Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

33

5. Конфликт. Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации.

Напри­мер, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело – после жестких взаимных обвинений на сове­щании у генерального директора они, выйдя в коридор, впол­не дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или буду­щую рыбалку.

Напри­мер, в суде есть конфликтующие функции – следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содер­жание, когда в ходе конфликта происходит переход «на лич­ности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся не­возможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

 

6. Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда.

Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласо­ванность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

 

7. Бессубъектностъ. Практически каждый встречался в го­сударственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зави­сит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды.

Это происхо­дит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны со­ответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектностъ возникает и из-за подбора персона­ла, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предпи­санного.

 

34

8. Преобладание личных отношений над служебными. Возни­кает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внима­ние не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Однако отношения между руководителями и подчиненны­ми, между сотрудниками не могут быть полностью равномер­ными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

 

9. Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации. Он имеет исклю­чительно важное значение.

Пример. Предположим, что какая-то цель существует, причем достичь ее можно только одним способом – разделить на ряд подце­лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего испол­нителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Разница будет всегда.

Причин этому несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, ин­тересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания.

Во-вторых, тут слу­чаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприят­ным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д.

В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже коррек­тирует их содержание.

В-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.

Так или иначе, но рассеивание целей в организации не­избежно. И оно тем сильнее:

ü чем крупнее организация,

ü чем длиннее дистанция власти в ней,

ü чем менее мотивирован пер­сонал.