к современной корпоративной культуре, отношениям с властью и конкурентами и, в конечном результате позволяют получить более высокий конечный результат. Но это не изменяет принципиально сущность их функций. Они являются неотъемлемыми составляющими деятельности предприятия, в том числе для обеспечения инновационной деятельности как качественных изменений, или адаптации к новым условиям осуществляется путем изменений отдельных или ряда его функций в разных средах. Функции предприятий сетевого бизнеса безусловно учитывают особенности сетевого взаимодействия, которые по Дж. Липнек и Дж. Стэмпс [Lipnack, Stamps, 1994, 1997] характеризуются следующими пятью ключевыми организационными принципами. [16]
1.Единая цель, общие взгляды, ценности и цели обеспечивают устойчивость сети. Разделяемая всеми участниками концентрация на желаемых результатах поддерживает синхронизацию операций и сетевую направленность (directionality).
2. Независимые члены, каждый участник сети, будь то индивид, компания или страна, в состоянии продолжать независимое существование, получая при этом выгоду от своего положения в рамках сетевой структуры (т. е. выгоды от интеграции).
Так, в значительном числе работ понимание сети совпадает с пониманием многостороннего альянса. Например, Тьемкес, Во и Бургере определяют многосторонний альянс как «коллективное добровольное организационное образование между более чем двумя сторонами, с общими целями, совместным принятием решений и разделением рисков. Эти стороны вовлечены в многостороннее интерактивное взаимодействие, такое как совместные исследования, разработка, получение ресурсов, производство, маркетинг и коммерциализация технологий, продуктов и (или) услуг» [16].
3. Добровольная связанность, отличительной чертой сетей являются существующие в них сязи, партнеры объединяют силы и ресурсы на добровольной основе;
4. Наличие нескольких лидеров («меньше начальников, больше лидеров»: каждый индивид или группа в сети обладают чем-то уникальным, внося свой вклад в определенной точке или части процесса. При наличии более одного лидера сеть как целое приобретает большую устойчивость и эласичность;
5. Интегрированные уровни: сети являются многоуровневыми. Кооперация осуществляется между индивидами, подразделениями организаций, организациями, которые могут в свою очередь иметь как плоскую, так и иерархическую структуру. Общее долгосрочное целеполагание, нацеленное на оптимальное использование ресурсов (не исключающее так же собственные цели партнеров) становится важным элементом межорганизационной (предпринимательской) сети.
Как отдельные предприятия так и структура кооперационно-сетевого взаимодействия (предпринимательская сеть, кластер, кооператив, холдинг и др.) имеет внутреннюю среду, работает в конкурентной среде, в среде взаимодействия и во внешней среде.
Из рис. 1.1 видно, что деятельность любой организации происходит в сложном и взаимозависимом пространстве. Прежде всего, она работает в конкретной внешней среде, в среде партнерского взаимодействия и конкурентной среде за счет реакции и изменений, реализуемых во внутренней среде предприятия (сети предприятий).
При этом конкурентной средой следует считать все организации, занимающиеся аналогичным бизнесом.
Среда партнерского взаимодействия — все организации и учреждения, с которыми взаимодействует предприятие в повседневной или в специальной деятельности по достижению поставленных целей. Для каждой функции предприятия характерны свои связи в среде взаимодействия. Так для ФЭФ -это банки, страховые компании, фонды, бизнес-ангелы, гранты и исследовательские организации и др. Для МТО – поставщики энергии, тепла, воды, связи, транспорта , ремонтные организации, поставщики частей и т.д.
Внешняя среда — это законодательство страны, региона, решения муниципалитетов, международные конвенции, обычаи, предпринимательский климат и другие факторы, на которые предприятие при развитии инновационной деятельности практически не влияет.
Таким образом, деятельность предприятия как повседневная, так и стратегическая зависит от внешней среды и среды взаимодействия и осуществляется в конкурентной среде, выполняя воспроизводящийся динамичный цикл во внутренней среде для достижения поставленных целей.
С учетом функционально-средового метода рассмотрим проявление этих функций во внешней и внутренней среде предприятия, с учетом что предприятия участники находятся в кооперационно-сетевом взаимодействии (КСВ). (табл. 1.2).
Для анализа этих процессов применим функционально средовое проектирование деятельности для реализации целей и ценностей кооперационно-сетевого взаимодействия. Для этого сформируем матрицу — проявление функций предприятия в различных средах при кооперационно-сетевом взаимодействии, т.е с кем и на какой основе во внутренней среде, среде партнерского взаимодействия, конкурентной и внешней средах происходит или может происходить такое взаимодействие. Для начала рассмотрим блок состояние функции предприятия и их проявление в КСВ во внешней и внутренней средах (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Функция предприятия
Адаптационно-интеграционная
(АИФ)
Произ-
водст-
венно-техно-
логи-
ческая
(ПТФ)
Организация приемки товаров, фасовки, подготовки к производству, поставка на производство
Финансово-экономического обеспечения (ФЭО)
Материально-технического обеспечения (МТО)
Информационно-маркетингового обеспечения (ИМО)
Работа по набору, обучению, регламентированию деятельности, мотивации и стимулирования персонала по обеспечению коммерческой деятельности предприятия (НОРМС)
Аналогичную оценку (анализ) состояния деятельности предприятия следует провести для конкурентной и среды взаимодействия предприятия по обеспечению инноваций.
Функция предприятия
Функция предприятия
Адаптационно-интеграционная
(АИФ)
Произ-
водст-
вен
но-техно-
логи-
ческая
(ПТФ)
Закупка сырья ведет Отдел закупок. Взаимодействует с:
- 9 фермеров; -7 сельхозпредприятий (ООО); -8 ПК (1730 КХ (домохозяйств); - 2 оптовых предприятия; - 3 поставщиков специй, добавок
Цели: рациональность закупок и ассортимента, использование регламентов по закупке, приемке, хранению, выкладке, закупленных товаров и услуг,
Финансово-экономического обеспечения (ФЭО)
Материально-технического обеспечения (МТО)
Информационно-маркетингового обеспечения (ИМО)
Работа по набору, обучению, стимулирования персонала (НОРМС)
Для дальнейшего анализа КСВ используем данные табл 2.3. и составим структуру взаимодействия предприятия и на этой основе выделим уровни такого взаимодействия. Рис. 2.1.
1 10
11
2
3 12
 | |||
 | |||
13
4
 |
5 14
15
17 20
6 
- 16
17
7 18
3 4 19
8
 | |||
 | |||
21 17
9
 | |||
 | |||
22
 |
Рис.2.1. Структура кооперационно-сетевого взаимодействия предприятия на основе функционально-средового подхода.
Договора, контракты о взаимодействии (включая поставки).
Договора поставки
Анализ КСВ
Для дальнейшего анализа нарисуем схему взаимодействия внутри КСВ и установим наиболее важные и ценные узлы – те предприятия и организации с которыми наибольшее число взаимодействий и где принимаются (или могут приниматься) важные для всей сети решения.
|
|
    |
|
|
 |
|
Рис.2.5 Укрупненная схема кооперационно-сетевых взаимодействий предприятия и партнеров.
Из рис 2.5 видно, что наибольшее число связей в данном кооперационно-сетевом взаимодействии реализуется в звене производственно-технологический процесс (ПТП), в том числе - закупочная деятельность (ЗД) – сырье- товары для производственно-технологического процесса предприятия, где проявлено 29 прямых связей закупочных, и через 8 потребительских кооперативов с 1730 крестьянскими хозяйствами, в МТО – 13 связей. В звене сбытовой деятельности (СД) – 25 прямых связей только на основе долгосрочных отношений.
Связи с организациями участвующих в мелкооптовых закупок, в работе по государственных и муниципальных закупок, и постоянные закупочные отношения с многими партнерами приобретающих продукцию предприятия через торгово-логистический центр (кроме указанных выше) можно отнести к рыночным, потому, что с ними нет договоров о стратегическом партнерстве или долгосрочном сотрудничестве, что затрудняет взаимодействие на кооперационно-сетевой основе.
Особого внимания с позиций темы наших исследований заслуживает анализ деятельности предприятия и потребительско-сбытового кооператива (16). В этом действии выражается одна из сущностей кооперационно-0сетевого взаимодействия и особенного ресурса заключенного в таких взаимодействиях назовем его «ресурсом совместного действия». Расширение любого бизнеса возможно только при росте сбытовой деятельности – продаж и к этому стремится каждая организация.
Несколько предприятий производителей аналогичной (возможно дополняющих ассортимент друг друга) продукции, формируя совместные структуры в данном виде - потребительско-сбытовой кооператив, совместно выступают на рынке формируя большие объемы совместной продукции, повышая для потребителей (покупателей) этой продукции надежность и гарантированность регулярных массовых поставок. По существу, формируя ПСК или другую совместную структуру, каждое предприятие расширяет рынок для своей продукции, повышает надежность поставок и в совместной деятельности, перенимая лучший опыт друг у друга, развивают свою продукцию, её качественные и потребительские свойства до наиболее востребованных потребителями. На этой основе возможны дальнейшие шаги по формированию единого бренда продукции и (за счет роста объема совместной продукции) его быстрое продвижение и закрепление на рынках.
В анализируемом случае присоединение ПСК к крупной сбытовой сети анализируемого предприятия создало возможность для всех участников за счет роста совместного объема продукции до 1 млрд. в год войти и стать поставщиком двух больших торговых сетей, согласовать с ними и заключить дополнительные договора (см ФЗ № 381) на маркетинговые услуги по продвижению этих совместных товаров.
Логичным с позиций развития новых ресурсов для расширения рынка и закрепления на нем является так же деятельность предприятия и потребительско-сбытового кооператива по сотрудничеству с предприятиями производителями аналогичной (или дополняющей ассортимент) продукции (20). Главным условием такого сотрудничества и включения предприятий не членов кооператива в круг взаимодействия является тот же принцип – расширение объема представляемой на рынок продукции, повышение стабильности её постоянного присутствия на рынке, достижение оперативного маневра при сбоях у отдельных производителей этого взаимодействия и поставки такой продукции за счет других членов КСВ. Важно и то, что формируя совместную деятельность все участники КСВ активно используют уже общую информацию о рынках, существенно снижая его неопределенность и достигая большей надежности в выборе практических действий, что ведет к росту прибыли или других качественных показателей для каждого предприятия КСВ.
Особую роль во всех этих процессах расширения рынка, закрепления на нем, снижения его неопределенности и снижения рисков за счет роста циркулирующей совместной информации и др. факторов играют кооперационно -сетевые взаимодействия функциональных подразделений ( отделов, департаментов, и др. структур) управления конкретными предприятиями - участниками КСВ.
На рис 2.1. показаны только отдельные действия в этой деятельности. Наглядно показана большая совместная деятельность по закупке сырья, обеспечения материальными ресурсами, в сбытовой деятельности. При этом следует четко понимать, что как со стороны предприятия, так же и со стороны другого участника этой деятельности ведется большая работа по подготовке соответствующих договоров поставки, формирования ассортимента, его объёмов, соблюдения сроков и времени поставок и др. За счет стандартизации (формализации документооборота) существенно снижается ежедневная нагрузка на отдельные подразделения, появляется возможность вести совместные закупки например расходных материалов, ветеринарных лекарств, совместно в некоторых звеньях и между отдельными участниками использовать транспортно-логистическое обслуживание и др.
Но не менее объемная и содержательная работа ведется и другими функциональными подразделениями участников взаимодействия.
Так информационно-маркетинговый отдел предприятия более активно и профессионально изучает рынки этой продукции, анализирует статистику и законодательство и во взаимодействии с другими участниками разрабатывает предложения по развитию рынка, ассортимента и др. Одновременно специалисты других партнеров по кооперационно-сетевому взаимодействию так же изучают рынки, новые возможности, силу брендов своих товаров и др. Обмен партнеров по КСВ информацией позволяет всем участникам пользоваться этой информацией и соответственно развивать свою деятельность, что позволяет полнее использовать информационно-маркетинговый ресурс совместной деятельности.
Относительно финансово-экономической деятельности - ресурсы скоординированной деятельности так же существенно возрастают. Прежде всего, любому банку выгодно получение новых клиентов, поэтому многие члены КСВ начинают сотрудничать с наиболее устойчивыми и надежными банками, в том числе с теми, с кем работает предприятие партнер. Все же обслуживание в единственном банке даже для одной организации не всегда рационально с точки зрения возможных рисков. Поэтому партнеры КСВ чаще всего работают с разными банками, но постоянно обмениваются информацией о позитивным проектах своих банков и на этой основе некоторые партнеры приходят в хорошо зарекомендовавшие себя банки или страховые компании или быстро реагируют на возможности отдельных из них для получения кредитов, основания депозитов, инвестирования совместных проектов, реализуемых внутри кооперационно-сетевого взаимодействия. Важным фактором взаимной финансово-экономической деятельности партнеров КСВ становится взаимное финансирование, реализация совместных кооперационных проектов на основе вклада каждого участника, обмен опытом достижения позитивных финансовых результатов, освоение передовых технологий во всей производственно- технологической, логистической, учетной, организационно-распорядительной практике. Все это формирует новые ресурсы для развития каждого отдельного предприятия и всех вместе участников кооперационно-сетевого взаимодействия.
Столь же положительные результаты могут получать партнеры кооперационно-сетевого взаимодействия от согласованных действий по развитию человеческого потенциала своих организаций. Любая практика взаимодействия многих предприятий и организаций, выстраивание скоординированных отношений с властными структурами, местным самоуправлением и др. уже дает особый опыт самим участникам. Более того, при длительном КСВ полнее выявляются наиболее подготовленные кадры, подразделения, которые могут и способны анализировать ситуацию, вырабатывать решения, которые могут применять другие члены партнерств. На этой основе появляется возможность в отдельным подразделениях отдельных предприятий, сократить отдельные подразделения, передать эту функцию на аутсорсинг (субподряд) тем, кто эту функцию может исполнять наиболее продуктивно. Таким образом появляется возможность наиболее полно использовать в интересах всех партнеров ресурсы. Как показали наши исследования наиболее часто такие взаимодействия осуществляются в сотрудничестве при подборе персонала, формирования объединенных отделов или рабочих групп, проведении совместных семинаров, повышения квалификации работающих, изучении передового опыта, обучения и отбор кадров из учебных заведений и в работе с кадровыми агентствами. Отдельные организации начинают практиковать обучение кадров или их стажировки в своих организациях таким образом, что эти будущие сотрудники еще в учебных заведениях или на курсах повышения квалификации учатся сотрудничеству в рамках единых целей и ценностей, самостоятельности и инициативности, добровольной связанности, с учетом наличия интегрированных уровней взаимодействия и наличия сетевого обмена информацией, наличия нескольких функциональных лидеров. Все это так же создает новые и более продуктивные возможности для развития всех участников КСВ.
Важнейшим условием достижения большей результативности кооперационно-сетевого взаимодействия выступает адаптационно-интегрирующая деятельность руководителей высшего и среднего уровней управления всех и каждого в отдельности предприятий-участников. Прежде всего следует отметить, что без признания самими руководителями (собственниками) предприятий невозможно кооперационно-сетевое взаимодействие в принципе. Только руководители (собственники) способные увидеть в кооперационно-сетевом взаимодействии новые важные для своей организации ресурсы развития начинают согласовывать совместные действия и практики совместной долгосрочной работы. В каждом случае начало сотрудничества, как правило, начинается на каком-то одном или нескольких направлениях. При изучении рынка продовольственных товаров мы выявили два направления начального сотрудничества – для производителей продовольственного сырья- его постоянный надежный сбыт с одной стороны и закуп с другой. Возможность получать поддержку по закупу кормов, совместному ветеринарному или агрохимическому обслуживанию. Второе направление, на котором наиболее часто начинаются взаимодействия- это сбыт готовой продукции.
Индивидуальные предприниматели (фермеры), малые сельскохозяйственные предприятия производят ограниченное количество продукции. Местные рынки потребления так же ограничены. Поиски сбытовых структур приводят предприятия к пониманию, что с малыми объемами даже при высококачественной продукции практически трудно или даже невозможно войти на большие рынки крупных сетей, поставщиков продукции для государственных и муниципальных нужд и др. Возможности кооперационно-сетевых взаимодействий хорошо осознаются руководителями особенно в условиях осложнений на рынках отдельных товаров.
Адаптационно-интеграционная деятельность заключается прежде всего в выработке согласованных планов действий, распределение полномочий и прав на их осуществление всем функциональным управленческим подразделениям своего предприятия и конечно, системного согласования взаимных действий партнеров по КСВ. Направления действий руководителей (собственников) предприятий - партнеров КСВ формируются вокруг следующих направлений- выработка единой цели такого взаимодействия. Таким целями выступают рост производства и соответственно сбыта и прибыли, формирование более прогнозируемого и устойчивого рынка своей продукции, на основе сотрудничества с производителями аналогичных товаров или услуг, предоставление каждым участником в общее пользование отдельных ресурсов или их частей и соответственно использование этих ресурсов в интересах организации, развитие дифференцированных подходов к различным уровням интеграции (в выше приведенном анализе таких уровней отмечено четыре). Под ресурсами следует понимать по Дж. Барни «все активы, способности, организационные процессы, информация, знания и т. п., которые позволяют реализовывать стратегии и улучшать эффективность и экономичность организации» [Barney, 1991, 2001].
При этом следует четко понимать, что в кооперационно-сетевом взаимодействии все предприятия-участники остаются независимыми, полностью юридически и финансово независимыми, предоставляемые в общее распоряжение ресурсы (или их части) остаются в собственности первоначального владельца. Важно научиться работать вместе, так как в таких взаимодействиях одним из значимых ресурсов развития каждого является наличие в этом взаимодействии нескольких лидеров, наиболее компетентных в каких-то направлениях деятельности и они могут инициировать действия желательные для других членов сообщества.
Такое лидерство нескольких членов сотрудничества и активные действия всех участников для достижения своих результатов создает особую динамичную среду бизнеса, которая быстро изменяется и на этой основе наиболее полно соответствует быстрым изменениям на рынках, что делает ее наиболее восприимчивой к новому и устойчивой к изменениям.
Следует отметить, что далеко не все руководители, особенно практикующие жесткий стиль индивидуального управления способны работать в такой среде, но для собственников бизнеса главным является не стиль руководства менеджеров, а результаты их конечной работы. С таких позиций кооперационно-сетевое взаимодействие в силу описанных выше особенностей создает новые качественные ресурсы для развития всех участников и все чаще начинает использоваться многими бизнесами в явном или неявном виде.
Идея о том, что альянсы генерируют отношенческие ренты и являются важным средством создания экономической ценности [McConnell, Nan-tel, 1985; Koh, Venkatraman, 1991], легла в основу подхода, сформулированного в работе Д. Дайера и X. Сингха [Dyer, Singh, 1998].
Этот подход получил название и в настоящее время находит поддержку в многочисленных исследованиях [Anand, Khan-na, 2000; Kaleetal., 2002; Bekono Ohana, 2011; Castaldiet al., 2011]. Д. Дайер и X. Сингх определили отношенческую ренту как «сверхприбыль, совместно извлекаемую в результате взаимоотношений обмена, которую нельзя получить любой из фирм изолированно друг от друга и которая может быть создана только путем совместных усилий партнеров, специализированных относительно их альянсов» [Dyer, Singh, 1998, р. 662].
Строго говоря, у любой организации существует своя собственная стратегическая цель, и менеджмент достигает этой цели как с помощью участия в сетях, так и путем «неальянсовых» действий. Именно это обусловливает наличие у конкретной организации «набора» сетей и одновременное участие одной и той же организации в разных сетях. Отношенческие ренты (relational rents) по [Dyer, Singh, 1998], или квазиренты (quasi-rents) по [Peteraf, 1993].
Активно развивающийся блок исследований – вопросы о балансе кооперации и конкуренции внутри бизнес-сетей.
Год от года растет число публикаций, использующих ставший широко распространенным термин «coopetition» (сотрудничество конкурентов), который является «флагманским» для этого направления. Этот термин подразумевает, что организации могут быть конкурентами вследствие конфликта интересов и одновременно кооперироваться в области общего интереса [Branden-burger, Nalebuff, 1996; Bengtsson, Kock, 2000].
Соответственно при рассмотрении организаций как участников коллективных, совместно организуемых действий и совместно используемых ресурсов, нацеленных на достижение общих целей [Astley, Fom-brun, 1983; Bresser, 1988; Oliver, 1990], подчеркивается, что сочетание конкуренции и сотрудничества является новой формой межорганизационной динамики
Согласно результатам эмпирических исследований наиболее критичными факторами успеха стратегий конкурентного сотрудничества являются обмен знаниями, разнообразие взаимоотношений, лидерство и формирование доверия [Chin et al., 2008; Thorgren et al., 2009; Osarenkhoe, 2010].
Поскольку кооперационные соглашения заключаются с целью соединения ресурсов и фирменно-специфических возможностей для производства продуктов или услуг, пользующихся спросом на рынке, то производимый продукт или услуга превращаются в объединенный продукт нескольких экономических агентов, каждый из которых концентрируется на определенных действиях.
Происходит рост взаимозависимости участников производственного процесса, в результате изменяется их поведение в рамках кооперационных соглашений, а затем изменения неизбежно сказываются на взаимоотношениях экономических агентов в отраслевом и межотраслевом масштабе.
Таким образом, кооперативные связи между фирмами в долгосрочном аспекте выступают как основа для качественных изменений, происходящих на современных рынках.
Единая цель, общие взгляды, ценности и цели обеспечивают устойчивость сети. Разделяемая всеми участниками концентрация на желаемых результатах поддерживает синхронизацию операций и сетевую направленность (directionality).
Независимые члены, каждый участник сети, будь то индивид, компания или страна, в состоянии продолжать независимое существование, получая при этом выгоду от своего положения в рамках сетевой структуры (т. е. выгоды от интеграции).
Прежде всего, общее долгосрочное целеполагание, нацеленное на оптимальное использование комплементарных ресурсов (не исключающее тем не менее наличие индивидуальных целей у партнеров), представляется ключевым моментом в определении межорганизационной сети.
Добровольная связанность, отличительной чертой сетей являются существующие в них связи, партнеры объединяют силы и ресурсы на добровольной основе.
4. Наличие нескольких лидеров («меньше начальников, больше лидеров»): каждый индивид или группа в сети обладают чем-либо уникальным, внося свой вклад в определенной точке или части процесса. При наличии более одного лидера сеть как целое приобретает большую устойчивость и эластичность.
5. Интегрированные уровни: сети являются многоуровневыми. Кооперация осуществляется между индивидами, подразделениями организаций и организациями, которые могут в свою очередь иметь как плоскую, так и иерархичную структуру.
Прежде всего, общее долгосрочное целеполагание, нацеленное на оптимальное использование комплементарных ресурсов (не исключающее тем не менее наличие индивидуальных целей у партнеров), представляется ключевым моментом в определении межорганизационной сети.
Методика анализа кооперационно-сетевых взаимодействий организации (предприятия, сети предприятий)
1.Все предприятия и организации в современной экономике и социальной практике постоянно взаимодействуют с множеством организаций и предприятий, государственными, муниципальными и общественными структурами для реализации своих целей. От качества, сути и форматов этих взаимодействий, от установившихся практических отношений между всеми субъектами взаимодействия зависят достижения качественных результатов предприятия (организации).
Дата: 2018-12-21, просмотров: 565.
