1. Господство структуры над функцией. Нередко рост ор­ганизации приводит к образованию все новых и новых подраз­делений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в раз­ных регионах страны. Филиалов становится много, и руковод­ство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что послед­ние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятель­ность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подраз­делений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.

2. Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточен­ность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дез­интеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий.

Например. Бухгалтерия не принимает дого­воры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбыто­вые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.

3.Несовместимость личности с функцией, т. е. индивиду­альные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Например, глав­ного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоцио­нальность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.

Например. Встречаются и более опасные проявления этой же организационной патологии. Человек создал когда-то весьма перспективный биз­нес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбици­озную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести даже обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один – найти ис­полнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.

4.Бюрократия. Данное определение бюрократии соответствует определению этой категории М.Вебером. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая ампли­туда выбора способа исполнения своей работы. Объем этого личного усмотре­ния очень трудно определить, и иногда он может использо­ваться исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных корыстных целей.

Например, в одном проектном институте есть склад хи­мических реактивов. Заведующая этим складом внедрила та­кую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом, заведующая ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Таким образом, опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки ин­формации.

В современной литературе часто отождествляется бюрок­ратия с формализацией, т.е. совершенно необходимой стан­дартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации – здесь нет патологии. В данном случае термин «бюрократия» использует­ся в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.