Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии ро­ста организации:

ü креативность (+ кризис лидерства);

ü директивное руководство (+ кризис автономии);

ü делегирование (+ кризис контроля);

ü координация (+ кризис волокиты);

ü сотрудничество (+ кризис чего?).

 

Стадия 1. Креативность.

13

Характерные черты:

ü Происходит рождение организа­ции.

ü На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях.

ü Персонал набирается по семейному признаку.

ü Упор делается на реализацию творческого потенциала основателей.

ü Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяет­ся маркетингу.

ü Вся деятельность организации вращается вок­руг разработки продукта.

ü В компании имеют место неформальные коммуникации,

ü Практически полностью отсутствует система контроля.

 

«Кризис лидерства». По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспоря­док в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции.

 

Решение. Единственный выход из сложившейся ситуации – нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

 

14

Стадия 2. Директивное руководство.

Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессио­нального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста.

 

Характерные черты:

ü Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию.

ü Наемный персо­нал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а уп­равляющие – умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании рез­ко повышается, она превращается в организацию-конвейер».

 

«Кризис автономии». Большая часть решений принимается менеджерами выс­шего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низово­го звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает – они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барье­ры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую ин­формацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает «кризис автономии», приводя­щий компанию ко второй революции.

 

Решение. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирова­ние полномочий.

 

16

15

Стадия 3. Делегирование.

Следующая стадия роста раз­вертывается в результате успешного использования децентра­лизованной организационной структуры.

 

Характерные черты:

ü У менеджеров низо­вого и среднего звена появляется возможность быстро реаги­ровать на изменения во внешней среде.

ü Эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации.

ü Разви­вается внутреннее предпринимательство, организация перехо­дит на управление по проектам.

ü Разрабатываются новые про­дукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

 

«Кризис контроля». Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Авто­номные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить кон­троль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за ог­ромного количества операций.

 

Решение. Те компании, которые двигают­ся вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

 

Стадия 4. Координация.

Характерные черты:

ü Контроль из цен­тра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распре­деления прибылей, хотя подразделения имеют высокую сте­пень автономии.

ü Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

ü Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты.

«Кризис волокиты». Од­нако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несу­ществующие достоинства и, в конце концов, между штаб-квар­тирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начина­ются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвине­ния вместо попытки решить сложившиеся проблемы.

 

Решение. Успешно пройти этап четвер­той революции можно, лишь разрешив межличностные конф­ликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем чле­нам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить уси­лия.

 

Стадия 5. Сотрудничество.

17

Характерные черты:

ü Особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого ис­пользования межличностных различий (тогда как на четвертой стадии организация управлялась в боль­шей степени посредством формальных систем и процедур).

ü Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Дан­ный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

ü Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию.

ü Особое место отводится инновационной деятельности.

 

«Кризис чего?» В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции?» Однако четкого ответа на данный вопрос автор не дает.

 

Возможно, кризис наступит из-за:

ü Усталости от командной работы.

ü Отсутствия внутренних решений, способных придать новый импульс организационному росту.

 

Решение. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни». Для преодоления данного кризиса необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой структуры.

 

19

18

Таким образом, по мере роста любая организация прохо­дит через ряд запланированных изменений, вызванных кризи­сами, появляющимися на каждом этапе эволюции:

1-й. Выбирается стратегия.

2-й. Устанавливается структура.

3-й. Осуществляются де­централизация и делегирование полномочий.

4-й. Формируется координация деятельности.

5-й. Устанавливаются сотрудничество и интеграция.

 

Общие характеристики каждой стадии организационного роста.

 

Кроме того, границы каждой стадии являются достаточ­но размытыми, т.к.:

ü во-первых, отдельные подразделения мо­гут вступать в новую стадию в разное время;

ü во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, ха­рактерные для предыдущих стадий.

 

Данная модель, по словам Л. Грей­нера, не является панацеей: «Темп роста, эффективный выход из революционных ситуаций и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высо­кой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах».

 

1.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

 

20

Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, предложил свою оригиналь­ную модель жизненного цикла организации.

 

В своих работах, посвященных этой модели, он использовал ана­логии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. Адизес пишет: «Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жиз­ненные циклы – они рождаются, растут, стареют и умирают».

 

Отношение к изменениям:

ü Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие причины.

ü Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением.

ü Роль лидера на любом уровне заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность.

 

Жизненный цикл и природа проблем:

ü Каждая система имеет свой жизненный цикл.

ü Системы следуют предсказуемым моделям поведения.

ü На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться.

 

Нормальные и аномальные проблемы:

ü Эффективный переход от старых моделей поведения к новым сопровождается нормальными проблемами.

ü Бесплодные попытки убрать препятствия изменениям приводит к аномальным проблемам.

 

 

23

22

21

 

 

Ухаживание

ü «Организация» - это идея.

ü  Формирование преданности.

ü  Принятие риска.

ü  Планирует «Изменить рынок» или разработать «Рыночную нишу».

 

Младенчество

ü «Нам больше не нужны новые идеи, нам нужны результаты! Продажи!».

ü  Активность, реагирование на все возможности.

ü  Немного правил и процедур, отсутствие бюджетов.

ü  Уязвимость, проблема быстро перерастает в кризис.

ü  Ограниченное делегирование.

ü  Авторитарное лидерство.

 

Давай-давай

ü Высокомерная организация.

ü Слишком много приоритетов.

ü Ориентация на продажи (предполагает, что больше продаж = больше прибыли).

ü Быстрый рост.

ü Организована вокруг людей, а не вокруг задач.

 

Юность

ü «Мы» или «Они», внутренние конфликты.

ü Несогласованность целей и системы стимулирования.

ü

26

25

24

Временная потеря видения.

ü Наличие процедур, но невыполнение их.

ü Делегирование, изменение лидерства, смещение целей.

ü Угроза предпринимательству со стороны администрирования.

 

Расцвет

ü «Оптимальный» отрезок.

ü Самоконтроль, предсказуемые результаты и гибкость.

ü Функциональная система и организационная структура.

ü Удовлетворенные покупатели.

ü Создает новые организации-младенцы.

ü Недостаточно подготовленных людей.

 

Стабильность

ü Все еще сильная позиция, но начало процесса старения.

ü Потеря гибкости, самодовольство.

ü Внутренний маркетинг равняется внешнему маркетингу.

ü Новые идеи принимаются, но без особого энтузиазма.

ü Передача власти от линейного персонала административному.

ü Полномочия расходятся с обязанностями.

ü Заниженные ожидания.

ü Фокус на прошлых достижениях.

 

Аристократия

ü Ударение как или кто, а не на что или почему.

ü «Не гони волну» – формальный стиль одежды, приверженность традициям, шикарные офисы.

ü Много свободных средств.

ü Покупает новые продукты, идеи или компании, отсутствие собственных инноваций.

ü Внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего.

ü С подозрением относятся к изменениям.