Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| 35 |
Пример. На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений.
Пример. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполнении, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким.
12. Дублирование организационного порядка. Смысл заключается в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении.
Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности – в сознании работника все его функции делятся на две неравные части:
ü одни – обязательные, о которых напоминает начальство;
ü другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает.
Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).
13. Игнорирование организационного порядка. Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз.
Кроме того, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля».
Такие действия дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов.
| 36 |
Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия.
По некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по этому показателю колеблется между 60 и 65%.
15. Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений.
Есть такое понятие – активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий.
Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений.
По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее активного.
16. Подавление развития функционированием. Зачастую, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.
Нужно помнить, что рост и развитие – разные понятия. Открытие новых филиалов – это рост; разработка новой системы управления филиалами – это развитие.
Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.
17. Демотивирующий стиль руководства. Заключается в доминировании управленческих решений, носящих негативные посылы, над решениями с позитивным содержанием.
Пример. Возьмите подшивку приказов в любой организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций – частных или государственных – можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над первыми.
Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характеризует управленческую культуру как репрессивную.
Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем, из возможных, уровней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.
| 37 |
1. Рассмотрите ключевые различия между большими и малыми организациями. Почему большие организации обычно более формализованы?
2. Примените концепции жизненного цикла к организации, с которой Вы хорошо знакомы. В какой стадии жизненного цикла находится эта организация согласно моделям Л. Грейнера и И. Ади-зеса? Как эта организация справлялась или борется сейчас с кризисами перехода?
3. Проведите самостоятельно сравнительный анализ двух моделей жизненного цикла организации. В чем их сходство и различия?
4. Примените классификацию организационных патологий к знакомой компании. Как можно преодолеть эти проблемы?
Дата: 2018-11-18, просмотров: 189.