Роль управления в общественно - экономической формации
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

УПРАВЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

МАРКЕТИНГ

       

Структура областей маркетинга иенджмента
Структура областей менеджмента

 

Рис. Схема взаимосвязи 3х понятий

Роль управления в общественно - экономической формации

Структура управленческой элиты

«Управленческий цилиндр» Ольги Крыштановской

Социальная структура разных типов стран

1. Соц. структура развитых обществ западного типа:

2. Соц. структура слаборазвитых обществ, т.е. стран третьего мира:

3. Соц. структура тоталитарных обществ:

Подходы к изучению менеджмента

Рис. Подходы к изучению менеджмента

 

Наука и искусство управления

Управление – это древнейшее искусство и новейшая наука. Управление является обязательной частью больших систем: экономических, политических, технологических, социальных, этических. Управление основывается на собственных концепциях, законах, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-технический фундамент.

Теория управления имеет свой предмет исследования:

1. изучает отношения между людьми, возникающие во время этого процесса;

2. изучает закономерности и принципы организации управленческого процесса;

3. определяет приемы, соответствующие специфике объекта исследования;

4. разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления;

5. определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

В практической деятельности руководители находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций. Решения они принимают, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального и нестандартного решения придают управлению характерные черты искусства. Крупные ученые и практики настаивают на том, что управление, в первую очередь, является искусством. Процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении основ организованного знания в области управления к реальностям любой ситуации. Лица, занимающиеся деятельностью по управлению, достигают лучших результатов, если понимают и используют лежащую в основе этого искусства науку. Важность результативности и эффективности группового сотрудничества признается в любом обществе, поэтому управление важнейшее из всех искусств.

Рис. «Генеалогическое дерево» искусства управления.

Рис. Наука и искусство в профессиональной управленческой деятельности.

Место курса «Менеджмент» в системе науки «Управление»

Цели менеджмента

Первой и основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности фирмы с помощью рациональной организации производственного процесса и системы управления.

Второй целью менеджмента является постоянное преодоление риска и рискованных операций не только в настоящем, но и в будущем.

Третьей целью является формирование миссии фирмы, т.е. ее предназначения, поскольку риск финансовых потерь и прибыль зависит от того, чем занимается фирма. Миссия фирмы представлена в учредительных документах и не может меняться в зависимости от сложившейся ситуации.

Четвертой целью является разработка стратегии фирмы.

Под стратегией фирмы понимается набор правил, в рамках которых осуществляется принятие управленческих решений, обеспечивающих стратегический успех фирмы.

Пятой целью является выполнение функций менеджмента.

Функцион. области

Прочие __

Финансы __

Персонал __

Сбыт __

Снабжение __

Производство __

Инновации __

          Операция Проект  Система

                                                                  Вид объекта

        __ Рабочим

    __ Участок

__ Цех

        __ Производство

    __ Предприятие

__ Объединение предприятий

Уровень объекта

 

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации.

На предприятии, как правило, можно выделить три иерархических уровня менеджмента:

1. высший;

2. средний;

3. низовой.

Цикл из функций

Виды менеджмента

Это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По признаку объекта различают:

1. Общий

2. Функциональный

Общий (генеральный) менеджмент заключается в управленческой деятельности всей организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит-центров).

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении отдельными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, управление персоналом, маркетингом, финансами и т.д.

В организации общий и функциональный менеджмент (генералисты и специалисты) существуют в органичном единстве, составляя целостные системы менеджмента, их соотношения и сочетания определяют тип формальной структуры организации.

Объекты и виды менеджмента

По признаку содержания различают:

1. Нормативный

2. Стратегический

3. Оперативный

Нормативный менеджмент предусматривает:

1. Разработку и реализацию философии организации (миссии);

2. Разработку предпринимательской политики организации;

3. Определение позиции организации в конкурентной нише рынка;

4. Формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предусматривает:

1. Выработку набора стратегий;

2. Их распределение во времени;

3. Формирование «потенциала успеха» организации;

4. Обеспечение стратегического контроля за реализацией стратегий.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Признаки

Виды менеджмента

Стратегический Оперативный Уровень иерархии Преимущественно высший уровень иерархии Все уровни менеджмента с особым акцентом на средний Неопределенность Высокая степень Низкая степень Вид проблем Преимущественно неструктурированные В основном хорошо структурированные Горизонт времени Акцент на долгосрочные и частично кратко- и среднесрочные Акцент на кратко- и среднесрочный горизонт Потребности в информации Преимущественно во внешней В основном во внутренней Альтернативы Широкий спектр альтернатив Ограниченный спектр альтернатив Объем Концентрируется на важнейших проблемах в структурных областях и подразделениях Охватывает все направления всех структурных единиц предприятия и всех участков Степень детализации Укрупненная проработка Детальная проработка

К новейшим видам менеджмента относятся:

1. Коммуникационный

2. Самоменеджмент (управление собой во времени и пространстве)

3. Практический менеджмент (управление фирмой)

4. Предпринимательский менеджмент (создание и управление новым бизнесом)

5. Социальный менеджмент (управление учреждениями в сферах здравоохранения, образования, социальной сфере и отраслях культуры)

Методы менеджмента.

Методы менеджмента – это способы осуществления управленческой деятельности, направленные на достижение поставленных целей и задач фирмы. Эти методы делятся на три группы:

1. методы управления функциональными подсистемами (видами производственно-хозяйственной деятельности – ПХД)

2. методы выполнения функций управления

3. методы принятия управленческих решений

Первая группа отражает особенности целей и задач функциональных подсистем и процедур их выполнения. К таким функциональным подсистемам относятся:

1. маркетинг

2. персонал

3. инновации

4. финансы и т. д.

Маркетинг – диагностика положения фирмы на рынке товаров и услуг. В этой подсистеме используются следующие методы:

1. методы анализ возможностей фирмы на потенциальных рынках

2. методы выявление потребностей в новых видах товаров и услуг

3. методы разработки стратегии поддержания конкурентоспособного преимущества

В подсистеме персонал используются следующие методы:

1. методы формирования системы управления персоналом

2. методы организации и оплаты труда

3. методы управления деловой карьерой

В подсистеме инновационной деятельности используются следующие методы:

1. методы диагностики рынка новшеств

2. методы выбора инновационных проектов (по индексам доходности, рентабельности, окупаемости)

3. методы оценки затрат и структуры инвестиций

4. методы определения коммерческого риска

В подсистеме финансы используются следующие методы:

1. методы определения платежеспособности и денежных потоков фирмы

2. методы расчёта финансовых показателей фирмы (по коэффициентам ликвидности, финансовой устойчивости, покрытия баланса)

3. методы разработки финансовых стратегий.

Во второй группе отражаются методы выполнения функций управления. К методам менеджмента относятся:

1. экономико-математические методы, включающие методы математического программирования (линейного, нелинейного, целочисленного, динамического, параметрического, стохастического)

2. статистические методы

По выполнению функции организации:

1. организационно-распорядительные (администрационные)

2. экономические методы (распределительные)

3. социально-психологические методы (моральные)

По выполнению функции мотивации:

1. методы стимулирования

2. методы социологического исследования

3. методы моделирования поведения человека

4. методы психологического тестирования человека

По выполнению функции координации:

1. методы межличностных коммуникаций

2. методы сбора, обработки и передачи информации

3. методы принятия и реализации управленческих решений

По выполнению функции контроля:

1. методы математического анализа

2. методы финансового анализа

3. методы организации учета (бухгалтерский, статистический, операционный)

К третьей группе относятся три группы методов:

1. методы постановки проблем и задач

2. методы решения проблем и задач

3. методы организации выполнения принятых решений

Методы постановки включают экономико-математические методы. В качестве постановки проблем и задач выступают:

1. характеристики

2. параметры

3. условия решения задач

4. целевая функция (критерий)

5. ограничения по ресурсам

К методам решения проблем и задач относятся:

1. экономико-математические методы (метод потенциалов, симплекс метод, метод разрешающих множителей и т.д.)

2. методы теории расписаний операций, которые учитывают последующие работы

3. методы сетевого планирования

К методам организации выполнения принятых решений относятся:

1. методы описания процедур выполнения решений

2. методы координации реализуемых управленческих решений

3. методы сетевого планирования и управления (СПУ), где также рассматривается последовательность выполнения работ.

Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести, упорядочить и обосновать эффективную организацию в функциональных подсистемах управления на предприятии.

В менеджменте используются:

1. общие методы и приемы. Например: экспертизы, оценки управленческих решений, генерирования идей, применяемые во всех сферах деятельности (на транспорте, в торговле, образовании и др.)

2. специальные методы и приемы, отражающие специфику определенных сфер менеджмента. Например: финансовый, персональный, инновационный менеджмент.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается успешное развитие организации.

К важным принципам эффективного менеджмента относятся:

1. целостности

2. иерархической упорядоченности

3. целевой направленности

4. научной обоснованности и оптимальности

5. сочетания централизации и децентрализации

6. демократизации

Целостность определяет необходимость рассмотрения организации как единой социально-экономической системы.

Иерархическая упорядоченность определяет уровень процессов менеджмента в организации.

Целевая направленность определяет приоритет стратегического ориентирования организации и обязательность достижения целей как важнейший критерий успешного менеджмента.

Научная обоснованность и оптимизация определяет необходимость использования научного подхода и применения широкого набора методов для обоснования наилучших управленческих решений.

Сочетание централизации и децентрализации определяет необходимость рационального разделения управленческих процедур и решений на основе делегирования прав и ответственности менеджерам.

Демократизация предполагает использование поведенческого подхода в менеджменте для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.

Школы менеджмента

По мере развития знаний о факторах, влияющих на успех организации, формируются различные подходы к управлению. Это традиционные школы:

1. научного управления

2. административного управления

3. человеческих отношений

4. науки о нововведениях (инновациях)

5. науки управления (количественных методов)

Возникает модификация традиционных школ управления. Получают развитие системный и ситуационный подходы к управлению, а также консистентный подход на основе концепции целостного восприятия организации как сложной социо - технической системы. В целостной системе отдельные части функционируют самостоятельно. Совместное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства системы (принцип эмерджентности). Они возникают за счет так называемого эффекта синергии.

Ситуационный подход основывается на альтернативности принимаемых управленческих решений с учетом непредвиденных обстоятельств, которые характерны для рыночной среды.

Промышленная инженерия

Эта школа является составной частью классического менеджмента. Она содержит систему мер по научной организации производственных процессов на базе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии. Самый известный и выдающийся ученый этой школы – Фрэнк Гилберт (1868-1925).

Административное управление (администрирование).

Школа формулирует систему мер по рационализации не только производства, но и управления. Этой школой введена в практику административная функция, в которой выделены: предвидение, организация, руководство, контроль. Наибольший вклад внес Анри Файоль(1841-1925).

Бюрократические модели.

Главная идея школы в четком разделении задач, обязанностей и компетенции работников (менеджеров). Школой рассмотрена: специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам, высокая роль документооборота. Ведущий ученый – Макс Вебер (1864-1920).

Психотехника.

Психотехника занималась исследованием физиологических, психических и эргономических факторов влияния на производительность персонала. Ведущий ученый - В. Вундт (1832-1920).

Доктрина человеческих отношений.

Главная идея школы - изучить как формируются социальные группы, и как они становятся производительным сообществом. Ведущий ученый - Элтон Мэйо (1880-1949).

Новая школа.

Она в рамках формализованного и системного подхода ставит задачу внедрения в науку управления кибернетических методов и аппарата точных наук. Ведущий ученый – С. Бир (1959 г.).

Эмпирическая школа.

Главная идея школы заключается в постановке перед учеными следующих задач:

1. По сбору и обобщению материалов практики

2. По разработке на этой основе рекомендаций управляющим

Ведущий ученый - Т. Кубичек (1946 г.).

 

 

Школа социальных систем.

 

Главная идея в том, что природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда возникают конфликты. Чтобы найти выход - надо изучить природу потребностей человека, т. е. мотивацию. Ведущий ученый - Г. Саймон (1916 г.).

Принципы системного подхода

1. Принцип целостности . Система исследуется как единый организм, с учетом проявления свойств, внутренних связей между элементами и внешних связей с другими системами и объектами.

2. Принцип декомпозиции (разъединения). В целях удобства анализа любая сложная система может быть представлена состоящей из отдельных частей, так называемых подсистем, которые, в свою очередь, могут быть разделены на их составные части, и так до тех пор, пока не дойдем до отдельных неделимых элементов.

Элементом - называется такая часть системы, которая в пределах данной задачи не требует дальнейшей детализации. При этом любая система должна рассматриваться как составная часть другой системы более высокого уровня, называемой надсистемой.

3. Принцип иерархической упорядоченности(подчиненности).

Иерархической структурой - называется совокупность последовательно подчиненных звеньев системы.

Равнозначные звенья такой структуры образуют уровень иерархии.

Связи между звеньями одного уровня называются горизонтальными.

Связи между звеньями различных уровней называются вертикальными.

Прямые связи, идущие вниз, моделируют отношение руководства, власти.

Обратные связи, идущие вверх, моделируют подчинение.

4. Принцип целевой направленности. Цели функционирования отдельных объектов системы (локальные, частные цели) должны быть подчинены общей (глобальной) цели всей системы.

5. Принцип эмерджентности (от англ. "внезапно появляться"). Отдельные разнородные элементы объединяются в систему для получения нового общесистемного качества, которым не обладает каждый из этих элементов.

Синергия - это приращение энергии.

 

2+2=3 или 5

 

 

Действует только там где человек, но не машины. Если энергия положительная, то высокая синергия.

6. Принцип необходимого разнообразия. Для успешного управления управляющий орган должен обладать не меньшим разнообразием, чем объект управления.

7. Принцип обратной связи. Наличие обратной связи между взаимодействующими элементами системы есть необходимое условие управления. Если нет обратной связи, то объект неуправляем.

8. Принцип альтернативности. Обязательность проработки нескольких вариантов возможных решений для достижения целей, стоящих перед системой.

9. Принцип множественности описания (комплексный подход). Для получения полного знания о системе необходимо рассматривать ее с разных сторон в разных средах. Адекватное познание системы требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

Рис. Система отношений управления производством.

С понятием "система" связана широта подхода при анализе и синтезе организаций. Речь идет о трех подходах:

1. Системном

2. Комплексном

3. Аспектном

Системный требует учета всех ключевых элементов (внутренних и внешних), влияющих на принятие решений.

Комплексный требует составления приоритетов ключевых элементов и учета наиболее важных элементов (т. е. составления рейтингов).

Аспектный довольствуется учетом отдельных ключевых элементов при анализе и синтезе образований

Системный подход требует наибольших затрат ресурсов и времени.

Комплексный и аспектный подходы более дешевые, но увеличивается погрешность при обработке недостаточных данных и в результатах решений.

 

10. Принцип историчности. Текущее состояние системы может быть правильно понято лишь с учетом истории развития системы.

Организация и её окружение

Организация и ее окружение

Организационная культура

Культура (лат) - возделывание почвы, ее культивирование.

Под культурой первоначально понимались все изменения в природном объекте, происходящие под воздействием человека, в отличие от тех изменений, которые были вызваны естественными причинами.

В дальнейшем слово культура получило обобщенное значение, и им стали называть все созданное человеком.

 

 

При таком подходе культура предстает как вторая природа, надстроенная над естественной природой.

Культура "Вторая природа"
Естественная природа

Рис. Место культуры в природе.

 

Культура включает в себя результаты материального и духовного производства.

В социологии культуру определили как систему коллективно - разделяемых ценностей, убеждений, традиций, норм поведения, присущих определенной группе людей.

В общем, культура - коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой.

Люди создают культуру, как механизм, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.

Особенность культуры заключается в том, что она присутствует во всем. Ее влияние на функции любой организации очень велико, и при этом ее трудно понять и определить.

Культуру сложно точно описать, хотя есть модели, и есть наборы показателей. Но существует трудность в получении достоверной информации. Кроме того, есть табуированные ценности (запрещенные, закрытые, не подлежащие обсуждению, но очень влиятельные) внутри культуры.

Чтобы понять и проанализировать организационную культуру любой организации, в первую очередь, необходимо разобраться в организационной культуре вышестоящей организации, а также внешней среды ближнего и дальнего окружения.

Организационная культура - очень подвижная категория. Она зависит от мирового общественного развития, от развития собственной страны, компании и т. д.

 

 

В противоположность организационной культуре, существует культура патологии.

 

Культура патологии формируется на основе гипертрофированных общественных условий.

Например:

1. организационная культура террористических организаций;

2. организационная культура мафиозных организаций;

3. организационная культура наркобизнеса;

4. организационная культура масонских организаций.

Организационная культура - это совокупность общественно - прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Под организационными отношениями понимаются три вида отношений:

1. Взаимодействие или сотрудничество.

2. Противодействие или оппозиция.

3. Нейтральное (лояльное, доброжелательное) отношение элементов организации внутри или вне ее.

Рис. Статика и динамика культуры в организационных отношениях.

Организационная культура - это статика принимаемых и исполняемых позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях.

Динамикой является культура организации, как проявление конкретной формы бытия культуры социальной группы или сообщества (субкультуры), представляющая набор принятых и исполняемых норм, правил и привычек в организации, постоянно пополняемых и уходящих в прошлое.

Субкультура

Любая организация является сообществом. Каждое сообщество создает свою субкультуру. Субкультура не отрицает общечеловеческой культуры, но имеет свои специфические особенности. Эти отличия связаны с особенностями жизнедеятельности разных сообществ. Можно выделить национальные, конфессиональные (религиозные), профессиональные субкультуры организации и социальных групп внутри неё. Так, профессиональная субкультура образуется на основе общих символов, ценностей, норм, идеалов и образцов поведения, которые разделяются той или иной профессиональной группой. Профессиональная субкультура тесно связана с содержанием деятельности и роли, которую в обществе играют её представители. На неё оказывают влияние профессиональное образование и подготовка. В этом плане организационная культура или культура организации рассматривается как одна из субкультур.

Субкультура организации есть совокупность: поведений, символов, ритуалов, традиций и мифов, которая соответствует разделяемым ценностям, присущим организации, и передаётся каждому члену в виде жизненного опыта. Некоторые сотрудники осознают это и рассматривают свою субкультуру, как мощный стратегический инструмент, который позволяет:

1. ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели;

2. мобилизовать инициативу сотрудников;

3. обеспечить преданность организации;

4. облегчать общение.

Поэтому руководство помогает создать субкультуру организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались этой субкультуры. Все организации отличаются друг от друга. Климат, культура в каждой из них очень индивидуальны. Новичку будет трудно войти в новый коллектив, если он не понимает эту культуру или не относится с должным уважением к её правилам. Любой руководитель также столкнется с трудностями, если не поймет культуру вышестоящей организации и субкультуру своего коллектива. Ему противостоит скрытая сила, которая пронизывает поведение людей и влияет на их позицию по многим вопросам гораздо больше, чем любые логические аргументы. Наблюдаемое поведение людей в организации есть проявление власти культуры.

Все организации существуют, чтобы производить продукцию 4-х видов:

1. товары;

2. услуги;

3. информацию;

4. знания.

Т У И З К

Одновременно все организации производят культуру: различные ценности, символы, обряды и т. д. В этом смысле любая организация представляет собой культурное пространство. Вместе с тем, любая организация - это сложная система, включающая 4 крупных подсистемы:

1. организационно-техническую;

2. экономическую;

3. социальную.

4. культура организации

Каждая из этих трех подсистем декомпозируется, в свою очередь, на ряд соответствующих составляющих секторов (см. принцип множественности описания). Культура организации тоже подсистема, но культура организации выполняет следующие функции:

1. адаптация организации к окружающей среде;

2. идентификация её сотрудников, то есть обнаружение сходства;

Культура организации не обычная подсистема, а самая важная. Она выполняет цементирующую роль для всех других подсистем организации. Кроме того, культура организации рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. Социально-структурированная организация состоит из разных индивидов и групп. Все они имеют свои собственные ценностное ориентации и нормы поведения. Поэтому любая организация не может быть признана однородной в культурном отношении. Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп. Они озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставляют себя другим группам. Кроме того, культуру организации следует рассматривать как взаимодействие разнообразных и противоречивых элементов, имеющих единый результирующий и объединяющий вектор.

В нормальной успешно функционирующей организации этот вектор имеет определяющее значение. При дисбалансе вектора происходит рассогласование в деятельности организации, характеризующееся усилением конфликтогенных факторов.

Субкультура организации – это система общественно-прогрессивных:

1. формальных и неформальных правил и норм деятельности;

2. обычаев и традиций;

3. индивидуальных и групповых интересов;

4. особенностей поведения персонала данной организации;

5. особенностей стиля руководства;

6. показателей удовлетворенности работниками условиями труда;

7. уровней взаимного сотрудничества, совместимости работников между собой и с организацией;

8. перспектив развития.

В состав культуры организации входят культура управления (управленческая субкультура).

Классификация организаций

В любой науке классификация занимает особое место. Классификация организации важна по трем причинам:

1. нахождение сходных организаций по каким-либо параметрам позволяет создать минимум методик для их анализа и совершенствования;

2. возможность установления количественных пропорций для создания соответствующей инфраструктуры, а именно подготовка кадров, контрольных служб и т.д.

3. принадлежность организации к определенной группе классификации показывает отношение к различным льготам, в том числе налоговым.

Организации можно представить в виде большого набора правовых форм и организационных структур.

Организации могут быть 5 видов:

1. правительственные и неправительственные;

2. коммерческие и некоммерческие;

3. бюджетные и небюджетные;

4. общественные и хозяйственные;

5. формальные и неформальные.

Кроме того, различают организации:

1. по отраслевой принадлежности

· промышленные;

· сельскохозяйственные;

· транспортные;

· торговые и др.

2. по самостоятельности принятия решений

· головные или материнские;

· дочерние;

· зависимые.

Статус правительственной организации дается официальными органами власти. На правительственные организации распространяются различные привилегии, льготы и жесткие обязательства.

К неправительственным организациям относятся все другие, не имеющие такого статуса.

Коммерческие организации строят свою деятельность на получении максимальной прибыли в интересах учредителей.

У некоммерческих организаций основная цель состоит в удовлетворении общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации.

Бюджетные организации строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств, при этом они освобождаются от уплаты многих налогов.

Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования.

Общественные организации строят свою деятельность на удовлетворении потребностей своих членов общества (во внутренней среде).

Хозяйственные организации существуют для удовлетворения потребностей и интересов всего общества и поэтому концентрируются на внешней для организации среде.

Формальные организации – это зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Неформальные организации – это не зарегистрированные в государственном органе организации или в силу их малочисленности, или в силу других причин. К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области: культуры, спорта, быта и др. и имеющие лидера, а также не ведущих финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Роль в обществе неформальных организаций очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной организации. Основные причины вступления в неформальную организацию – это помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам, сплетням), возможность использовать различные варианты поведения и отношений.

Большие организации делятся на две части: управленческую и предпринимательскую. При этом каждая часть является юридическим лицом.

Управленческая часть оформляется в форме учреждения и сосредотачивает у себя стратегические, управленческие и маркетинговые функции.

Предпринимательская часть в форме акционерных обществ, товариществ и других образований концентрирует обслуживающие и производственные функции.

По этому принципу строятся все холдинги. Кроме организационных преимуществ, такое разделение уменьшает налогообложение всей организации, так как учреждение не является коммерческой организацией.

Деловые организации

Рис. Типы деловых организаций

 

Целевой установкой таких организаций является коммерческая идея, в основе которой лежит способ получения прибыли. Они создаются отдельными предпринимателями, коллективами или социальными институтами, а именно государством, местной властью, акционерными обществами и т.д.

Деловые организации могут быть государственными, муниципальными, частными. Каждый член такой организации получает доход в виде заработной платы и других выплат. Внутреннее регулирование деятельности в рамках организации осуществляется с помощью административно-управленческого аппарата.

Кластером называется среда, в которой функционируют организации разного профиля, обслуживающие один или несколько секторов рынка. Основная цель формирования кластера заключается в доведении готовой продукции до потребителя с наименьшими потерями и затратами.


Рис. Структура кластера


Франчайз (инг, зер, зи) – тип организации бизнеса, предполагающий создание широкой сети однородных предприятий. Эта сеть носит название франшиза. Она имеет торговую марку, объединяющую многих предпринимателей, которые соблюдают одинаковые условия, стиль, методы и формы продаж товаров или оказания услуг. Наиболее важное условие франшизыединые цены, которые устанавливаются и регулируются централизовано.

Во франшизе обязательно присутствуют две стороны: франчайзер и франчайзи. Франчайзер – это организатор дела, владелец генеральной лицензии, а франчайзи – это предприниматель, менеджер.



Функциональные стратегии

Рис. Функциональные стратегии предприятия

Все стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, разрабатываются соответствующими службами предприятия и поэтому сгруппированы в функциональные стратегии:

1. маркетинговую,

2. организационно-техническую,

3. финансово-экономическую,

4. социальную,

5. экологическую.

С помощью функциональных стратегий обозначаются направления деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия.

Маркетинговая стратегия является основополагающей и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Для неплатежеспособных предприятий особое значение в качестве базовой имеет стратегия выживания. Она предусматривает следующие основные направления:

1. Реструктуризацию имущественного комплекса предприятия в целях уменьшения издержек производства и снижения нагрузки на прибыль.

Реструктуризация заключается в приведении в соответствие состава и структуры имущества предприятия с имеющимися финансовыми возможностями для его содержания.

2. Проведение маркетинговых исследований в целях выявления возможных стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

3. Поиск стратегических партнеров или стратегических инвесторов в целях обеспечения портфеля заказов и финансовых средств.

4. Реструктуризацию производственного комплекса, предусматривающую организацию стратегических центров хозяйствования (СЦХ) с учетом интересов стратегических партнеров.

5. Поиск внешних и внутренних источников финансирования СЦХ.

В качестве источников финансирования могут быть использованы собственные, заемные и привлеченные средства.

Результатом реализации стратегии выживания должна являться финансовая стабилизация предприятия.

Процесс выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и последующая организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ) приводят либо к разумной специализации производства с учетом интересов стратегических партнеров, либо к созданию многопрофильного производства (расширение номенклатуры, выпуск альтернативной продукции и продукции других отраслей).


Рис Схема «стратегии выживания»




Матрица БКГ

Стратегия СЗХ Упрочение Удержание Сбор плодов Сокращение
«Знаки вопроса» *     *
«Звезды»   *    
«Дойные коровы»     *  
«Церковные крысы»       *

Рис. Матрица БКГ

Назначение бизнес - плана

Направление составления бизнес – плана

Классификация бизнес – планов

 Версии типологии бизнес – планов

Бизнес – планирование – это творческий процесс, требующий профессионализма и искусства при его составлении и реализации.

В рыночной экономике существует много версий бизнес – плана:

1. по форме

2. по содержанию

3. по структуре

Заслуживает внимания одна из версий –( I -я ) – типологии бизнес – планов. Согласно этой версии бизнес – планы классифицируются следующим образом:

1. полный бизнес – план коммерческой идеи или инвестиционного проекта

2. концепт бизнес – плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта

3. бизнес – план компании (группы)

4. бизнес – план структурного подразделения (центра финансовой ответственности)

5. бизнес – план – заявка на кредит

6. бизнес – план – заявка на грант

7. бизнес – план развития региона или страны

Существует II – я версия типологии бизнес – планов:

1. бизнес – план для получения кредита с целью накопления оборотных фондов

2. инвестиционный бизнес – план

3. инновационный бизнес – план

4. внутренний бизнес – план предприятия

5. бизнес – план финансового оздоровления предприятия

Существует также типология бизнес – планов ( III -я версия ), в которой они классифицируются по объектам бизнеса.

 

 

 

Рис. Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса.

Структура бизнес-планов

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия разрабатывается для неплатежеспособных предприятий и поэтому имеет особую структуру и логику изложения. Разработка таких бизнес-планов полезна для всех российских предприятий, поскольку большинство из них испытывают значительные финансовые трудности.

Зарубежные и отечественные специалисты предлагают различные структуры бизнес-планов. С точки зрения компонентов менеджмента, структура бизнес-плана должна включать 3 блока:

1. Управленческий анализ всего проекта;

2. План и последовательность мероприятий;

3. Финансовый план.

В зависимости от типа бизнес-плана в его структуре имеют место:

1. Либо все 3 блока ( в бизнес плане для привлечения инвестиций);

2. Либо отдельные блоки (в бизнес-плане венчурного предприятия присутствуют 1-й и 2-й блок; в бизнес-плане стационарного производства обычно присутствует только 3-й блок).

Многими авторами предлагается следующая оптимальная структура бизнес плана:

1. Концепция бизнеса (резюме);

2. Ситуация в настоящее время и краткая информация о предполагаемом бизнесе;

3. Характеристика объекта бизнеса;

4. Исследования и анализ рынка (рынки и конкуренция или среда для бизнеса);

5. Организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6. Персонал и управление;

7. План производства;

8. План маркетинговых действий;

9. Потенциальные риски;

10. Финансовый план и финансовая стратегия.

Нельзя рассматривать эту структуру как нечто застывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных задач, целей и объекта бизнеса.

Виды стилей руководства

Стиль руководства – это характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.



Стили руководства

Авторитарный (автократический) Демократический Либеральный 1 Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указания от руководства или решения совещания 2 Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает 3 Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность 4 Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных 5 Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается 6 Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает, все умеет Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает, критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных 7 Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе 8 Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль Мягок, покладист 9 Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины 10 Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует постоянно различные виды стимулов Действует как демократ

Решетка менеджмента

Автор – Роберт Блейк и Джейн Муттон, 60-е годы 20 века, Техасский университет.

1,1бездарный стиль руководства. Руководитель – «пессимист». Он мало заботиться и о производстве и о людях. Результаты крайне невысоки. Моральный дух коллектива низок. Руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы.

1,9 – клубный стиль. Руководитель – либерал. Огромное внимание со стороны руководителя к подчиненным, создание дружеского коллектива, «единой семьи», постоянные чаепития в течение рабочего дня, совместное проведение праздников. Но при этом интересы организации отходят на задний план.

9,1 – жесткий стиль. Руководитель – автократ. Он уделяет максимальное внимание производству и минимальное – людям. Производственные результаты бывают достаточно высоки, но от этого удовлетворенности у сотрудников нет. Наблюдается текучесть кадров, потому что руководитель применяет тотальный контроль и жесткие наказания за любые погрешности в работе.

5,5 – манипулятивный стиль. Руководитель – демократ (манипулятор). Руководитель достаточно умело балансирует, обеспечивая средний уровень производства и удовлетворительный моральный настрой коллектива. Стиль компромиссов, договоров между руководителем и подчиненными. Руководитель использует большой арсенал методов управления, в том числе и коварные методы – шантаж, интриги.

9,9 – прогрессивный стиль. Руководитель – организатор команды. Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей. Это он осуществляет на основе доверия и уважения к подчиненным. Развивается самостоятельность, ответственность, создается команда единомышленников, профессионалов.

Ситуационное лидерство – это определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, то есть от степени квалификации и стремления к росту.

Уровень зрелости группы

 

Соответствующий стиль руководства
1. Полностью квалифицированная и желающая дальше совершенствоваться 1. предоставление самостоятельности (определение функций и ответственности работников, совместное обсуждение результатов)
2. достаточно квалифицированная и продолжающая совершенствоваться 2. участие в принятии решений (привлечение работников к постановке целей, консультации и поощрение самостоятельности)
3. малоквалифицированная, но стремящаяся к повышению квалификации 3. координация (менее глубокий инструктаж и контроль, поощрение инициативы и деловых контактов)
4.низкоквалифицированная и нерасположенная совершенствоваться 4. указывание (тщательный инструктаж и детальный контроль, поощрение исполнительности и личных достижений)

Лидерство и руководство

Лидер – это член группы, который в значимых ситуациях способен оказать существенное влияние на поведение остальных участников.

Лидерство – это отношения доминирования (преобладания) и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Рис. Иерархия традиционных отношений (а) и лидерских отношений (б).

Согласно этому подходу лидер – это член малой группы, который в результате взаимодействия всех членов группы выдвигается на первый план при решении конкретной задачи, принимая на себя функции организатора групповой деятельности.

Лидер демонстрирует более высокий уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи.

Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят такие отношения, которые предполагают, что лидер будет вести, а они будут ведомыми.

Процессу лидерства свойственна противоречивость, а именно, могут не совпадать притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль.

Мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной.

Лидерство – это потенциал, имеющийся у человека.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно, также, что лидерами становятся не сразу. Этому объективно предшествует определенный тип карьеры в организациях, помогающий развивать эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств, при этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера.

Лидер – это человек, обладающий авторитетом, и в силу этого способный влиять на людей. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности в организации, называется формальным.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Виды власти:

В психологии менеджмента существует 2 понятия:

1. Психология руководителя

2. Психология подчиненного

Психология подчиненного проявляется в том, как работник относится к выполнению своих обязанностей. Это отношение у людей очень разнообразное, а именно, халатное, безответственное, творческое, обязательное, заинтересованное и т.д. Психология подчиненного во многом определяет отношение к нему непосредственного руководителя.

Психология руководителя проявляется в характере пользования предоставленной ему власти.

Власть – это возможность оказывать влияние на людей и на удовлетворение их потребностей.

Успех и неудачи в применении власти определяются пониманием власти и умением ею пользоваться

Различают 5 видов власти:

1. экспертная

2. власть примера

3. законная власть (по должности)

4. власть, основанная на вознаграждении

5. власть, основанная на принуждении.

1. Экспертная власть – это возможность руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря уровню: образования, опыта, умений и навыков, то есть она определяется компетентностью руководителя.

2. Власть примера определяется харизмой руководителя, то есть власть основана на силе личностных качеств и стиля управления руководителя. Это приводит к тому, что подчиненные стремятся подражать руководителю во всем. Чем больше руководитель является идеалом, тем больше его уважают.

3. Законная власть – это власть, полученная руководителем в соответствии с занимаемой должностью.

4. Власть вознаграждения – один из самых древних и широко используемых видов власти в организации. Сила этой власти определяется справедливостью. Власть может быть ослаблена, если обещанное вознаграждение не последует или если поощряются работники, не выполнившие задания.

5. Власть принуждения – реализуется путем применения наказаний, штрафов, понижения в должности. В основе такой власти лежит страх. Он ограничивает инициативу, творчество, поэтому наказание должно соответствовать проступку.

Власть является испытанием для любого человека. Хотите узнать человека – дайте ему власть.

Отличие менеджера от лидера

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не всегда является эффективным лидером и наоборот.

Менеджер Лидер
1. Администратор 1. Инноватор
2. Поручает 2. Вдохновляет
3. Работает по целям других 3. Работает по своим целям
4. План - основа действий 4. Видение - основа действий
5. Полагается на систему 5. Полагается на людей
6. Использует доводы 6. Использует эмоции
7. Контролирует 7. Доверяет
8. Поддерживает движение 8. Дает импульс движению
9. Профессионален 9. Энтузиаст
10. Принимает решения 10. Превращает решения в реальность
11. Делает дело правильно 11. Делает правильное дело
12. Уважаем 12. Обожаем

Теория лидерских качеств

Данная теория пытается объяснить, какие качества должны отличать «великих людей» от обычных. Ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Были проведены сотни исследований.

Эта теория считает, что лидерами становятся люди, обладающие следующими качествами:

1. Ум или интеллектуальные способности

2. Уверенность в себе

3. Господство или преобладание над другими - доминирование

4. Активность и энергичность

5. Знание дела

6. Честолюбие

Честолюбие - это признание окружающими неординарных заслуг индивида перед обществом.

На основе честолюбия формируется стремление к славе. Слава - общественное признание достоинств человека.

Ральф Стогдилл в 1948г. и Ричард Манн в 1959г. пытались обобщить и сгруппировать выявленные лидерские качества. Однако эти качества не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и остались последователями.

Особый интерес вызвала группировка качеств Уоррена Бенниса, определившего 4 группы лидерских качеств.

Традиционные лидеры –

1) полководцы: Суворов, Жуков, др.

2) православные святые,

3) писатели: Лев Толстой, Федор Достоевский и др.

4) поэты: Александр Пушкин, Михаил Лермонтов и др.

5) великие ученые: Дмитрий Менделеев и др.

 

Никогда в России не являлись лидерами – артисты!!!

 

Столыпин, Чубайс, Гайдар и др

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер
1. Использует власть только в личных целях 1. Использует власть в интересах других
2. Продвигает только свое личное видение 2. Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
3. Пресекает критику в свой адрес 3. Считается с критикой и извлекает из нее уроки
4. Требует беспрекословного выполнения своих решений 4. Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
5. Коммутирует только в одном направлении: от себя вниз 5. Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
6. Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей 6. Обучает, развивает и поддерживает своих последователей, делит свою славу с другими.
7. Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов 7. Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Типы лидерства

Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предуп­реждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит зада­ча, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эф­фективно достигнуть целей организации в целом. А так как психо­логически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Рис. 51. Источники возникновения конфликтов

2. Взаимозависимость задач. Системный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаи­мосвязи и сущности системного подхода формируется и организа­ционная структура. Неправильное построение, устарелость органи­зационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимо­зависимых подразделений одному общему руководителю более вы­сокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повы­сить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в кате­гориях «затраты — выпуск», легче достигаются при ограниченном но­менклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталки­ваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их до­стижения являются основополагающими в представлениях людей отно­сительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменя­ется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной кон­фликта. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных лич­ностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрес­сивность и враждебность по отношению к другим и которые гото­вы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уров­нем самоуважения в структуре личности скорее вступают в кон­фликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового кол­лектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, непол­ная, недостоверная информация является причиной конфликта по­тому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи инфор­мации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии каче­ства, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и ре­организаций), также ведет к появлению конфликтов.

 

Диагностика конфликтов

Решению проблемы предотвращения и преодоления конфлик­тов помогает диагностика конфликтов, которая может быть превен­тивной (упреждающей), т.е. предполагает анализ обстановки в орга­низации и выявление возможностей появления конфликтных ситу­аций, а также выяснение природы и основных последствий потен­циальных конфликтов. Иными словами, надо прогнозировать воз­никновение конфликтов и оценивать их возможные последствия. Такого рода диагностирование является составной частью предуп­реждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможного возникновения дисфункционального конфликта, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В литературе разработана система методов диагностики конф­ликтов:

регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызы­вающими опасение, дифференцированный подход к людям;

• принципиальные, основанные на деловой аргументации и от­сутствии эмоций, индивидуальные беседы;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, попирающие чье-либо достоинство;

• принятие управленческого решения, способного устранить при­чины конфликта.

Диагностика конфликта подразумевает:

• определение симптомов и условий возникновения конфликта;

• изучение объекта и предмета конфликта;

• характеристику участников (субъектов) конфликта;

• выяснение обстоятельств и объективных причин для конфлик­тной ситуации;

• оценку непосредственного повода конфликта;

• представление об уровне напряженности конфликта;

• составление модели конфликта;

• разработку плана действий для разрешения конфликта.

Обобщая различные литературные источники, можно выделить следующие стили разрешения конфликтов.

Силовой стиль, который можно назвать стилем доминирования: руководитель стремится разрешить конфликт с помощью админис­тративной власти, экономического давления, не считаясь с интере­сами сторон.

Этот стиль обычно используют в том случае, когда существует яв­ное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затрудне­ны в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить — пред­положим, должность главного администратора компании).

В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта ис­пользуется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех слу­чаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие пере­говоры и компромиссы).

Но не следует увлекаться «простотой» силового разрешения конф­ликта — и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и прежде всего по причине наличия существен­ных недостатков этого метода: силовой стиль в большинстве случаев не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изме­нении соотношения сил, конфликт может возобновиться.

Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для конфликтных действий, а пре­восходство противника и значимость проблемы невысоки — в дан­ной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на проти­воборство, а затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться под­ходящего момента, чтобы добиться своей цели.

Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта — часто приходится идти на односторонние уступки.

Компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный стиль руково­дителя является основным при разрешении конфликтов. Действи­тельно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует на­личия у менеджера высоких этических, психологических и профес­сиональных качеств.

Недостатком компромиссного стиля является консервация отно­шений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он под­разумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

Стиль приспособления предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу противоборствующей стороны. При­способление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведе­ния. Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же при­способление рассматривается как вынужденное и сохраняется внут­реннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при исполь­зовании силового стиля.

Стиль, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), пре­дусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения соб­ственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно при­емлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот стиль довольно широко распространен в практике управления.

Выбор стиля поведения руководителя в конфликтных ситуациях определяется рядом факторов:

- размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в резуль­тате конфликта. При возможности крупного выигрыша и минималь­ного ущерба для себя чаще выбирают силовой стиль;

- ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

- наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конф­ликта: при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах предпочтением пользуются в большинстве случаев «мягкие» стили конфликтного поведения; при наличии про­тиворечивости прямо не участвующих в данном конфликте интере­сов используются более жесткие методы борьбы;

- культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Успех любой деятельности в области бизнеса и управления всё в большей степени зависит от умения руководителя, менеджера обес­печивать солидарные, сплоченные отношения в организации, раз­решать конфликты наиболее приемлемыми способами с наимень­шим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конф­ликтов, стилей конфликтного поведения может помочь руководи­телю эффективно управлять организацией.

 

Природа и причины стресса

 Стресс (от англ. stress — напряжение) — это со­стояние напряжения, возникающее у человека под влиянием силь­ных воздействий. Стресс — обычное и часто встречающееся явле­ние (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием — экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации су­ществуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуа­ция выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для ин­дивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допусти­мый уровень стресса. Чрезмерный стресс дорого обходится и со­труднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотруд­ника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологи­ческим или физиологическим напряжением (рис. 53).

Рис. 53. Модель стрессовой реакции

 

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гиперто­ния, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические прояв­ления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию.

Причины стресса. Основной причиной стресса являются переме­ны, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддер­жанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрез­мерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис.54 ).

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с на­пряженностью, он одновременно должен решать аналогичные про­блемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организаци­онные и личностные (рис.55 ).

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспо­койство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Симптомы стресса
1. Проблемы здоровья
2. Проблемы со сном
3. Нервозность и напряжение
4. Хроническое переживание
5. Неспособность к отдыху
6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение
7. Чувство неспособности справится с чем-либо
8. Эмоциональная неустойчивость
9. Впечатлительность и лёгкая ранимость

Рис. 54. Типичные симптомы стресса

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единона­чалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор — это неопределенность ролей. В этом случае ра­ботник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от кон­фликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Исследования показа­ли, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют мень­шее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих усло­вий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрез­мерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответствен­ностью.

Рис. 55. Основные причины стресса

 

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, кото­рые могут привести к снижению результатов работы, относятся мно­гие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

1. Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы разработать систему приоритетов в своей деятельности.

2. Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивать на от­несении сроков выполнения ранее данного вам задания.

3. При выдвижении противоречивых требований со стороны ва­шего руководства (конфликт ролей) объяснить несостоятельность и невозможность их выполнения.

4. Каждый день находить время для отключения и отдыха. В это время выбросить работу из головы, расслабиться, обратиться к при­ятным мыслям и образам.

5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

 

УПРАВЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

МАРКЕТИНГ

       

Структура областей маркетинга иенджмента
Структура областей менеджмента

 

Рис. Схема взаимосвязи 3х понятий

Роль управления в общественно - экономической формации

Дата: 2018-11-18, просмотров: 279.