Предприятие как целостная система характеризуется определённым составом производственных подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие функции, их единством и соподчинённостью. Поэтому каждое производственное подразделение и звено управления такой системы занимает определённое место и выполняет соответствующие прямые и обратные связи, обеспечивающие взаимодействие между ними в процессе управления предприятием.

Субординационные и координационные связи классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные, что определяет наличие определённого многообразия организационных структур управления сельскохозяйственным производством по характеру взаимодействия его структурных производственных подразделений и звеньев управления с внешней средой.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. В этом случае управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Иными словами, линейные связи проявляются там, где один руководитель административно подчинён другому (председатель сельскохозяйственного производственного кооператива - начальник цеха - управляющий отделением - бригадир).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определённой деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - начальник производственно-планового отдела цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками цехов или руководителями разных функциональных подразделений сельскохозяйственного предприятия).

Линейные, функциональные и межфункциональные (субординационные и координационные) связи в конечном итоге определяют тип организационной структуры управления сельскохозяйственным предприятием: линейный, функциональный, дивизиональный, адаптивный.

Линейная (иерархическая) организационная структура управления отражает субординационный характер отношений между объектами управленческого труда, предусматривает централизацию (единоначалие) функций объектом управления. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения, полным исключением противоречивости распоряжений, повышением ответственности за порученный участок работы. Это обусловлено тем, что при линейной структуре чёткое распределение обязанностей и полномочий создаёт условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в трудовом коллективе предприятия.

Главными недостатками линейной структуры управления являются: ориентация на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; ограничение инициативы работников низшего уровня управления; высокие требования к квалификации руководителей по эффективному управлению производством; отсутствие гибкости и неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейный тип организационной структуры управления характерен для условий функционирования предприятий с несложным производством, которые не имеют разветвлённых кооперационных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями, другими субъектами рынка. Такая структура, как правило, применяется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура предполагает организационное деление по функциям, а не по объектам. При сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (планирование, учёт, маркетинг, агрохимическое, ветеринарное и зоотехническое обслуживание, и т.п.). В условиях функциональной подчинённости право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

Преимуществами функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. При функциональной системе обеспечивается квалифицированное руководство отраслями сельскохозяйственного производства и обслуживающими подразделениями.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях основные функциональные отделы, как правило, подразделяются на более мелкие, вторичные функциональные подразделения в целях максимального использования преимуществ специализации и недопущения перегрузки руководства. А потому применение данной системы управления сопряжено с определёнными трудностями, возникающими в согласовании действий нескольких руководителей:

- во-первых, специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию принимаемых управленческих решений;

- во-вторых, интересы функциональных отделов в реализации целей и задач своих подразделений могут не совпадать с общими целями предприятия, что, несомненно, приводит к увеличению вероятности конфликтов между функциональными отделами;

- в-третьих, на крупном сельскохозяйственном предприятии увеличивается длина пути прохождения команд от руководителя до непосредственного исполнителя, что нередко предопределяет несвоевременность их исполнения.

Имеющиеся негативные аспекты линейной и функциональной систем соподчинения предопределяют использование сельскохозяйственными предприятиями линейно-штабной системы управления, которая предполагает сочетание (создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений) линейного подчинения с консультационным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации деятельности функциональных служб для достижения высоких конечных результатов деятельности.

Основным достоинством линейно-штабной системы управления является сохранение целенаправленности линейной структуры, возможность специализации выполнения отдельных функций и повышение тем самым компетентности управления предприятием.

Для преодоления недостатков бюрократических форм управления в крупных интегрированных формированиях и сельскохозяйственных предприятиях создаются функциональные организационные структуры управления. Основными из них являются дивизиональная и адаптивная структуры.

Дивизиональная структура предполагает деление крупных сельскохозяйственных предприятий и интегрированных агроформирований на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продуктовая специализация), группам покупателей (потребительская специализация) или географическим зонам (региональная специализация).

Развитие и функционирование дивизиональной структуры управления характерно для довольно крупных предприятий с широким ассортиментом продукции и быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, что обусловлено развитием интеграционных и кооперационных связей, ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализацией управления, ростом информированности и самооценки менеджеров среднего звена и т.д. Такими крупными предприятиями, как правило, выступают интегрированные формирования, в состав которых входят подразделения по производству, переработке и сбыту продукции.

При этом крупные интегрированные агроформирования, с одной стороны, создают производственные подразделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, а с другой, - администрация оставляет за собой право жёсткого контроля по стратегическим вопросам развития агроформирования в целом, а также по научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой выступают управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения.

Следовательно, отличительной особенностью дивизиональной организационной структуры управления является децентрализация управленческих решений. Производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учёт, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Такой подход позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной сельскохозяйственной продукции. Однако постановка и решение стратегических задач остаётся за высшим руководством. При этом данная структура управления существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности производственные подразделения интегрированного формирования рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Вместе с тем дивизиональной структуре управления присущи следующие недостатки: а) увеличение формирований промежуточных уровней управления в целях координации работы предприятия приводит к дублированию функций управления на разных уровнях, что ведёт к росту затрат на содержание управленческого аппарата и, следовательно, к неэкономичности самой структуры управления; б) развитие противоречия между интересами подразделений и предприятия (интегрированного формирования) в целом; в) дальнейшая концентрация производства предопределяет развитие условий, обусловливающих потерю управляемости предприятием (интегрированным предприятием).

Адаптивная структура управления обеспечивает быструю и эффективную реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрению новых производственных технологий. Она ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Выделяют три типа адаптивной структуры: проектный, матричный и конгломератный.

Проектная структура – это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, разработки проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в деятельности предприятия как целостной производственной системы. Например, в качестве конкретных задач или разработки проектов могут выступать диверсификация производства, изменение специализации производства, освоение новых видов продукции или ресурсосберегающих технологий при производстве растениеводческой и животноводческой продукции, строительство животноводческих и тепличных комплексов и т.п. При этом управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, объединяющей квалифицированных специалистов для реализации сложного инвестиционного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Поэтому в проектной структуре большое значение придаётся умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, чётко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. Объясняется это тем, что в обычной структуре руководитель выполняет совокупность обязанностей и несёт ответственность сразу за ряд проектов. В то время как в проектной структуре он наделяется так называемыми проектными полномочиями, в число которых входит ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, за материальное поощрение работающих и т.п.

Иными словами, руководитель проектной структуры обладает полномочиями по координации действий специалистов при разработке инвестиционного проекта, концентрируя их усилия на решении единственной задачи в целях адекватной реакции предприятия на происходящие изменения окружающей рыночной среды.

При завершении проекта структура прекращает свою деятельность, а входящие в её состав сотрудники либо переходят в новую проектную структуру, либо возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Основным преимуществом проектной структуры является её достаточно большая гибкость, максимизация внутренних возможностей и поддержание высокой конкурентоспособности предприятия, формирование предпосылок успеха предпринимательской деятельности предприятия при воздействии факторов внешней и внутренней среды. В том случае, если проектная структура решает несколько целевых программ или проектов, то это приводит к дроблению ресурсов и усложнению поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия как единой производственной системы.

Основой матричной структуры является попытка использования преимуществ функционального и проектного построения предприятия. Поэтому она представляет собой решетчатую организацию (блок-схему), функционирование которой базируется на принципе двойного подчинения исполнителей, определяемого руководством предприятия. С одной стороны, исполнители проектной группы подчиняются руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, материальными и финансовыми ресурсами и качеством, а с другой - непосредственным руководителям функциональных служб, где они работают на постоянной основе, но временно направлены на разработку и реализацию проекта.

Руководитель проекта обладает достаточно широкими полномочиями: от полной власти над разработкой всех деталей проекта до выполнения простых канцелярских полномочий.

Достоинствами матричной структуры управления являются: гибкость перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от конкретных потребностей новых проектов, большая возможность координации работы разных функциональных отделов, активизация деятельности руководителей и работников за счёт формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями, вовлечение специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Недостатки матричной структуры управления: подрыв единоначалия за счёт наложения вертикальных и горизонтальных полномочий и возникновение на этой основе конфликтов и определённых трудностей в принятии управленческих решений, усиление зависимости предпринимательского успеха от личностных взаимоотношений руководителей проектной структуры и функциональных служб в виду принципа двойного подчинения исполнителей проекта.

Вариантом адаптивной структуры управления на современном этапе выступает организация конгломератного типа, формирование которой определяется конкретными условиями функционирования объединения. При определённых условиях в организации конгломератного типа в подразделениях может использоваться сочетание продуктовой, проектной и функциональной структуры. Основой использования сочетания различных структур в подразделениях конгломератных объединений связано с тенденциями диверсификационного процесса современной экономики, что не позволяет втиснуть деятельность входящих в конгломерат предприятий в рамки какой-либо одной структуры управления.

Поэтому руководство конгломерата даёт возможность своим структурным подразделениям использовать ту структуру управления, которая им больше всего подходит при организации соответствующей сферы деятельности. Высшее звено управления конгломератом выполняет функции контроля разработки политики объединения, долгосрочного планирования, координации действия структурных подразделений в рамках объединения.

Таким образом, в современной рыночной экономике используется достаточно широкий спектр организационных структур управления предприятиями, а их выбор определяется сферой деятельности, объёмами производства продукции, количеством структурных подразделений, степенью участия в кооперационных и интеграционных связях, диверсификацией производства и другими факторами. Однако в любом случае выбор организационной структуры управления предприятием должен соответствовать стратегическим планам развития, максимизации экономической выгоды не только для предприятия, но и для общества в целом.