Выявление проблематики и специфического содержания дан­ной школы представляет немалые трудности прежде всего потому, что эмпирический характер этого направления обусловливает достаточно большой диапазон различий среди его представителей. Несомненно, эта школа наиболее многочисленна, испытывает постоянное влияние других течений, концепций, теорий и т. д. Тем не менее именно примыкающие к ней исследователи претен­дуют на роль создателей всеобщей науки управления, или менед­жеризма, который провозглашается последним словом науки об управлении. Этому в немалой степени способствует тот факт, что значительная часть его представителей являются крупными менеджерами, президентами, вице-президентами компаний, кон­сультантами и т. д. Поэтому к исследованиям, проводимым эмпи­рической школой, привлекаются специалисты самых различных отраслей: инженеры по организации производства, экономисты, социологи, статистики, психологи и др.
При всех претензиях на всеобщность научных выводов и при разнообразии взглядов, развиваемых в рамках эмпирической школы, ее сторонников характеризует откровенно прагматичес­кая ориентация, которая основывается на изучении практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих, как правило, непосредственное практическое значение. Хотя предста­вители этой школы обычно подчеркивают, что не следует пренеб­регать достижениями математики, кибернетики и других наук, они тем не менее склонны придавать решающее значение непосред­ственному опыту организационного управления, доказывая, что сама по себе управленческая деятельность остается в значитель­ной мере искусством, которому учит не столько теория, сколько практика. И все же менеджеристы признают, что в современную эпоху теория может подсказать практике управления новые и весьма эффективные направления развития.
Таким образом, менеджеристы провозглашают необходимость создания единой теории управленческой деятельности, системы, системы систем и т. д. При этом справедливо указывается на то обстоятельство, что как предмет самостоятельной научной дисцип­лины исследование управления неизбежно обособляет экономичес­кие, инженерно-технические, психологические, социологические и иные аспекты, тогда как на практике управление — это единый процесс. Современному руководителю предприятия, считают теоретики менеджмента, необходима комплексная разработка проблем управления, которая вооружит его не односторонними концепциями, а цельной теорией. Он имеет дело со всей совокуп­ностью функций по руководству, а не с отдельными, изолирован­ными друг от друга аспектами управления, которые могут быть разделены лишь в чисто исследовательских целях.
Разумеется, сама по себе постановка вопроса о создании комплексной теории управления современным производством не вызывает возражений. Однако деятелям эмпирической школы как раз и не хватает такого целостного подхода. Если инженерно-техническая и в известной степени экономическая стороны управления обстоятельно разрабатываются этим направлением, то психологические и особенно социологические проблемы зачастую не попадают в поле зрения или же анализируются с ненаучных позиций. В таких случаях социологический «эмпиризм» становится синонимом буржуазной апологетики.
В настоящее время деятельность эмпирической школы развива­ется в двух относительно независимых друг от друга направлениях. Это, с одной стороны, конкретные, организационно-технические, экономические исследования тех или иных аспектов управления предприятием, а с другой — собственно социологические изыска­ния в основном прикладного характера, однако с ярко выраженной идеологической функцией, которая реализуется в форме обще­социологических выводов и различных концепций модернизиро­ванного капитализма.
Р Слияние этих двух линий и привело к тому, что научный ме­неджмент, представлявший собой некогда преимущественно инженерно-экономическую дисциплину, начинает все больше пре­вращаться в прикладную социологическую теорию. Не случайно поэтому в учебных программах школ бизнеса и учебниках по менеджменту, наряду с традиционными разделами «Структура и принципы организации делового предприятия», «Финансирова­ние делового предприятия», «Планирование и контроль на произ­водстве», «Система заработной платы», «Расчеты себестоимости продукции» и т. п., возрастает удельный вес таких тем, как «Индуст­риальные отношения», «Трудовые отношения», «Человеческие отношения», «Индустриальное общество и менеджмент», «Социальные и экономические аспекты управления бизнесом», «Социальная ответственность бизнеса», «Природа власти», «Отделение собст­венности от управления».
В 60-е годы в научной литературе по социологии наметилось противопоставление дисциплин «специальная социология» и «об­щая социология». Введение этих терминов приписывается А. Гид-дингсу, который считал, что социологию можно разделить на общую, или фундаментальную и специальную социологию. Общая социология — это изучение универсальных и основных явлений в обществах. Термин «специальная социология» Гиддингс приме­нял к исследованиям, детально изучающим какую-нибудь одну фазу социальной организации общественной деятельности или общественного развития. К специальной социологии относилась и индустриальная социология, возникновение которой непосред­ственно связано с хоторнскими экспериментами и школой чело­веческих отношений Э. Мэйо. Дальнейший путь индустриальной социологии в значительной степени переплетается с эволюцией менеджеризма.
Представители индустриальной социологии видели свою заслугу прежде всего в конкретном изучении процесса труда и трудовых отношений, в выработке комплекса рекомендаций по повышению производительности. Проблематика их исследований со временем расширилась и включала вопросы организации производства, кон­кретной экономики, политической экономии, психологии труда, социальной стратификации, социальной мобильности. Видные представители этой школы Д.К. Миллер и У.Г. Форм в своей книге «Индустриальная социология» (1958) подчеркивали, что социо­логия трудовых отношений превращается в изучение взаимоотно­шений между трудом и социальной средой, в которой живет рабочий. Понятие «индустриальный» Миллер и Форм употребляли в самом широком смысле, включая сюда все формы экономической дея­тельности, финансовую, коммерческую, производственную и про­фессиональную инициативу вообще.
Предметом индустриальной социологии, указывали авторы, становится изучение отношения между трудовым поведением индивида и другими аспектами его социального поведения. Сам же по себе технический процесс, утверждали они, не может разрешить даже основные проблемы нормального функционирования пред­приятия; они могут быть поняты и решены только путем изучения взаимоотношений между людьми в сфере индустрии. Производство, доходы во все большей степени являются составными элементами индустрии — комплекса взаимодействующих групп и индивидов. Разрешение проблемы правильных взаимоотношений людей в ин­дустрии обеспечит, по мнению теоретиков индустриальной социо­логии, успешное решение всех проблем современного индустри­ального общества.
Проблемы, выдвинутые индустриальной социологией, стали занимать все большее место в работах менеджеристов. Вместе с тем существовал ряд характерных именно для эмпирической школы специфических проблем, связанных с управлением современным предприятием как комплексом, — от создания организации, орг­структуры предприятия до руководства производственным про­цессом, снабжением и сбытом продукции. Поскольку все функции бизнеса выполняются людьми, заявляли представители менедже­ризма, то проблема управления коммерческим предприятием ока­зывается для руководителя проблемой управления людьми.
Из этого следовало, что менеджеризм должен предоставить в распоряжение менеджеров такие знания, которые позволили бы им успешно руководить подчиненными, заставить последних наиболее эффективно выполнять свою работу. Менеджеризм, про­возглашали его авторы, есть не отвлеченное знание, а научно раз­работанный, практический инструмент для повышения искусства управления производством.
Ф Несмотря на то что в теоретическом отношении эмпиричес­кая школа представляет собой эклектическую систему воззрений представителей многих научных дисциплин, она ставила и разра­батывала реальные проблемы управления крупной деловой орга­низацией, а многие ее рекомендации, несомненно, способствовали повышению эффективности деятельности организации.
Большинство теоретиков эмпирической школы разграничи­вали понятия «научный менеджмент», или «научное управление» (Scientific Management), и «наука менеджмента», или «наука уп­равления» (Management Science). Научный менеджмент рассмат­ривался как практика управления, осуществляемая на научной основе, которую составляет наука менеджмента, т. е. теоретичес­кие исследования механизма и процесса управления. Г. Саймондс в статье «Институт управленческих наук» (1957) подчеркивал, что в отличие от научного менеджмента, наука менеджмента является частью признанного знания, которое систематизировано и сформулировано в соответствии с установленными общими истинами или общими закономерностями. «Это всеобъемлющее, глубокое и философское знание. Разнообразные, не связанные между собой факты могут иметь значение для совершенствования искусства управления, но они не имеют значения в науке управ­ления... Наука управления требует многих дисциплин, включая математику, экономику, психологию, социологию, инженерные знания и др. Вместе с тем мы полагаем, что наука управления
может быть также определена и как отдельная наука... Согласно нашему определению, наука управления является частью более широкой науки социологии. Она примыкает к экономике и поли­тической науке, но отличается от них... Наука управления явля­ется, таким образом, не только сочетанием многих дисциплин, но и новой отраслью науки в сфере социологии».
Несмотря на большое разнообразие точек зрения относительно теории и практики управления, почти все представители менед­жеризма сходятся в том, что менеджмент, или искусство управ­ления людьми, — это специфическая, самостоятельная область деятельности и знания. Э. Петерсен и Э. Плоумен, авторы хорошо известной в деловом мире книги «Бизнес — организация и менед­жмент» (1953), пишут: «В широком смысле, с социальной точки зрения, менеджмент является техникой или методом, развиваемым в результате свойственной человеку тенденции к формированию групп. Примерами таких групп являются правительства, клубы раз­личных видов и деловые предприятия. Какой бы ни была группа, она должна иметь свой собственный менеджмент. В этом смысле менеджмент можно определить как совокупность методов, с по­мощью которых устанавливаются, выясняются и реализуются цели и задачи той или иной человеческой группы».
Эта общая концепция управления, отмечали авторы, варьирует в деталях применительно к различным видам человеческих групп, однако в основе своей остается неизменной. В связи с этим Петерсен и Плоумен различали 6 основных видов менеджмента, соответствующих определенным социальным группам.
1. Правительство. Хотя обычно понятие менеджмента не приме­няется к деятельности правительства, его деятельность во всех отношениях соответствует общему определению менеджмента.
2. Государственный менеджмент. Организация любого государст­венного учреждения и осуществление власти над его служащими.
3. Военный менеджмент. Особый вид государственного менедж­мента. Организация вооруженных сил и командование ими. ж
4. Ассоциационный, или клубный, менеджмент. Как и в государст- yf венных учреждениях, здесь необходимы организация деятель­ности группы служащих и руководство ею.
5. Бизнес-менеджмент. Особый вид менеджмента деловыми или коммерческими предприятиями, отличающийся от правитель­ственного и государственного.
6. Менеджмент в государственной собственности. Специальный вид бизнес-менеджмента. Кроме функций частного делового предприятия, на характер данного менеджмента влияют также государственные и социальные проблемы и соображения.
Петерсен и Плоумен подчеркивали, что все указанные разно­видности менеджмента в одинаковой мере базируются на осново­полагающих выводах о человеческом характере и поведении. Глав­ные принципы менеджмента, говорят они, безусловно, применимы к человеческим ассоциациям, существующим для любых целей, и к группам любых размеров. Конкретизируя далее свое определе­ние менеджмента, Петерсен и Плоумен сводят его к психологи­ческим межличностным отношениям, 'которые рассматриваются как в сущности независимые от материальных условий, поскольку последние неограниченно многообразны. Менеджмент, можно определить как психологический процесс осуществления руковод­ства подчиненными, посредством которого удовлетворяются глав­ные человеческие стремления. Он обеспечивает логическую основу для индивидуального разделения труда и специализации в рамках определенной группы. Менеджмент осуществляет руководство путем принятия на себя власти, распределения^обязанностей и установления подотчетности за все действия людей\В данной организации. ^
Отличного от Петерсена и Плоумена мнения придерживался известный теоретик и консультант управления П. Дракер. Сегодня его мнение по любому вопросу менеджмента — это практически общепризнанная догма лидера среди всех гуру менеджмента.
П. Дракер родился в Австрии в 1909 г., учился в/универси-тете г. Франкфурта. После прихода к власти нацистской партии в 30-х годах он уехал в Англию, а затем в Соединенные Штаты. Дракер занимался научной деятельностью в течение многих лет и в самых разных направлениях: от журналиста и экономиста до консультанта и преподавателя колледжа. Он преподавал менед­жмент в университете Нью-Йорка, в других колледжах и универ­ситетах США. Он автор учебников, романов и автобиографии. Но наибольшую известность ему принесла опубликованная в 1954 г. книга «Практика управления». Именно в этой работе он выступил против расширительного толкования понятия менеджмента, счи­тая, что его следует относить только к деловому предприятию, осуществляющему производство товаров или предоставляющему различные экономические услуги. Хотя Дракер и признавал на­личие общих принципов управления, все-таки он считал, что менеджмент — это искусство или способ управления бизнесом. Соответственно этому менеджмент, по Дракеру, — это принципы и методы управления именно деловым предприятием, ибо искус­ство, компетенция, опыт менеджмента не могут быть как таковые перенесены и применены к организации других институтов и управ­лению ими. Эта эмпирическая конкретизация понятия менеджмента применительно к деловым организациям типична для большинства современных теоретиков менеджеризма.
Дракер критиковал различные определения менеджмента, до­казывая, что чаще всего это лишь попытки ответить на вопрос, какого рода деятельность должна быть отнесена к менеджменту. Он протестовал против нередко имеющего место отождествления понятий «босс» и «менеджер», отмечая, что собственник и управ­ляющий — это разные лица, и подчеркивая, что менеджмент — это специфический экономический орган индустриального общества.
Такую точку зрения в той или иной мере поддерживали (и до сих пор поддерживают) большинство теоретиков бизнеса. Например, профессор Высшей школы бизнеса Колумбийского университета У. Ньюмен, известный как специалист по демократическому дело­вому предприятию, в своей работе «Административное действо» (1956) назвал управление главной социальной техникой. Искус­ные управляющие, писал он, жизненно необходимы для всякого динамического, преуспевающего предприятия. Другие факторы, такие, как капитал и технические знания, также являются необхо­димыми, однако без компетентных управляющих никакая компа­ния не сможет долгое время сохранять ведущее положение. Эти люди должны планировать, направлять и контролировать деятель­ность бизнеса.
У. Ньюмен определил управление как направление, руковод­ство и контроль усилий группы индивидуумов для осуществления какой-либо общей цели. «Очевидно, что хороший управляющий — тот, кто добивается, чтобы группа достигла своих целей при минимальных затратах ресурсов и усилий». Ньюмен отмечал, что нередко посты управляющих предприятиями занимают лица, проявившие выдающиеся способности в той конкретной отрасли, которой они руководят. Например, менеджер бейсбольного клуба сам мог быть в прошлом лучшим бейсболистом; вице-президент, ответственный за производство в фирме, выпускающей радары, — высококвалифицированном инженером в области электроники и т. д. Успешное выполнение способными людьми своих обязан­ностей в конкретной области способствует их выдвижению на работу с более широким кругом обязанностей.
Никто не отрицает, что личный опыт и специальные знания являются очень ценными качествами управляющего. Однако, заяв­ляет Ньюмен, этого оказывается совершенно недостаточно для того, чтобы быть менеджером. Есть много доказательств, когда лучший специалист по продаже или лучший конструктор может не стать хорошим управляющим. В то же время человек, ничем особенно не проявлявший себя при выполнении какой-либо спе­циальной работы, нередко оказывается очень способным менед­жером. Это означает, что искусство управления является чем-то отличным от технического умения в том деле, которым управляют, заключает Ньюмен.
Одним из главных доказательств специфичности деятельности менеджера служит, по Ньюмену, тот факт, что одно и то же лицо оказывается в состоянии успешно управлять разными предпри­ятиями. В действительности, пишет он, это искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с одного поста на другой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу менеджера по продаже в компании, производящей дробилки, генерального менеджера трикотажной фабрики и президента химического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказа­тельством того, что способность управления есть особое искусство, является использование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах. Бывшие офицеры, не обладая никакими специальными знаниями в той области, в которой они начинают работать, успешно справляются с обя­занностями, потому что имеют общее представление о процессе менеджмента.
Как видим, с точки зрения менеджеристов, искусство управ­ления людьми независимо от конкретных условий его примене­ния является главным элементом всякого руководства вообще, и этот вид деятельности качественно отличается от других видов деятельности. Подобно тому, как хороший шофер может достичь совершенства в управлении автомобилем, не зная технических деталей его производства, так и хороший менеджер компании может получить все возможное от своих подчиненных, не зная в точности, как каждый из них выполняет свою работу, но будучи в достаточной степени осведомлен о возможностях каждой области деятельности, путях их использования для достижения оптималь­ных результатов.
Как полагали представители эмпирической школы, каждый руководящий работник обязан установить, в какой мере его работа носит менеджерский и в какой инженерно-технический характер.
Это касается не только высших руководителей организации, но и всех без исключения людей, которые в той или иной степени осуществляют управленческие функции. Нередко квалифициро­ванный специалист испытывает затруднения именно в вопросах, касающихся управления работой своих подчиненных, а вовсе не в технической области. Поэтому для компетентного и эффектив­ного руководства любым деловым предприятием необходимо овладеть некоторыми общими научно обоснованными и прове­ренными на практике методами управления. Таким образом, эмпирическая школа обосновывает идею профессионализации менеджмента, т. е. превращения функции менеджера в самосто­ятельную профессию.
В общем одобрительно относясь к этой тенденции, Дракер, однако, предостерегал от чрезмерного увлечения ею, полагая, что менеджмент никогда не станет точной наукой. Критерием каче­ства менеджмента всегда будет практический успех в деловой дея­тельности. Иными словами, менеджмент является скорее практи­кой, чем наукой или профессией, хотя содержит в себе элементы того и другого. Дракер акцентировал внимание на творческой, созидательной стороне деятельности менеджера, стремясь доказать, что именно она и есть основная движущая сила всякого делового предприятия.
Менеджер, согласно Дракеру, выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового предприятия. Первая обязанность состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов подлинно целое, производственное единство. В этом отношении менеджер подобен дирижеру оркестра. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором, и лишь интерпретирует ее, менеджер же является одновременно и композитором, и дирижером.
Задача создания производственного единства требует от ме­неджера усилий по устранению всех слабых мест и обеспечению максимального развития и использования всех сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Менеджер дол­жен всегда держать в поле зрения повседневную деятельность предприятия и достигнутые результаты, чтобы добиться необхо­димой синхронности. Подобно тому как дирижер должен всегда слышать весь оркестр, в частности второй гобой, менеджер дол­жен всегда следить как за общей деятельностью предприятия, так и за рыночной конъюнктурой. Ему надо постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду и отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.
Вторая обязанность менеджера, по Дракеру, состоит в том, чтобы в каждом решении и действии, учитывающих требования настоящего момента, помнить и о будущем, о перспективах пред­приятия.
Каждому менеджеру приходится делать много вещей, которые, как отмечал Дракер, не являются собственно управленческими. Однако для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, существуют некоторые общие обязательные функции.
Во-первых, менеджер определяет цели делового предприя­тия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обес­печивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми.
Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует ра­боту, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работ­ников.
В-третьих, менеджер обеспечивает побудительные мотивы и связь. Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, вклю­чая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении.
В-четвертых, менеджер анализирует деятельность органи­зации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии.
В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей. В зависимости от того, как он осуществляет свои функции, он либо способствует росту людей, либо, напротив, затрудняет его; либо укрепляет един­ство, либо разрушает его.
Каждый менеджер, полагал Дракер, непременно выполняет все перечисленные функции, независимо от того, отдает он себе в этом отчет или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда делает это. При этом следует иметь в виду, подчерки­вал далее Дракер, что каждая функция представляет собой комп­лексную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части. Таким образом, работа менеджера предстает как сложней­ший комплекс, и выполнение каждой категории функций требует различных качеств и квалификации.

Дракер считал, что рассчитывать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в про­цессе руководства предприятием, было бы, очевидно, неправиль­но. Менеджер не может быть универсальным гением. Он имеет свое специфическое орудие труда, а именно информацию. Ме­неджер побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана работа менеджера с техникой, расчетными операциями или с продажей продукции, эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, как и искусством выявлять мнения других людей.
Дракер, а вместе с ним и все представители эмпирической школы утверждали, что если руководителем какого-либо нового дела является узкий специалист, претендующий на личный вклад в инженерное или научное решение проблем, то создается явная опасность для эффективной работы всего коллектива. Это проис­ходит, во-первых, потому, что руководитель, будучи даже хорошим специалистом, неизбежно ограничен рамками своей специализа­ции и, как правило, видит проблему прежде всего через призму своей профессии. Если проблема, над разрешением которой работает возглавляемый им коллектив, является комплексной (а в современных условиях это типично), то глубокое знание руководителем одного из специальных аспектов проблемы нередко становится препятствием для ее беспристрастного анализа и все­сторонней разработки. В таком случае более предпочтительно, хотя и дилетантское, но все же более или менее всестороннее пред­ставление о проблеме, чем хорошее знание одного из ее аспектов и односторонняя приверженность этой наиболее близкой адми­нистратору стороне дела.
Идеи и разработки П. Дракера и других представителей эм­пирической школы о природе и особенностях менеджмента в на­стоящее время получили широкое признание среди теоретиков и практиков управления.

ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ

Теоретики этой школы рассматривали организации как соци­альное целое, исследовали вопросы мотивации, стимулирования, авторитета и власти, коммуникаций в организации, принятия решения человеком, моделируя внутриорганизационные процессы и их комбинации, выясняя, какие из этих комбинаций наиболее эффективные с точки зрения целей организации. Духовным отцом школы социальных систем считается Ч. Барнард. Один из наибо­лее видных ее представителей — профессор Технологического института Карнеги, лауреат Нобелевской премии по экономике Г. Саймон. В свою очередь, Институт Карнеги долгое время оста­вался научным центром школы социальных систем, где вместе с Г. Саймоном работали профессора И. Ансофф, Р. Сайерт, Дж. Марч. В последующие годы идеи школы социальных систем критически развивали Ф. Селзник и А. Этциони.
Ч. Барнард (1886-1961) в течение своей жизни удачно соче­тал теоретические исследования с активной административной работой в промышленных фирмах. Он родился в Молдене, штат Массачусетс, посещал Гарвадский университет, но не закончил его. Сам он говорил, что получил ученую степень трудным путем, а именно «заработал ее в бизнесе». В 1909 г. Барнард занял долж­ность статистика в корпорации AT&T и быстро поднялся по слу­жебной лестнице. Его стремительный рост в корпорации скорее всего был связан со знанием иностранных языков. Вскоре он стал экспертом по международным телефонным тарифам, а с 1927 г. и в течение многих лет был президентом крупной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани». Наиболее из­вестна его книга «Функции руководителя» (1938), которая до сих пор считается классическим произведением для руководи­телей по администрированию. Другая работа Барнарда «Орга­низация и управление» (1948) представляет собой сборник его докладов и лекций, прочитанных в разные годы. Довольно попу­лярна еще одна книга Барнарда «Элементарные условия деловой морали» (1952).
На основе системного подхода Барнард стремился создать целостную теорию организации управления. Свой метод исследо­вания он определял как комплексный, основанный на примене­нии философии, политических наук, экономики, социологии, психологии, физики. Его не удовлетворяло традиционное опре­деление организации как группы лиц, некоторые или все виды деятельности которых координируются. Недостаток этой формулы он видел в том, что логическое ударение делается на участниках организации, а не на функционировании организации, не на про­цессах управления организацией. По мнению же Барнарда, наи­более существенной характеристикой группы является система взаимодействий между ее членами. Соответственно он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух или более лиц. При этом имелась в виду координация различ­ных видов деятельности людей, в силу чего каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом: «Целое всегда больше суммы его частей». Исходя из этого, Барнард пола­гал, что измерение данного соотношения («больше») и составляет основной показатель эффективности организации.
Все организации (за исключением государства и церкви) Бар­нард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую общест­вом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы. Другой тип формальной организации — латеральная организация, где в отличие от скалярной координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизатор­ских действий.
В анализе механизма функционирования организации Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблеме равновесия между вкладом и удов­летворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, т. е. для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад.
Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. С этой точки зрения, вклад всегда выступает в форме деятель­ности, а не каких-либо чисто материальных поставок. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зрения организации трактуется как приманка или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.
Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разра­батывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой концепций экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человечес­кое поведение в организации лишь тогда, когда переставил эко­номическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место».
Рассматривая множественность различных видов удовлетво­рения человека в организации, Барнард выделяет 4 группы кон­кретных побуждений {стимулов) к деятельности в организации:
1) материальные стимулы (деньги, вещи или физические ус­ловия);
2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;
3) желаемые физические условия работы;
4) духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.).
Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард при­шел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заклю­чения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенного предела. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для сущест­вования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т. е. не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятель­ности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы недостаточность материальных стимулов можно непосредственно заменить нематериальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации.
Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял 4 типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:
1) привлекательность, присущая работе;
2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;
3) возможность ощущать личное участие в ходе события;
4) возможность общения с другими лицами, соответствие ус­ловий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки.
В отличие от многих своих предшественников и современни­ков, например Тейлора, Эмерсона, Фоллетт, Мэйо и др., Барнард пытался придать новое содержание понятию эффективность, опре­деляя ее как способность организации предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равнове­сия социальной системы. Лучшей и конечной оценкой эффектив­ности организации является, по Барнарду, ее выживание, которое зависит как от внутреннего равновесия организации, так и от равновесия между системой и общей ситуацией, внешней по отно­шению к ней. Рассматривая с этих позиций существование самых разных организаций, Барнард пришел к выводу, что успешное сотрудничество как внутри какой-либо организации, так и вовне представляет собой ненормальный случай. В работе «Функции руководителя» он писал: «Мы наблюдаем изо дня в день, что пре­успевшие — это те, кто остался в живых, среди бесчисленного числа неудачников... В нашей западной цивилизации лишь одна формальная организация, Римско-католическая церковь, претен­дует на значительный возраст... Неумение сотрудничать, безуспешное сотрудничество, крах организации, дезорганизация, дезинтеграция, разрушение организации и реорганизация — вот характерные факты человеческой истории».
Большое место в трудах Барнарда занимает проблема соотно­шения формальной и неформальной организаций. Он исходил из того, что во всех случаях существование формальных организаций пред­полагает наличие неформальных. Разница между ними заключа­ется в том, что первые представляют собой систему сознательно координируемых видов деятельности, вторые же имеют неосо­знанный характер. Неформальная организация, в отличие от фор­мальной, является весьма неопределенной и по существу бесструк­турной.
Барнард обращал внимание на существование очень тесных связей между формальной и неформальной организациями. С одной стороны, именно из неформальных организаций возникают формаль­ные, а с другой — создание формальных организаций неизбежно порождает неформальные, которые, в свою очередь, воздействуют на формальные, делая их жизнеспособными. В результате оказы­вается, что оба вида организаций не могут существовать друг без друга.
*
Признавая, что неформальная организация может действовать и вопреки формальной, Барнард подчеркивал, что существуют по меньшей мере 3 позитивные функции, которые в интересах фор­мальных организаций могут быть выполнены только неформаль­ными. Это, во-первых, распространение неощутимых фактов, мнений, суждений, подозрений, которые не могут пройти через формальные каналы без того, чтобы не породить проблем; во-вторых, поддержание устойчивости в формальной организации; в-третьих, сохранение ощущения личной цельности, самоува­жения, независимости выбора, сохранение личности индивида вопреки некоторым воздействиям формальной организации.
Барнард отмечал важность учета перечисленных факторов для функционирования организации в условиях конфликта между человеком и формальной организацией, указывая при этом, что индивиды, которые не в состоянии сохранить ощущение своего «Я» и ощущение способности делать выбор по собственному же­ланию, не могут эффективно функционировать в кооперативной системе.
На основе представлений о формальной и неформальной орга­низациях Барнард исследовал проблему авторитета в организации, для чего ввел понятие принятого авторитета. Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивал, что атрибут авторитета вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидами адре­сованных им приказов. Чтобы приказы были приняты как авто­ритетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятны; б) соответствовать цели организации; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы, и г) осуществимы.
Барнард полагал, что проблема принятия авторитета в органи­зации должна рассматриваться в связи с так называемой зоной индифферентности, означающей, что каждый индивид охотно воспринимает приказы лишь в определенных границах, которые, разумеется, подвергаются изменению. Администраторы должны уметь определять эту зону, если хотят, чтобы подчиненные пови­новались их приказам. Повиновение приказам в пределах зоны индифферентности поддерживается также мнением организации и взглядами группы.
Акцентируя внимание на концепции принятого авторитета, Барнард указывал, что непринятый авторитет в сущности пред­ставляет собой фикцию высшего авторитета, в основе которого лежит право вето, находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это право вето может применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют неспособность, не­знание условий или неумение правильно выразить то, что должно быть исполнено. В то же время подчиненные готовы признать гораздо больший авторитет руководителя, далеко выходящий за пределы обычной зоны индифферентности, если такой админист­ратор сочетает в себе формальный авторитет своего поста со спо­собностями, знанием и пониманием. В итоге создается авторитет лидерства.
На основе такой трактовки авторитета Барнард разработал оригинальную концепцию восприятия и известную теорию власти как атрибут формальной организации. Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь (команду)», благодаря которой инфор­мация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются легитимными и не­обходимыми. Согласно теории власти Барнарда руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Иными словами, реальность власти имеет меньшее отношение к менеджерам, чем к работникам.
В своих последних работах Барнард обстоятельно исследовал вопрос о моральной ответственности, морали организации и т. п. Понятие ответственности сводилось им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентируя деятельность организации, они оказы­ваются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга, присущего члену организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывал на необходимость тщательного учета моральных факто­ров, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной орга­низации. По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зачастую вызваны не их технической неспособностью, а своего рода параличом действия, выражающимся во фрустрации, утрате решительности и т. п. Все это является результатом конфликтов, вытекающих из сложности и взаимной противоречивости различ­ных кодексов, а также реакций на такие кодексы.
Барнард отмечал, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам дело­вого мира. Проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, поэтому в книге «Элемен­тарные условия деловой морали» Барнард настаивал на важности соответствующих исследований.
Как было сказано выше, особое место в работах Барнарда зани­мала проблема информационной связи, которая истолковывалась им как атрибутивная характеристика организационной системы. Любая форма кооперативной деятельности, указывал Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способности ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду — формальная организационная струк­тура. Линии авторитета представляют собой каналы формальной связи, а администраторов можно определить как коммуникаци­онные центры. Чем больше организация, чем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления.
Барнард предпринял попытку определить ряд формальных прин­ципов связи и передачи информации в организационных системах.
1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо из­вестны всем членам организации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица и широкого оповещения об этом с указа­нием конкретных лиц, занимающих определенные посты.
2. Необходимо определить формальные каналы связи между все­ми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формальную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.
3. Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.
4. Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообще­ниям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.
5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящий состав), должна быть адекватной. В цент­рах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отно­шения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда
необходимость в помощниках, заместителях и штабных экс­пертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.
6. В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разра­ботанные меры, автоматически обеспечивающие временное замещение должностей в период недееспособности или отсут­ствия официальных лиц.
7. Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обя­зано действовать в пределах своей компетенции, а лица, кото­рые будут выполнять указания, должны иметь ясное представ­ление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия.
Барнард подчеркивал, что если в небольших организациях большинство указанных принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.
Рассмотрение организации как системы связи и потоков ин­формации является лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придавал системе принятия решений. Вместо индивидуального принятия решений, основанного на бессозна­тельной и автоматической реакции, Барнард предлагал организа­ционное принятие решений, основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете. «Трудности, с которыми посто­янно сталкивается организационное принятие решений, обычно связаны с тем, что в нем участвуют многие лица и каждое отдель­ное решение является лишь незначительным элементом в длин­ной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений не обнаруживает непосред­ственных признаков своего наличия, и знание о них может быть получено лишь путем накопления косвенных данных».
Необходимо, подчеркивал Барнард, чтобы «лица, принима­ющие решения, умели проводить различие между теми фактами, которые оказывают влияние на достижение главных целей орга­низации, и такими, которые здесь не играют существенной роли. Столь же необходим постоянный поиск стратегических факторов функционирования организации. Это представляется наиболее сложным в связи с тем, что технические методы выявления таких факторов в экономических системах совершенно недостаточно разработаны». Аналогичное несоответствие, отмечал Барнард, существует между экономическими и социальными факторами окружающей среды. «В социальной области нет такого мощного увеличительного стекла, как балансовый отчет, который прико­вывает внимание к различию между доходами и расходами; нет и какого-либо универсального изобретения, чувствительность которого приближалась бы к сумме на текущем счете, лежащей в основе балансового отчета».
Указывая на сложность методов системного анализа экономи­ческих и социальных организаций, Барнард подчеркивал, что эта трудность не может быть устранена просто с помощью логических методов. Необходимо развивать и нелогические умственные про­цессы — так он называл умственные процессы, которые не могут быть выражены ни словами, ни рассуждениями. Это, пояснял Барнард, происходит, возможно, потому, что данные процессы протекают бессознательно, а может быть, и потому, что они очень сложны и вместе с тем настолько быстротечны, что анализ их оказывается невозможным во всяком случае для индивида, в мозгу которого они совершаются. Строгий логический вывод как для математика, так и для юриста или бухгалтера возможен лишь на основе точной информации. Когда же эта информация носит спекулятивный или гибридный характер, она, по выражению Барнарда, не в состоянии выдержать тяжесть веской логики. Со­вершенно очевидно, что речь шла о роли интуиции руководителя в процессе осуществления им своих служебных функций. Барнард правильно отмечает ее важную роль не только в теоретическом исследовании, но и в практической организационной работе. При этом он далек от того, чтобы переоценить значение интуитивного решения, которое нередко оказывается ошибочным.
В работе «Организация и управление» Барнард изложил свое видение решения проблем планирования. Он обращал внимание на опасность игнорирования реального поведения людей в сложных организациях. По его мнению, большинство планов глобального характера основано на совершенно недостаточной информации не только относительно будущего, но также прошлого и насто­ящего. Плановики в условиях сложных организационных систем неизбежно совершат много ошибок, поскольку они, как утверж­дал Барнард, обязательно будут действовать бессознательно в ка­честве выразителей стихийного автоматизма интеллектуального, эмоционального и политического, т. е. более утонченного и даже более скрытого, чем «невидимая рука» неплановых экономических систем.
По Барнарду, подлинное планирование — это процесс разра­ботки и применения знания и ума к нашим делам. Он выделял следующие основные, с его точки зрения, типы планирования: стратегическое, которое включает инструментальные действия и рассуждения относительно причин и следствий; функциональное, относящееся к созданию или поддержанию систем; эволюционное, т. е. достижение какого-либо будущего состояния системы посред­ством ряда промежуточных состояний. Барнард особо отмечал, что «каждый план представляет собой нечто большее, чем то, что может быть выражено в формальных документах; он не является планом до тех пор, пока не принят в качестве основы для действия». С этой точки зрения, каждый план должен включать следующие элементы: 1) цели, которые необходимо достичь; 2) осуществи­мость; 3) данные ситуации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств и 6) ответ­ственность за действия. Кроме того, любой план предполагает наличие неформальной организации в качестве обязательной ос­новы для любой устойчивой организации.
Как видим, исследователь Ч. Барнард коснулся большого круга теоретических и практических проблем управления организациями, существенно продвинув развитие управленческой мысли и создав платформу для дальнейших исследований. Первым эстафету от Барнарда принял другой известный представитель школы соци­альных систем — Г. Саймон (р. 1916). Саймон занимался поли­тологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-нойсском технологическом институте, затем в 1949 г. перешел в университет Карнеги-Меллона. До ухода на пенсию он работал в Университете Ричарда Меллона в качестве профессора по вы­числительной технике и психологии.
Более 30 лет Саймон изучал проблемы принятия решений и искусственного интеллекта. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуж­дение наград Американской ассоциации психологов, Американ­ской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил Нобелевскую премию по экономике. Вероятно, более, чем кто-либо другой, Саймон обо­гатил науку управления и наше понимание того, как решаются человеческие проблемы и принимаются решения.
Его главные научные труды: «Административное поведение» (1947) и «Общественная администрация» (1950), написанные сов­местно с Д. Смитбургом и В. Томпсоном; «Модели человека» (1957), «Организации» (1958) в соавторстве с Дж. Марчем; «Новая наука управленческих решений» (19&0). Если первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то последующие посвящены психологическим и теоре­тико-познавательным аспектам процессов, связанных с приня­тием решений. В последних своих работах Г. Саймон по существу отождествлял такие понятия, как «принятие решений» и «управ­ление», называя принятие решений «сутью управленческой дея­тельности». Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими реше­ния. Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.
Первое решение, которое принимает любой член организа­ции, — участвовать в ней или не участвовать. Следуя принципу равновесия Барнарда, Саймон полагал, что каждый человек, вкла­дывая в данную организацию свой труд или капитал, исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из чистого пере­веса побуждений над вкладами (измеренными применительно к их полезности для него), больше, чем то удовлетворение, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в этой организации. Таким образом, нулевой пункт в подобной функции удовлетворе­ния определяется применительно к возможной стоимости участия в организации.
Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивидуум руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план, подчиняясь целям организации. Если механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятель­ности, отдавая всю свою энергию для решения задач организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается, по его мнению, в процессе идентификации индивида с организа­цией, и хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ус­коряется посредством поощрения лояльности членов организации. Функция идентификации как раз и заключается в создании соот­ветствующих условий, стимулов, которые бы побуждали всех чле­нов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.
Саймон подробно рассматривал различные составные «меха­низма влияния», среди которых важнейшее место отводил авто­ритету, а также исследовал и другие внешние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие внимание сообщения и т. д. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие долж­ны эффективно использовать все формы внешних влияний для манипулирования личностью работника, для трансформации че­ловека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия скорее вследствие собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент.
Саймон определял авторитет как власть принимать решения, направляющие действия других. При этом он возражал против рассмотрения авторитета как юридического феномена, базиру­ющегося только на формальных санкциях. Саймон подчеркивал, что член в организации будет с готовностью принимать приказы не столько из-за страха перед наказанием, сколько вследствие желания обеспечить достижение целей организации, психологи­ческой готовности следовать за другими, социальных санкций, налагаемых на него группой, к которой он принадлежит. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, когда про­явление категорического авторитета может понадобиться лишь для отмены неправильного решения, т. е. когда реакции неверно пред­восхищены.
Отдавая должную дань школе человеческих отношений, Сай­мон пытается соединить ее с системным подходом к управлению организацией. Он рисует идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вслед­ствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, убежден он, сведет необходимость авторитета лишь к внесению коррективов, так как его применение в виде санкций потеряет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод: современное общество придает все больше и больше авторитета функциональному статусу и все меньше и меньше — иерархии. С этой точки зрения, члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной сто­роны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.
Значительное внимание уделяет Саймон проблеме связи в организационной системе. Он определял связь как любой про­цесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра в другие части организации. Иными словами, процесс передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражался Саймон, латерально по всей организации. В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения формальной сети авторитета, подчеркивая важность неформальных каналов передачи информации.
Саймон подробно анализировал различные затруднения и помехи, возникающие в процессе связи, отмечая возможность возникновения блокировки на любом из 3 этапов коммуникаци­онного процесса: инициации, передачи или получения информа­ции. Характер этих помех, нарушающих связь в системе, может быть самым разным — от предупреждений, различий в системе отсчета у воспринимающих сообщение лиц, различий в статусе, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затрудне­ний, связанных с географическим расстоянием и пристрастной обработкой информации как отправителями, так и получателями ее. Кроме того, отмечал далее Саймон, постоянный наплыв работы исключает возможность уделять должное внимание всем сооб­щениям.
В связи со сложностью обеспечения организационной связи в большинстве организаций возникает потребность в создании специальных коммуникационных служб, занимающихся не только сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее хранением в каком-то виде организационной памяти (архивы, библиотеки или ЭВМ). Однако, помимо специальной коммуни­кационной службы, информация распространяется также через иерархические каналы посредством различных общих циркуляров, инструкций, совещаний, комиссий, конференций и т. п. Саймон придает особое значение совещаниям, конференциям и т. п., кото­рые позволяют посредством создания общего организационного языка и общей системы отсчета устранять некоторые основные барьеры на пути эффективной связи.
Как отмечалось выше, главное место в исследованиях Саймона занимала проблема принятия решений. В связи с этим он обсто­ятельно изучал различные организационные принципы и матема­тические методы принятия решений. Однако, несмотря на то что Саймон высоко оценивал их значение и занимался их специальной, учитывающей специфику менеджмента, разработкой, он все же отрицал допущение полной рациональности решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений. Он полагал, что уязвимым местом всех этих концепций является то, что они базируются на следующих нереалистических допущениях: во-первых, что лицо, принимающее решения, обла­дает всезнанием, т. е. в состоянии знать все существующие и воз­можные альтернативы и предвидеть их будущие последствия или, по крайней мере, вероятностное распределение последствий; во-вторых, что это лицо обладает неограниченной способностью к подсчету; в-третьих, что в его сознании содержится полное и последовательное предпочтительное расположение всех возмож­ных последствий. Саймон категорически опровергал такого рода допущения, заявляя, что действительная человеческая рациональ­ность не является ни совершенно рациональной, ни иррацио­нальной.
Поэтому, полагал он, организационная теория не может ис­ходить из понятия полной рациональности. Здесь скорее более подходит понятие «вынужденная рациональность», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки. Саймон ука­зывал также на тот факт, что и уровень притязаний как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, неэластичным. По мере того, как индивид в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает.
Таким образом, вместо того чтобы настаивать на оптимальных решениях, человек обычно удовлетворяется решениями доста­точно хорошими или позволяющими кое-как перебиться. Поскольку, продолжает Саймон, рациональность индивида ограничена и у него просто не хватает ума, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворительными решениями. Ш этом-то и состоит смысл самого существования организации, одной из главных функций которой является компенсация огра­ниченной рациональности индивидов.
Саймон считал возможным построение математических моде­лей рационального выбора решений только при условии при­нятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывал он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако, в отличие от последних, они служат не для установления опти­мальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стремится исследовать возможности применения идей Теории сервомеханизмов для моделирования процессов принятия решений, но вводит при этом ряд специфических ограничений, t Он разграничивал понятия «программируемые решения» и «непрограммируемые решения», относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Саймон рекомен­довал в таких случаях применять математические методы иссле­дования операций, а также использовать электронно-вычислитель­ные машины для максимальной автоматизации процесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент­рализации принятия решений.
Несмотря на то что непрограммируемые решения имеют прин­ципиально иной характер, Саймон и в этой области организаци­онной деятельности исследовал возможности применения ЭВМ с целью их частичной автоматизации. Электронно-вычислительные машины могут быть также использованы для изучения самого процесса принятия решений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для ЭВМ.
Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории уп­равления организациями должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование, в свою очередь, непосредственно связано с познанием самого процесса мышления. В своих последних работах Саймон много внимания уделял вопросам моделирования процессов принятия решений, в том числе проблеме разработки программ для эвристи­ческого решения задач, утверждая, что процессы принятия решений состоят из простых операций манипулирования символами. Саймон весьма скептически относился к классической школе управления. Он подвергал резкой критике организационные принципы Л. Гью-лика — Л. Урвика1, характеризуя их как доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу. Признавая необходи­мость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, как и Барнард, резко выступает против механицизма классической школы Тейлора, продолжая так называемый гума­нистический вызов.
Значительное внимание представители школы социальных систем уделяют проблеме дивергенции, или дифференциации целей организации, обусловленной усложнением организацион­ной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к процессу дифференциации целей организации, Дж. Марч2 и Саймон выделяют 4 переменные, непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:
1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения;
2) избыточные организационные ресурсы (слабости организа­ционной структуры), которыми группы или подгруппы могут вос­пользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;
3) действенность (операциональность) или возможная недей­ственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности по­средством применения различных стимулов, в том числе системы вознаграждений;
1 Десять организационных принципов Гьюлика - Урвика:
1) разделение труда или специализация;
2) департаменовлизация на основе цели, процесса, потребителей или места;
3) координация посредством иерархии;
4) координация посредством идей;
5) координация посредством комиссий;
6) децентрализация;
7) единство командования; •
8) штаб и линия;
9) делегирование;
10) диапазон управления (см. Гьюлик Л. Заметки о теории организа­ции. — Нью-Йорк, 1937).
2 Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 г., доктор политологии. С 1970 г. профессор Стэнфордского университета, автор многих работ по приня­тию решений, конфликтологии, организационного обучения.
4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от: а) количества источников информации; б) доли полу­ченной информации; в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.
В отличие от представителей классической школы, полагав­ших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим «целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анали­зируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программи­рования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что крите­рии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.
Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих фор­мирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) челове­ческая рациональность настолько ограниченна, что ни один инди­видуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруп­пами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в органи­зации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями органи­зации — усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильт­ровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.
Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практичес­ких рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследова­телей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.
В своем главном научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руко­водства институциональное воплощение тотальных целей организа­ции. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: распределение ролей; внутренне заинтере­сованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институци­ональная идентичность», т. е. соответствие формальной и нефор­мальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или инсти­туционального ядра, призванного обеспечить определенную уве­ренность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.
Важным элементом организационного руководства, по Селз-нику, является формализация процедур, способствующая умень­шению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины
и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтро­лируемой адаптации».
* Значительное место в исследованиях школы социальных систем занимает проблема выбора критериев конструирования подразде­лений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на пове­дение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса при­нятия решения, а исходя из процесса принятия решений — глав­ные особенности организационной структуры».
Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, дела­ется попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на коорди­нацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чис­той эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.
По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руковод­ства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов,
интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же модель ре­альности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.
В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает про­блему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции институционального воплощения цели и сохранения институциональной интегральное™ организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, сле­дует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя своего рода специальными стражами своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству посто­янно искать внутренние источники потенциальной поддержки, как используя существующие подразделения, так и создавая (осо­бенно для решения новых задач) специальные новые.
Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти вначале обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на пер­вом этапе являются несколько неустойчивыми и нуждаются в за­щите от давления со стороны длительно существующих структур­ных подразделений. Целесообразно поэтому новые подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или придавать какому-либо существу­ющему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. Среди обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при принятии такого реше­ния, Селзник указывает, что более сильные существующие под­разделения, имеющие функции и обязанности, аналогичные вновь созданному подразделению, будут видеть в нем угрозу своим ин­тересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опасность, по убеждению Селзника, в значительной мере снижает предлагаемый им порядок первоначального подчинения новых структурных подразделений.
Предметом специальных исследований школы социальных систем является также проблема, которую классическая школа определяла как координацию посредством иерархии. Задача коор­динации деятельности организации неразрывно связана с суще­ствованием в ней различных подразделений, дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода пол­ностью признают важность этого классического принципа.
Одной из главных задач руководства, с точки зрения Селзника, является устранение соперничества и раздоров между подгруппами,
500
осуществление институциональной миссии, институционального воплощения цели, защита институциональной интегральности и упорядочение внутреннего конфликта. Эта задача решается ко­ординацией посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также за счет централизованного принятия решений. Это особенно важно в первоначальный период деятель­ности организации. Когда, пишет Селзник, высшее руководство не может положиться на то, что" подчиненные придерживаются его концепции, необходимы формальные средства контроля. Если же исходные положения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легче обойтись без централизации. Таким образом, относительно высокая степень централизации ожидаема на ранних стадиях институционального развития. Позднее, когда будет достигнута гомогенность, децентрализация станет осуществляться без контроля.
Значение централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответствен­ности подчеркивал также Г. Саймон. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации: задержка принятия решений, закупорка каналов коммуникации, отвлечение внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч, как и представители школы человеческих отношений, считали ее дисфункциональные воздействия на мотивацию.
С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децент­рализации не существуют безотносительно к процессу принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает существо централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «огра­ниченной рациональностью», т. е. ограничен своими бессознатель­ными навыками, привычками и рефлексами, своими ценностями и концепцией цели, которая может расходиться с целями органи­зации, а также степенью своего знания и владения информацией, то лица, находящиеся в подчиненном положении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать ра­циональные решения с точки зрения организации в целом. * При определении уровня принятия решения Саймон отме­чает важность учета такого фактора, как соответствие этого уровня с точки зрения формальной системы уровню групповых ценностей, групповой социальной среды. Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называет
501
соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.
В книге «Организации» Марч и Саймон, рассматривая более подробно проблему централизации и децентрализации в связи с вопросами мотивации, проблемой конфликтов, принятия реше­ний (как рутинных, так и новаторских), приходят к выводу, что децентрализация неизбежна независимо от того, имеет она нор­мальные функциональные или дисфункциональные последствия, так как это обусловлено самой природой процессов принятия организационных решений.
Особенно важно прибегать к децентрализации с участием многих подразделений и многих уровней иерархии в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, причем не столько при окончательном решении, сколько при поиске альтер­нативных вариантов решения проблем, сравнении их друг с дру­гом и подготовке рекомендаций наверх. Необходимость децент­рализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловлена ограниченностью познавательных воз­можностей человека, невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответст­вующего анализа. Подобные проблемы должны быть фракцио­нированы, т. е. расчленены на части, затем распределены между различными специализированными подразделениями, из которых состоит система.
Этот принцип, по мнению Марча и Саймона, следует учиты­вать даже при выработке самых детальных программ. Это вызвано тем, что, с одной стороны, программы не могут быть настолько детализированы, чтобы устранить все возможности самостоятель­ных действий, а с другой стороны, составлять их надо так, чтобы они могли быть выполнены независимо друг от друга, оставаясь лишь слабо связанными одна с другой. Что касается координации рутинной работы, то она в основном должна обеспечиваться пу­тями и средствами, не затрагивающими высших уровней органи­зации.
Характерно, что в ранних работах, относящихся к периоду, когда еще не стояла задача широкого использования вычислитель­ной техники в управлении, Саймон включал в процесс принятия решений разделение вопросов на части, которые, в свою очередь, распределялись бы по подразделениям, настаивая на том, чтобы при этом доминировала децентрализованная форма. В более позд­ней работе «Новая наука управленческих решений» он приходит к выводу, что появление вычислительных машин и вместе с ними новых методов принятия решений ведет к рецентрализации, т. е. к восстановлению и дальнейшему развитию централизации и иерархичности руководства.
Саймон указывает, что применение экономико-математичес­ких методов и электронно-вычислительной техники существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации принятия решений, позволяет находить и пере­давать решения проблем среднего уровня более рациональные, лучше скоординированные и быстрее поступающие, чем это было возможно при традиционных методах.
ft» С той же исходной позиции (рассмотрения функции управ­ления в организации как процесса принятия решений) Саймон подходит и к проблеме линейно-штабных взаимоотношений, под­робная разработка которой принадлежит, как мы помним, еще классической школе. Лишение штаба всякой власти над линией «начальник — подчиненный» в интересах единства начальствова­ния, рекомендуемое классицистами, противоречит, по мнению Саймона, принципам специализации, последовательное приме­нение которых предполагает их распространение и на процесс принятия решений. Возложение единства начальствования исклю­чительно на линию означает, по Саймону, что решения будут гото­виться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами.
Однако неверно было бы заключать, будто Саймон упрощенно трактует проблему и не видит объективной сложности правиль­ного совмещения линейной и штабной функций в управлении организацией. Он подвергает критике принцип единства началь­ствования в том виде, как его выдвигает классическая теория, и предлагает несколько иной способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им два метода могут быть при­менены как порознь, так и в комбинации.
1. Единство начальствования в более узком смысле. Оно означает, что индивид может получать приказы от нескольких началь­ников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться.
2. Разделение власти. Здесь имеется в виду, что каждому подраз­делению выделяется какая-то конкретная область (тематика), в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.
503
Предложенные Саймоном методы встретили весьма слабую поддержку у теоретиков управления. По их убеждению, эти ме­тоды, по существу, почти ничем не отличаются от классического принципа единства начальствования и далеко не обеспечивают разрешения этой проблемы.
В данной связи уместно упомянуть об отношении школы чело­веческих отношений к постоянно обсуждаемому всеми западными школами управления вопросу о линейно-штабных взаимоотноше­ниях. Так, Э. Лернед и некоторые другие представители этого направления выступают против того, чтобы полагаться на фор­мальные определения взаимоотношений, усматривая в них потен­циальную угрозу успешным взаимоотношениям между штабом и линией. В книге «Административное действие» (1951) Э. Лернед, Д. Ульрих, Д. Буз пишут по этому поводу: «Частично путаница и трения, существующие между линейным и штабным персоналом, создаются, по-видимому, из-за того, что обе группы в поисках путеводной вехи для своего поведения обратились скорее к опре­делениям, чем к ситуации, в которой они работают. Игра в дефи­ниции не помогает». По мнению авторов, гораздо более важное значение, чем формальное решение о подчинении штабного ра­ботника центральному аппарату или руководству на местах, имеет задача воспитать в нем чувство ответственности перед обеими этими инстанциями. Анализируя состояние дел, штабной работник обязан делать все, что в его силах, для устранения недостатков, нести одинаковую ответственность как перед уровнем управления, отвечающим в организации за состояние изучаемой им работы, так и перед инстанцией, которой он докладывает о результатах проверки и вносит соответствующие предложения.
Решающим фактором, определяющим поведение штаба в орга­низации, является, по мнению авторов, поведение высших ли­нейных начальников по отношению к штабу. На вопрос о том, кто кому должен подчиняться, они отвечают: «Проблема заключается не в том, в какой степени штаб контролирует деятельность линии, а в том, чтобы получить через посредство линейной структуры организации результаты, воплощающие в себе мастерство штаба». В том же примерно духе предлагает решение этого вопроса и другой видный представитель школы человеческих отношений Д. Макгрегор. Он считает необходимым создание доверия между линией и штабом на основе признания ответственности послед­него перед всеми уровнями руководства, а не только перед тем, которому он непосредственно подчинен, а также ограничения
сбора контрольной информации как линией, так и штабом. Эта мера обусловливается тем, что главным принципом управленчес­кого контроля объявляется самоконтроль, в то время как штаб выступает прежде всего как консультант по отношению к линии. Поэтому взаимоотношения между ними напоминают взаимоот­ношения между профессионалом-консультантом и клиентом — ситуацию взаимозависимости, в которой никто, как правило, не осуществляет власти над другим, хотя обе стороны оказывают влияние друг на друга. Эта развиваемая школой человеческих отношений трактовка природы взаимоотношений между подраз­делениями оказала значительное влияние на теоретические по­строения школы социальных систем.
Рассматривая перспективы развития организации управления в свете все более широкого применения экономико-математичес­ких методов и использования электронно-вычислительной техники, представители школы социальных систем стремились предвидеть влияние подобного рода нововведений на человеческие отноше­ния. Саймон полагал: хотя новая техника управления и усиливает централизацию, она тем не менее существенно изменяет ее формы по сравнению с традиционными методами, поскольку в новых условиях централизация приобретает безличный характер. Более того, всесторонняя механизация и автоматизация определенных управленческих функций будут способствовать, по мнению Сай­мона, изменению характера работы управляющих среднего звена как в смысле ее упорядочения на основе централизации, так и в плане осуществления этого наиболее благоприятным путем (нивелируются противоположно направленные воздействия, обыч­но испытываемые этим звеном управления, в результате создается более здоровая психологическая обстановка).
Принципы системного подхода имели, как нам представляется, наиболее полное воплощение в трудах Э. Голднера. По его мнению, есть два основных направления в анализе организации: модели рациональной и естественной систем. Первая из них наиболее ярко представлена в трудах Макса Вебера, вторая — в работах Ф. Селз-ника и Т. Парсонса. Если Вебер и его сторонники трактовали организацию как инструмент, т. е. рационально задуманное сред­ство для достижения ясно выраженных групповых целей, а струк­туры организации — как орудия, специально созданные в интере­сах эффективного осуществления этих коллективных намерений, а саму деятельность организации в целом считали сознательно и рационально управляемой, то согласно естественной модели реализация целей системы — это всего лишь одна из нескольких важных потребностей, на удовлетворение которых ориентируется организация. Составные структуры последних представляются в виде самозарождающихся институтов, которые можно осмыслить лишь в связи с разнообразными нуждами всей системы.
Предполагается, что организации присуще стремление к про­должению своего существования и сохранению равновесия, причем такая тенденция присутствует даже после успешного достижения ею ясно сформулированных целей. Структуры организации под­держиваются стихийно и гомеостатически, изменения в органи­зационных типах трактуются как результат совокупных, незапла­нированных приспособительных реакций на угрозы нарушения равновесия системы в целом. Утверждается, что реакции на те или иные проблемы принимают форму защитных механизмов, в со­здании которых важную роль играют прочно укоренившиеся в сознании членов организации разделяемые ценности. Тем самым эмпирические исследования сосредоточиваются на анализе само­произвольно возникающих и нормативно санкционированных структур, при этом, поскольку упор делается не на отклонение от рациональности, а на нарушение равновесия в организации, в отклонениях от запланированных целей видится не столько след­ствие неосведомленности или просчета, сколько результат накла­дываемых данной социальной структурой ограничений.
В основе модели естественной системы лежит, как правило, органическая модель, особое внимание в которой обращается на взаимозависимости составных частей. Вот почему предполагается, что планируемые изменения должны иметь разветвляющиеся по­следствия для всей организационной системы, а если последствия оказываются непредвиденными, они обычно толкуются как откло­нения от плана. Вообще же долгосрочное развитие организации рассматривается как эволюционный процесс, подчиняющийся не планам, а естественным законам.
Голднер ввел понятие организационной напряженности. По его мнению, трудности в организации возникают, например, тогда, когда технические специальности, организационный опыт, спо­собности подчиненных отличаются от аналогичных признаков администратора. Естественно, в современных организациях с глу­боким разделением труда и специализацией управляющие часто малокомпетентны в различных конкретных областях деятельности подчиненных. Отсюда возникает необходимость в утверждении их власти главным образом на правовых основах, т. е. самим фактом пребывания в руководящей должности. Это, однако, не исключает власти, основанной на специальных знаниях и опыте. Конфликт между этими двумя типами власти проявляется обычно в виде противоречий между штабным и линейным управлением.
Это противоречие можно разрешить, если управляющий пойдет на добровольное самоограничение в осуществлении контроля за работой подчиненных специалистов, в частности за технической стороной их деятельности, и сведет его лишь к оценке результа­тов. Другой путь — сведение управления только к так называемой работе с людьми. По мнению Голднера, сторонники как естествен­ной, так и рациональной модели недооценивают значение тех трений, которые появляются при попытке удовлетворения разно­речивых потребностей, возникающих в организации. Источником трений в организации может явиться несоответствие между бюро­кратической рациональностью и свойствами организации как соци­альной системы. Так, рациональная предпосылка о том, что власть в организации должна предоставляться лицам с соответствующей квалификацией, может столкнуться с традиционными ценностями окружающей среды, требующей, чтобы властью наделялись старые, а не молодые работники, мужчины, а не женщины и т. д.
Голднер обратил внимание и на тот факт, что некоторые части организации могут сохраняться и после их отделения от других, так как, во-первых, части организации в неодинаковой степени зависят друг от друга, во-вторых, эта зависимость неоднородна, несимметрична. Для объяснения этих явлений он вводит понятие функциональной автономии. Более высокая степень функциональ­ной автономии означает низкую степень зависимости, и наоборот. Поскольку же части организации не в меньшей степени, чем сама организация, стремятся сохранить свои границы и поддержи­вать равновесие, следует ожидать, что они будут защищать свою функциональную автономию от посягательств извне. Центр же стремится к ее ограничению. Примером подобных трений служат противоречия между оперативными, исполнительными отделами и главными управлениями, колебания между централизацией и децентрализацией и т. д.
Таким образом, по Голднеру, организационная структура фор­мируется под действием перманентной напряженности, возника­ющей как следствие борьбы центробежных и центростремительных сил, которые, с одной стороны, навязывают контроль над частями организации, а с другой — ограничивают его; с одной стороны, соединяют части, а с другой — разъединяют их.
В начале 60-х годов появилась еще одна значительная фигура в школе социальных систем — А. Этциони. Подобно другим пред­ставителям системной школы, он характеризует организацию как крупный, сложный социальный агрегат, в котором взаимодейст­вуют много социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, в связи с вопросом о распределении валовой прибыли организа­ции). Они одинаково относятся к некоторым ценностям, особенно национальным, влияние которых становится очевидным в периоды кризисов, но расходятся во мнениях относительно многих других ценностей (например, относительно труда в обществе). Различные группы могут сотрудничать в одних областях и конкурировать в других, но они вряд ли являются или могут стать одной большой группой счастливых людей, на что часто намекают авторы, при­надлежащие к школе человеческих отношений. Этциони отмечает, что две группы внутри организации, интересы которых часто всту­пают в конфликт, — это администрация и рабочие, ибо усилия руководства, направленные на то, чтобы заставить рабочего рабо­тать, в своей основе действуют на него отчуждающе. В принципе, теоретические построения Этциони по данному поводу исходят из того, что право собственности дает право власти, те, кто обес­печивают средства, также определяют их использование. Таким образом, все работники всех организаций разочарованы и недо­вольны, поскольку они не могут определить, для чего они будут использованы, так как не владеют орудием, необходимым для независимого выполнения работы, которую требуется сделать.
Школа человеческих отношений, справедливо утверждает А. Этциони, указала лишь некоторые способы, как уменьшить чувство разочарованности, но коренным образом она не способна решить эту задачу. День, проведенный рабочим на производстве, может быть более приятным благодаря развитию на заводе не­формальных групп, но от этого его работа не становится менее монотонной или более творческой.
Этциони выступает и против другого, настоятельно рекомен­дуемого школой человеческих отношений метода проведения с участием представителей низшего уровня организации всевоз­можных демократических обсуждений для принятия совместного решения, хотя фактически это решение уже принято в верхах, и истинная цель обсуждения — убедить работников согласиться с ним. Он видит в этих процедурах (или вариациях их) создание ложного чувства участия и автономии, которое вызывается пред­намеренно, чтобы добиться сотрудничества со стороны рабочих в организационной деятельности и их обязательств содействовать выполнению задач, стоящих перед организацией.
У Этциони организационный анализ шире, чем в концепции человеческих отношений. Он включает:
• формальные и неформальные элементы организации и связь их между собой;
• сферу неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации;
• высшие и низшие слои организации;
• социальные и материальные вознаграждения и их влияние друг на друга;
• взаимодействие между организацией и ее окружением;
• рабочие и нерабочие организации.
В своем анализе организаций А. Этциони пользуется терми­ном «сложная организация» или же «современная организация», отождествляя эти понятия с комплексным, всесторонним подхо­дом. Организация у него — это многофакторное и многоцелевое образование. Причем та организация, которая реализует парал­лельно несколько целей, оказывается, по мнению Этциони, не­сравненно эффективнее, чем организация, ставящая цели строго специализированные.
Ставя во главу угла фактор рациональности, он выводит две модели этой рациональности применительно к различным эле­ментам организационной системы. Модель выживания определяет совокупность условий и требований для обеспечения существо­вания системы. Невыполнение этих условий вызовет дезорганиза­цию системы. Эта модель разделяет все организационные действия дихотомически: функционально или дисфункционально каждое из них для организации. Модель эффективности предполагает больший диапазон оценок — более эффективно, менее эффективно и т. д. с точки зрения выполнения данной цели.
А. Этциони формулирует также принципы сравнительного ис­следования организаций, делая при этом попытку определить универсальный показатель для этого сравнения. В качестве такого показателя у него выступает независимая переменная — согласие, которое расценивается им как фактор социального порядка внутри организации. В соответствии с этим подходом главной проблемой такого согласия он называет отношение между типом власти, ис­пользуемой для обеспечения контроля, и установками, интересами,
мотивами членов организации. Таким образом, Этциони делает как бы попытку соединения социологического и психологического подходов, сопоставляя такие организационные факторы, как власть и мотив.
Таким образом, школа социальных систем стремится в значи­тельной мере использовать выводы представителей школы чело­веческих отношений, рассматривая человека в организации как социально ориентированное и направляемое существо, облада­ющее многочисленными потребностями, которые влияют на про­изводственную среду и в свою очередь испытывают воздействия с ее стороны; существо, реакции которого частью предвидимы, частью же совершенно непредсказуемы. Однако, в отличие от сто­ронников концепций человеческих отношений, представители школы социальных систем стремятся преодолеть переоценку зна­чения неформальных факторов. Они пытаются в какой-то степени осуществить синтез классической теории организации управле­ния с доктриной человеческих отношений. Ряд исследователей видят в этих стремлениях тенденцию к реалистическому синтезу. Такой синтез осуществляется на основе системного подхода, рас­сматривающего организацию как сложный комплекс взаимозави­симых и взаимодействующих переменных, а члена организации — как одну из переменных величин в системе.
Сущность системного подхода заключается, как мы видели, в исследовании наиболее общих форм организации, которое пред­полагает прежде всего изучение частей системы, взаимодействия между ними, анализ процессов, связывающих части системы с ее целями. Основными частями организационных систем являются индивиды, формальные структуры, неформальные факторы, груп­пы, групповые отношения, типы статусов и ролей в группах. Связь между компонентами системы осуществляется посредством слож­ных комплексов взаимодействий, которые вызывают изменение поведения людей в организации. Основные части системы связа­ны друг с другом определенными организационными формами, к которым в первую очередь относятся формальные и неформаль­ные структуры, каналы коммуникации и процессы принятия решений. Таким образом достигается преодоление центробежных тенденций со стороны отдельных частей системы и направление всех ее составных частей к конечным целям организации.
Видя в индивиде одну из частей организационной системы, школа социальных систем изучала его отношение к другим час­тям организации, пыталась воссоздать картину их динамического взаимодействия, следствием которого являются изменения внут­ри системы, а конфликт внутри организации трактовался как естественный побочный продукт групповых устремлений. Мы го­ворили о том, что сторонники системного подхода положительно оценивали значение хоторнских экспериментов для исследования проблемы «человек и организация», но выдвигали при этом ряд новых идей, по существу принципиально чуждых доктрине чело­веческих отношений. Главной такой'идеей, составляющей отправ­ной пункт системного подхода, является признание того, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Поведение человека в организации рассматривались данной шко­лой как мотивированное иерархией потребностей. Как только основные потребности индивида в организации удовлетворены, он обращается к конечному источнику удовлетворения самоакту­ализации. Для достижения ее необходимо, чтобы индивид сохра­нял свои независимость, автономию, развивал и выражал свою индивидуальность в условиях полной свободы. Однако сама по себе природа любой организации такова, что она неизбежно ставит определенные преграды на пути развития самоактуализации инди­вида. Следовательно, конфликт между организацией и индивидом неизбежен, и его закономерным следствием является фрустрация. Таким образом, если механистическая традиция в теории управ­ления основывалась на том, что конфликт между человеком и организацией — это аномалия, которая может быть предотвра­щена или преодолена благодаря правильному использованию материального поощрения, если доктрина человеческих отношений рассматривала конфликт как дисфункцию, которая нейтрализуется разработанными этим направлением методами гуманизации труда, то школа социальных систем констатирует: конфликт является нормальным аспектом функционирования организации.
О":