В 20-е годы XX в. резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом». В итоге после почти 25-летней монополии научного менеджмента разви­тие управленческой мысли в направлении учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам моти­вации работников привели к появлению новой научной школы управления. Одновременно с научной критикой происходили события и в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне (неда­леко от Чикаго) предложили провести исследование условий труда и производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактически эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отно­шений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали леги­тимными темами в управленческих исследованиях наряду с изу­чением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.
Возникновение школы человеческих отношений связывают с именем американского социолога Э. Мэйо. Однако во многом его идеи о социальных факторах и средствах повышения произво­дительности труда были обоснованы ранее в работах М.П. Фол­летт (1868—1933). К сожалению, М. Фоллетт не оставила систе­матизированного изложения своих взглядов в виде монографии. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых раз­вивала идею «нового подхода» к процессу управления, связывая ее с критикой тейлоризма. Сборник трудов Фоллетт впервые был опубликован в 1942 г. под названием «Динамическая администра­ция», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая администрация».
Призывая комплексно подходить к анализу процессов управ­ления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представле­ниях о природе человека и мотивах его поведения.

Особое внимание Фоллетт уделяет проблеме «власти» и «авто­ритета». Она выступала против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций предшествующих теорий, стремясь разграничить власть и авторитет. Фоллетт выдви­нула идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти», характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятель­ности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эф­фективность.
Фоллетт рассматривала власть как имманентно присущую организации функцию. С этой точки зрения передача, делеги­рование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому по­нятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответст­венности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, т. е. им можно наделять определенных лиц. При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руководи­теля проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых он действует.
Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее вследст­вие необходимости обладания специальными знаниями, которыми в силу их разнородного характера могут располагать лишь разные по своему положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «окончательного» и «центрального» авторитета приходят теории «функционального» и «плюралисти­ческого» авторитета. Фоллетт также указывала на постепенное изменение понимания роли экспертов, в первую очередь «штаб­ных советников». Они уже не являются просто консультантами, мнением которых можно либо воспользоваться, либо пренебречь; их рекомендации, формально не являясь приказом, приобретают гораздо больший вес, чем просто советы в обычном понимании этого слова.
Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении», считая, что, подобно тому, как не существует де­маркационной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным». Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному разумению решают, как выполнить приказы руководителей. Однако «прогрессивное руководство» должно раз­вивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывала созда­вать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной дея­тельности.
| Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема кон­фликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного ^Конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассмат­ривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистриру- ,ется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различала 3 типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победа одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, когда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.
Фоллетт много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических и других факторов. В частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она пола­гала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое вни­мание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, полу­чающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления (как разновидность полицейской модели) обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротив­ление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя разрешить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рас­сматриваться подчиненными как проявление давления и завуали­рованная форма приказа.
Чтобы избежать обеих крайностей — излишнего увлечения приказами или практического отсутствия их, — Фоллетт предла­гала обезличить отдачу распоряжений: необходимо объединить ¦всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации, чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные потреб­ности, соответственно им организовать повиновение. Работа, пи­сала она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, чего требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет «конт­роль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, поэтому приказы будут проистекать из действий, а не действия — из приказов. Фоллетт призывала к тому, чтобы во всех звеньях исполнительской деятельности были максимально стандартизи­рованы наиболее эффективные методы работы, — люди скорее склонны следовать установившейся практике, чем повиноваться произвольным приказаниям.
Вернемся к хоторнским экспериментам. Истоки этих экспе­риментов прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают такие не связанные между собой организации, как General Electric, Commonwealth Edison, торговые ассоциации, Национальная ассо­циация электрического света и Национальный научно-исследова­тельский совет США. Идея об эксперименте возникла, скорее всего, в связи с решением компании General Electric увеличить продажи электрических лампочек. Естественно, увеличение числа электрических лампочек означало рост выработки электроэнер­гии, и это заинтересовало компанию Commonwealth Edison. На­циональный научно-исследовательский совет полагался на влия­тельных руководителей таких фирм, как Commonwealth Edison и General Electric, как на советников и консультантов, поэтому он заинтересовался электрическими лампочками и электричеством. В некоторых научных статьях высказывалась мысль о том, что существует некая связь между производительностью рабочего и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь, а подлинная наука стремилась к «некоммерческому» имиджу, который мог создать Национальный научно-исследовательский совет. Удалось убедить этот совет создать Комитет по промышленному освещению при участии почетного председателя совета — Т. Эдисона, а один из его членов, работающий на компанию AT&T, предложил в каче­стве испытательного полигона завод в Хоторне, принадлежавший General Electric. На заводе собирали телефоны для компании AT&T. Таким образом, коммерческие интересы неожиданно сов­пали с интересами чисто научными.
Исследования в Хоторне осуществлялись в 4 стадии, было охвачено более 20 тысяч рабочих. Эксперименты проводились в цехе по сборке реле, чтобы проанализировать влияние продол­жительности рабочего времени на производительность труда. Здесь же проводились опыты по сокращению рабочего времени и пере­рывов на отдых, отрабатывались идеи дополнительных стимулов к труду.
На участке расщепления слюды проводились эксперименты с целью определения влияния времени отдыха и продолжитель­ности рабочего дня на производительность. С помощью обшир­ной программы опроса необходимо было выявить отношение рабочих к условиям труда. Однако наибольший научный резонанс получили эксперименты в цехе контроля групповой разводки, где проявились радикальные изменения в философии мотивации. Эксперименты здесь были сконцентрированы на некоторых аспектах неформальной организации. Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяже­лые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабаты­вания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму днев­ной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропор­ционально количеству и качеству выполненной работы.
Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе про­мышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важ­ные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).
Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был ода­ренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском техно­логическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента.
Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с по­явлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. В книге «Менедж­мент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из руково­дителей завода Western Electric) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаниях и не­счастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человечес­ких отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Недостаточно только иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как только чело­век уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь к процессу принятия управленческих решений как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали.
Проникновение в человеческую природу, которого удалось достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (1941) он утверждал: поведение человека определяется настроением в боль­шей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менедже­ров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они — социальные организа­ционные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.
Другой трактат — «Человек в организациях» (1968) свиде­тельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности, или технологом, слу­жат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на основе «логики эффективности» и рассматривает технологию, специализа­цию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения науч­ного менеджмента утверждали, будто специализация и автомати­зация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недо­вольства на языке чувств. *
Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что по­добными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблю­дателями и принимать решения» (выделено нами. — Авт.).
Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут от­ражением идей его учителя Мэйо. В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального об­щества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промыш­ленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.
Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя пря­дильные цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Фила­дельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров до­стигала 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5—6%. Цех стал образцом для остальных отделений фаб­рики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отно­шений — принцип индивидуальных различий: «Все индивиды разли­чаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого». Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, которая по­буждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. На­званный принцип звучит бесхитростно — но он сложен, звучит банально — но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом. Мэйо защищал социопсихологическое толкование роста про­изводительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Факти­чески его интересы становились все в большей мере социальными и политическими.
Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая — обеспечение материального и экономического суще­ствования всех его членов. Вторая — поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Вызов заклю­чался в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза «мешалки», или «невидимой руки», характерная для классической политической экономии, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менедж­мент должен быть сверхактивным, чтобы сотрудничество стало реальностью. Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер сформу­лировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны:
1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабо­чими обращались как с личностями.
2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.
3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагопри­ятно повлиять на производительность на рабочем месте.
4. Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.
5. Лишь немногие менеджеры достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества. По мнению Мэйо и его последователей, «человек представ­ляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе». Ха­рактерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители школы человеческих отношений подвергли весьма острой крити­ке некоторые черты «индустриального общества» и созданной производственной социальной среды. Мэйо писал, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непо­средственными результатами экономического прогресса оказыва­ются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы». Ответственность за восстановление основ «социальной стабиль­ности» должна лежать на администраторах крупных промышлен­ных фирм: если руководство будет ориентировано в большей сте­пени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей «осмысленной жизни для индиви­дуума» значительно возрастут.
Короче говоря, суть концепции Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое состояние рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рас­сматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом соци­ального и психологического факторов. Современные теоретики управления сводят суть школы человеческих отношений к 3 поло­жениям:
1. Человек представляет собой «социальное животное».
2. Жесткая иерархия подчиненности, формализация организаци­онных процессов несовместимы с природой человека.
3. Решение проблемы человека — дело бизнесменов.
Идеи патриархов школы человеческих отношений получили дальнейшее развитие в работах профессора школы индустриаль­ного менеджмента Массачусетсского технологического института Д. Макгрегора, профессора Йельского университета К. Арджириса, директора Института социальных исследований Мичиганского унивесритета Р. Ликерта.