Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Согласно результатам исследования рынка банковских карт для молодежи, еще сохраняется большой потенциал роста этого сегмента рынка. Розничный банк, специализирующийся на кредитных картах, кредитовании населения, привлечении депозитов и предоставлении расчетных услуг, прежде не предлагавший своим клиентам специализированного продукта для молодежи, принимает решение запустить новую линию бизнеса, основными задачами которой являются:
· формирование лояльного отношения молодежной аудитории к банку и продуктам банка;
· привлечение молодой аудитории к обслуживанию в банке;
· разработка продуктового ряда, позволяющего решить первые две задачи;
· расширение жизненного цикла клиента за счет более раннего вовлечения в использование продуктов и услуг банка;
· сохранение клиента после его перехода из молодежного сегмента в другие возрастные сегменты.
В фокусе разработки продуктов с точки зрения банка должны находиться кредитные карты, однако банк находится в процессе исследования потребностей молодежного сегмента и не исключает, что помимо кредитных карт данному сегменту можно будет предложить другие сопутствующие банковские продукты. Поскольку банк является федеральным, одной из задач является создание, в первую очередь, универсальной продуктовой линейки в рамках проекта (без какой-либо ярко выраженной региональной специфики), которую можно предлагать во всех городах присутствия банка. Тем не менее, на базе данной универсальной продуктовой линейки возможны локальные продукты при наличии потенциала продаж таких региональных продуктов (от 5000 кредитных карт в год).
Банк провел ряд исследований среди потенциальной целевой аудитории через разные маркетинговые агентства. Одно из агентств рекомендует банку установить невысокую процентную ставку по кредиту, аргументируя это достаточно высокой чувствительностью целевого клиентского сегмента к процентной ставке. Другое – сделать процентную ставку по кредиту выше на несколько процентных пунктов, чем у конкурентов, но при этом делать упор на больший процент одобрения клиентов по кредитным продуктам.
Целевая аудитория определена следующим образом: граждане РФ в возрасте 17-24 года (независимо от пола), которые: проживают в средних и крупных городах; преимущественно получают высшее или среднее специальное образование, либо работают; социально-активны; стремятся к жизненному успеху через достижения в учебе, спорте, развитии личности; являются активными пользователями цифровых технологий.
Важной задачей является выход проекта на самоокупаемость в среднесрочной перспективе (в срок не более двух лет) без учета доходов по будущим перекрестным продажам стандартных банковских продуктов.
ЗАДАЧА
Необходимо подготовить комплексное предложение, которое будет включать в себя следующие аспекты:
· маркетинговая концепция проекта;
· детальное описание предлагаемого продуктового ряда;
· наполнение продуктов специфическими преимуществами для завоевания целевой аудитории (с описанием маркетинговой необходимости и коммерческого обоснования);
· инновационный подход к формированию продуктового предложения;
· логика ценообразования и конкретные предложения по тарифам, в том числе обоснование видения чувствительности молодежного сегмента к различным составляющим тарифов;
· маркетинговая программа по привлечению целевой аудитории (рекламная концепция, рекламное сообщение, каналы коммуникации);
· определения каналов распространения продуктов и привлечения клиентов;
· расчет рентабельности проекта.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
· Целостность и инновационность комплексного предложения и максимальное отражение в данном предложении всех перечисленных аспектов (с учетом рыночной конъюнктуры);
· Разумность допущений на основании имеющейся информации (с возможностью получения дополнительной информации по запросу);
· Правильность подхода к расчетам с учетом предположений.
Задание 2
В России и в мире происходит лавинообразный рост использования мобильного интернета. Однако доходы операторов от передачи данных растут более скромными темпами. Рынок осознал, что простая продажа безлимитных тарифов не может гарантировать надежного возврата инвестиций. Как операторам изменить подход к продаже и тарификации трафика, чтобы построить устойчивый и доходный бизнес на передаче данных, не превратив свои сети в низкомаржинальную «трубу» по передаче интернет-трафика?
Количество пользователей мобильного интернета стремительно растет. На конец 2014 года сетями 3G пользовались 1,1 млрд человек, что на 37% больше, чем годом ранее. Сейчас на мобильные устройства приходится более 10% мирового интернет-трафика. По оценкам экспертов, эта доля в ближайшие годы будет только увеличиваться.
Трафик при этом распределен крайне неравномерно – 5% пользователей потребляют 90% сетевых ресурсов. Структура его использования смещается в сторону сервисов мультимедиа и обмена контентом между пользователями (различные P2P-приложения), и это приводит к ситуации, когда операторы в ряде случаев не могут предоставить равное качество услуг всем пользователям, так как ограниченное количество абонентов задействует все ресурсы сети. Кроме того, потребители мобильного интернета проявляют активный интерес к программам, которые напрямую конкурируют с традиционными сервисами сотовых компаний по всему миру. В результате, операторы вынуждены искать возможности по управлению мобильным трафиком.
ТРУДНОСТИ ОПЕРАТОРОВ
Одно из основных препятствий в управлении трафиком – юридическая неопределенность в отношении так называемого принципа «сетевого нейтралитета» или равного отношения ко всем видам трафика. В некоторых странах, например в Голландии и Чили, этот принцип закреплен законодательно и цена на мобильный интернет не зависит от типа приложения или вида трафика. В результате формально все пользователи имеют равные условия для доступа в интернет, но фактически небольшая группа наиболее активных пользователей негативно влияет на скорость и качество доступа для миллионов обычных абонентов. В других государствах, например в Великобритании и США, операторы оценивают некоторые виды трафика по особым тарифам, но по этому поводу до сих пор идут острые дебаты. Как ситуация будет развиваться в России, пока неясно.
Развитие мобильного интернета порождает бизнесы, которые конкурируют с традиционной деятельностью операторов - это так называемые ОТТ-сервисы (от англ. over the top, что можно перевести как «поверх сети»). Это мобильные приложения, такие как WatsApp, Skype, Apple iMessage, Facebook Messenger, KakaoTalk, а также распространенные IM-клиенты (ICQ, QIP). Они активно развиваются и составляют реальную конкуренцию традиционному бизнесу операторов – передаче голоса и сообщений. ОТТ-сервисы задействуют ресурсы операторской сети, ничего не инвестируя в их развитие, и при этом лишают операторов части доходов от традиционных услуг связи. По данным британской аналитической компании Ovum, в 2011 году операторы сотовой связи из-за этих программ недополучили $13,9 млрд прибыли от SMS-сообщений, которые являются одной из наиболее рентабельных статей их дохода.
В разных странах сотовые компании с переменным успехом ищут формы управления трафиком, создаваемым ОТТ-сервисами – ограничивают доступ или взимают дополнительные деньги за пользование программой.
Это проблема не только операторов, но и всей экосистемы. Поиск идей того, как можно успешно монетизировать мобильный интернет, до сих пор продолжается, причем с переменным успехом. В США около 10% медиаконтента потребляется с помощью мобильных гаджетов, но на них приходится всего 1% рекламных доходов. Например, у Zynga – разработчика игра для социальных сетей, ARPU с мобильный устройств в пять раз ниже, чем у пользователей настольных компьютеров.
СТРЕМИТЕЛЬНАЯ РОССИЯ
Первые безлимитные тарифы мобильного интернета появились в России в четвертом квартале 2008 года. Это привело к взрывному росту трафика и пропорциональному падению скорости доступа. Пока операторы удерживают скорость на приемлемом уровне с помощью инвестиций в оборудование и программных решений, но долго так продолжаться не может, ведь по прогнозам трафик в мобильных сетях будет каждый год удваиваться и достигнет 10,8 экзабайт в 2016 году.
Аудитория мобильного интернета в России пока сравнительно молода. В 2011 году 58% его пользователей составляли люди не старше 34 лет. Большая их часть приходится на Москву и Санкт-Петербург. Главный тренд будущих пяти лет – проникновение недорогих смартфонов и мобильного интернета в регионы.
Более 75% мобильного трафика в стране сейчас генерируют смартфоны. При этом наибольший доход операторам обеспечивают устройства iPhone и Samsung. Средневзвешенные ARPU их пользователей составляет 850 рублей. Распространение планшетов пока невелико (их продается в 10 раз меньше, чем смартфонов), но они демонстрируют быстрый рост.
В ПОИСКАХ ВЕРНОГО ПУТИ
Выручка от передачи данных пока составляет порядка 10% от всей выручки МТС в России (порядка 25 млрд руб. по итогам 2014 года), однако этот показатель стремительно растет – на 49% по сравнению с предыдущим годом. Похожая динамика и у контентных услуг – рост на 26% относительно 2013 г. до 16,9 млрд руб. в 2011 году. Доходы от мобильной связи за год выросли всего на 10%. При этом в ARPU (средний ежемесячный счет на одного абонента) растет доля дополнительных услуг (VAS). За 2013 год она выросла на 3,4 п.п. до 25,7%.
Для поддержания высокой скорости доступа к мобильному интернету операторам необходимо поддерживать высокий уровень капитальных затрат. В прошлом году МТС инвестировала в развитие сетей средства в размере 21% от годовой выручки ($2,6 млрд). В основном эти деньги пошли на строительство сетей связи третьего поколения (3G) в России и модернизацию сетей широкополосного доступа в интернет. В ближайший год компания намерена сохранять уровень этих затрат.
Компания активно развивает собственную сеть мобильного ритейла. Сейчас она насчитывает около 4200 салонов, из которых 1700 открыто по франчайзингу (в основном в городах с населением меньше 30 тыс. человек). Доля смартфонов в продажах – около 30%. МТС продает через собственную розничную сеть не только гаджеты, но и услуги связи.
ВОПРОСЫ
Разработайте стратегию продвижения услуг мобильного интернета и передачи данных для МТС на следующие пять лет. Основные вопросы следующие:
1.Монетизация трафика. Как компании построить успешный бизнес на передаче данных? Стоит ли компании по-разному тарифицировать различные виды трафика? Если да, то как? Если нет, то каковы иные способы его монетизации?
2.Продвижение. Как МТС продвигать новые услуги и новый подход к трафику? Какую роль в этом должна играть розничная сеть компании?
3.Технологии. Какие технологические решения могут помочь развитию бизнеса компании? Каких инвестиций потребует их внедрение?
Задание 3
Вы – третий по доле рынка производитель премиальных подгузников и намерены до конца года выбраться на второе место. Как это сделать, если восприятие брендов потребителями одинаковое, а дистрибуция – не лучше, чем у конкурентов?
Российский рынок одноразовых подгузников делится на три категории: эконом, суперпремиум и премиум. Последняя – самая многочисленная, на нее приходится 60% рынка. Ее делят между собой три производителя: A, B и C. Каждый из них развивает ровно один бренд. На данный момент (июль 2012 года) лидером рынка является производитель B – ему принадлежит 65% рынка премиальных подгузников в натуральном выражении. На бренды A и C приходится 15% и 20% рынка соответственно.
Главные каналы продаж одноразовых подгузников – супер- и гипермаркеты (доли рынка даны именно в этих каналах). Это магазины самообслуживания площадью от 300 до 1000 м2 (супермаркеты) или от 4000 м2 (гиперы). Главные сети – АШАН, «Карусель», «Перекресток», «Лента», «О’кей», а также гипермаркеты «Магнит». Бренды производителей представлены на полках магазинов пропорционально доле рынка. Каких либо эксклюзивных договоренностей с сетями нет ни у одного из производителей. Большая часть продаж подгузников – 70%, приходится на гипермаркеты.
Самая сильная дистрибуция – у лидера рынка. Бренд B на июль 2012 года присутствовал в 70% розничных точек. Бренды А и C – в 50% и 57% точек соответственно. При этом реализация брендов с полок в сетях разная: у бренда A – 20 штук в месяц, у бренда B – 45 штук, у бренда C – 18 штук.
Потребитель примерно одинаково знает все бренды, представленные на рынке. Их реклама по телевизору – основному каналу коммуникации с потребителем идет сейчас в равных объемах. Однако потребители демонстрируют большую лояльность к бренду B, чем к брендам A и C, поскольку его производитель раньше остальных вышел на российский рынок.
У всех трех брендов высокая активность в сетях. Производители регулярно используют ценовые предложения для потребителей, дополнительное размещение брендов, а также привлекают консультантов. Бренд B активней, чем конкуренты, использует последний инструмент – его сотрудники работают в сетях 6 месяцев в году, а у брендов A и C – только 3 месяца. При этом политика сетей не допускает одновременной работы консультантов конкурирующих брендов. Количество ценовых предложений и дополнительных размещений у всех трех брендов одинаковое.
В своей рекламе производители делают акцент на разные вещи. Сообщение бренда А: «Это самый мягкий подгузник, который комфортно сидит на ребенке и не протекает». Бренд B упирает на другое: «Ребёнок в наших подгузниках отлично спит ночью и не просыпается, ему комфортно, поэтому родители могут спать спокойно». Наконец, основной посыл бренда C: «Мы продаем комфортные подгузники из натуральных материалов».
Основные покупательницы подгузников – мамы, женщины 20-40 лет. В магазины за подгузниками в 80% случаев приходят именно они, остальное приходится на пап (15% случаев) и бабушек (5%). Доход – средний и выше среднего. Возраст детей, на которых покупаются подгузники – от четырех месяцев до полутора лет. Потребление – около 90 штук в месяц. Рождаемость остается на постоянном уровне, поэтому роста числа покупателей в категории не ожидается.
Покупки совершаются, как правило, в вечерние часы в будни и днем в выходные. Родители обычно приходят в магазин не только за подгузниками, но и за сопутствующими товарами: детским питанием, пеленками, сосками, пустышками, игрушками, влажными салфетками и средствами по уходу за детской кожей. Средний чек – 1500 рублей, из которых половина приходится на одноразовые подгузники.
У потребителей три основных критерия, по которым выбирается подгузник. Первый – качество, подгузники должны не протекать, хорошо держать влагу и удобно сидеть на малышах. У всех производителей оно примерно одинаковое. Второй, цена – у потребителей премиального сегмента она ассоциируется с качеством. Цены на бренды также не отличаются. Наконец, третий критерий, эмоциональная составляющая – это восприятие бренда, дизайн подгузников и упаковки.
Есть две категории потребителей, которые более чувствительны к отдельным критериям выбора. Первая, около 20% новых потребителей, приходит из сегмента экономичных подгузников. Они очень рационально подходят к выбору – для них очень важна цена. Другая часть – около 5%, это бывшие покупатели суперпремиальных подгузников. Для них гораздо важней эмоциональная составляющая, а также чувство того, что они приобретают ребенку самое лучшее.
Каждый производитель предлагает бренды в упаковках трех размеров: маленьких - 12-20 штук за 250 руб., средних - 25-35 штук за 400 руб., больших – 56-70 штук за 750 рублей. Большая часть продаж, 60%, приходится на большие упаковки. Их, как правило, покупают лояльные потребители. Маленькие и средние покупают в пробных целях, а также в поездки, когда не очень удобно возить с собой большую упаковку подгузников.
Количество запланированных покупок в категории достигает 80% – потребители при приходе в магазин обычно знают, какой бренд хотят купить. При этом количество «лоялистов» – преданных потребителей бренда достигает 60%. Как правило, они приходят в магазин за конкретным брендом и если не находят его, уходят в другую точку. Остальные – это «репертуарщики», люди, которые относительно гибки в выборе бренда. Они более чувствительны к акциям и специальным предложениям в сетях. Количество «лоялистов» и «репертуарщиков» для каждого из брендов пропорционально долям рынка.
ВОПРОС
Разработайте стратегию и тактику увеличения доли рынка бренда A на 10 процентных пунктов к концу года. Бюджет на кампанию – $20 млн. Учтите, что за столь короткое время довольно сложно изменить восприятие бренда потребителями.
Задание 4
Вы – гендиректор крупной компании. Ваш главный конкурент с недавних пор агрессивно завоевывает рынок. На будущий год решено выделить дополнительный бюджет на продвижение продукции вашей компании на рынке. На эти деньги претендуют отдел продаж и отдел маркетинга. Проанализируйте описанную ситуацию и предложите стратегию инвестирования средств в развитие бизнеса. Ваше решение должно быть обосновано.
КОМПАНИЯ
Компания «Арес» производит вафли, печенье, сладкие пироги и вафельные торты. Компания – лидер рынка, ее доля 40%. Во многом это произошло потому, что она первая из международных компаний пришла на российский рынок. В завоевании рынка до последнего времени делалась ставка на маркетинг, собственная дистрибуция появилась только три года назад.
Основной бренд «Ареса» – премиальная «Гармония», запущена 10 лет назад. На нее приходится 45% продаж. Маркетинговые исследования показывают, что бренд лучше всего воспринимается потребителями старше 35 лет, в то время как основные потребители категории – люди 25-32 лет. Бренд является локальным.
Другой бренд, «Клео», компания запускала под вашим руководством. Сейчас он приносит компании 25% продаж. Этот бренд был запущен три года назад и воспринимается целевой аудиторией как более современный. Возможно, его доля была бы и выше, но он производится за рубежом и возможности по его поставкам ограничены.
КОНКУРЕНЦИЯ
«Гефест» – ваш главный конкурент не только на российском, но и на мировом рынке. Компания позже пришла на отечественный рынок и до недавнего времени не воспринималась как серьезный противник. Сейчас ее доля – 15%. Компания с самого начала полагалась на собственную систему дистрибуции.
Сейчас ситуация изменилась. Два года назад у «Гефеста» появился новый президент. Под его руководством компания взяла курс на завоевание российского рынка. Год назад был открыт новый завод в России. Чтобы загрузить производственные мощности, «Гефест» согласился держать доходность ниже приемлемого уровня, инвестируя в завоевание рыночной доли. Это принесло плоды – за последний год доля рынка «Гефеста» выросла на 5 п.п.
Сейчас «Гефест» активно продвигает в России «Аякс» – новый бренд. В его рекламе «Гефест» делает упор на натуральность и качество ингредиентов. Эта стратегия была очень успешна на европейском рынке и помогла «Гефесту» почти сравняться с «Аресом» в долях рынка – сейчас это 30% и 25% соответственно.
РЫНОК
В последние годы рынок кондитерских изделий рос на 15% в год. По прогнозам отраслевых экспертов, такие темпы вряд ли сохранятся в будущем. Во-первых, потому что насыщается рынок: потребление на душу населения приближается к развитым странам. Во-вторых, все больше потребителей начинают следить за своим рационом и переключаются на другие продукты.
Основной канал сбыта – магазины традиционного формата (традиционная розница). Через них реализуется 85% объемов продукции. В последние 2 года продажи через этот канал практически не росли. Остальные 15% приходятся на пять крупных торговых сетей, продажи в которых растут на 45% в год. Ведущие сети развивают собственные торговые марки, которые пока не конкурируют с брендами «Ареса» и «Гефеста».
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ГЕНДИРЕКТОРА:
Елена, директор по маркетингу, 27 лет
Образование и опыт работы: закончила один из лучших британских университетов; стажировалась в Америке – в банке, в Германии – в FMCG-компании; в компании «Арес» работает 3 года, в должности директора по маркетингу – последние три месяца.
Характеристика: прекрасно образована, отличный аналитик. В должности менеджера отдела маркетинга довела до совершенства систему сбора маркетинговой информации в компании. Никогда не работала в продажах и относится к деятельности отдела продаж слегка свысока. Гордится своими способностями и широкими знаниями, бывает излишне категоричной и эмоциональной в решении конфликтных ситуаций. Подчиненные относятся к Елене очень хорошо, но смежные отделы иногда жалуются, что маркетинг слишком обособлен и считает себя элитой компании.
Михаил, директор отдела продаж, 37 лет
Опыт работы: закончил один из ведущих вузов России; на разных должностях в продажах – 17 лет; карьеру начинал с должности торгового представителя; директор отдела продаж в «Аресе» – год, до этого год был директором по продажам «Гефеста»; причина ухода – несогласие с новой стратегией.
Характеристика: напорист и настойчив; доверяет только информации, полученной от сотрудников «в полях»; активно перестраивает отдел – за год сменил 30% персонала; мнения работников отдела насчет Михаила поляризованы: часть его практически боготворит (новички и сотрудники, которые давно в компании), часть (те, кто в компании 2-3 года) – недолюбливает.
ВОПРОС
Кому, Михаилу или Елене, нужно выделить дополнительный бюджет? Каким образом ответственные отделы должны распорядиться этими деньгами с максимальной пользой для компании?
Миникейсы
Задание 1
КОФЕЙНЯ ПРИ БИЗНЕС-ШКОЛЕ
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
Кофейня при бизнес школе всегда была прибыльной, но недавно прибыль начала падать.
Вопрос.
Почему кофейня теряет деньги?
Дополнительная информация
Кофейня продает два типа продукции: кофе и закуски
Продуктовая линия не изменилась
Цены на товары остались как раньше
Постоянные издержки остались как раньше
Доходы выросли
Продажи кофе в натуральном выражении не изменились
Продажи закусок в натуральном выражении выросли
В процентном выражении продажи кофе всегда были 90% (сейчас 60%), продажи закусок всегда были 10% (сейчас 40%)
Недавно закрылось университетское кафе поблизости
Маржа с продажи стаканчика кофе составляет 20 центов, маржа с продажи закуски 2 цента
Решение
Центральной темой кейса является соотношение продаж.
Студент должен понять, что рост продаж закусок вместе с неизменным уровнем продаж кофе означает рост доли продаж закусок.
Студент также должен понять, что рост доли продаж закусок с низкой маржей привел к снижению рентабельности.
Студент должен также выйти за пределы одних пропорций продаж и рассказать о ситуации в целом: после закрытия кафе, в кофейне вырос спрос на закуски.
Задание 2
МАГАЗИН ОДЕЖДЫ
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
К консультационной фирме обратился хорошо известный производитель дизайнерской мужской и женской одежды. Несколько лет назад клиент решил открыть новый канал продаж – собственный розничный магазин. Они открыли новый магазин в Нью-Йорке, который сразу же начал пользоваться большим успехом и приносил хорошую прибыль. После этого они решили открыть еще 3 магазина в Чикаго, Бостоне и Далласе соответственно. После 5 лет они заметили, что магазин в Бостоне не на столько прибыльный, как в Нью-Йорке.
Вопрос
Почему Бостонский магазин недополучает прибыль? Какой, по Вашему источник проблемы?
Дополнительная информация
У обоих магазинов хорошее место расположения
У магазинов одинаковые размеры
У них приблизительно одинаковые постоянные расходы, не считая того, что в Нью-Йорке немного выше аренда
Что касается переменных затрат, то рабочая сила, основные средства, электричество, накладные вопросы и налоги одинаковые
У них разная структура продаж. В Нью-Йорке больше продают деловую одежду, типа костюмов, ориентация идет на местный рынок. В Бостоне продают больше свободной одежды, типа свитеров и одежду для походов. (!!! Этот пункт является ключом к ответу, поэтому эта информация дается только в том случае, если студент сам о ней попросит)
Маржа у деловой одежды выше, чем у свободной одежды. (!!! Эта информация предоставляется только если студент сам о ней попросил)
РЕШЕНИЕ
Студент должен отдельно рассмотреть информацию по доходам и расходам. Третий пункт, по которому можно увидеть, на сколько логично мыслит студент, будет конкуренция, хотя этот пункт никакого отношения к правильному ответу не имеет.
Вопросы, которые касаются расходов, должны быть рассмотрены с позиций постоянных и переменных расходов. Студент должен получить следующие выводы:
- Постоянные расходы в Нью-Йорке немного выше из-за аренды
- Переменные расходы одинаковые
- Студент должен понять, что расходы не являются ключевым фактором
Касательно конкуренции должны быть затронуты следующие пункты:
- Ситуация с конкуренцией в Бостоне и Нью-Йорке примерно одинаковая, так как оба магазина имеют хорошее место расположения
- Студент должен понять, что конкуренция не является ключевым фактором
Касательно доходов студент должен затронуть такие пункты:
- Структура продаж в Нью-Йорке и Бостоне
- Товары, которые продаются в Нью-Йорке, имеют более высокую цену. Маржа от продаж в Нью-Йорке выше
С таким подходом студент должен сделать вывод о том, что деловая одежда, которая продается в Нью-Йорке, дает большую прибыль. Этим и объясняется разница в прибыльности
Задание 3
ПРОМЫШЛЕННЫЕ ИЗДЕЛИЯ
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
IndustroCo производит и продает 300 типов различных изделий. Последние несколько лет наблюдается снижение прибыли.
Вопрос
Компания наняла Вас чтобы Вы проанализировали, почему прибыль падает и предложили решение этой проблемы.
Дополнительная информация
- За последние несколько лет компания разработала множество новых продуктов, но наиболее популярными остаются ее старые продукты.
- У компании есть два канала продаж: по каталогу и прямые продажи крупнейшим компаниям.
Более 100 видов продукции убыточные.
- Большинство из этих продуктов продаются малым и средним компаниям малыми и средними партиями.
- Расходы на производство этих товаров намного выше тех, которые продаются крупными партиями, так как удельные расходы сильно зависят от размеров партии.
РЕШЕНИЕ
Вот некоторые вопросы, которые могут быть заданы преподавателю:
- Эти продукты попадают в какой-либо сегмент?
- Сколько видов продуктов прибыльных, сколько убыточных?
- Каким образом расходы распределены между продуктами?
- На сколько хороша система учета расходов?
- Был ли проведен анализ расходов по видам деятельности?
- Есть ли данные по расходам за прошлые периоды?
- Каким образом происходит ценообразование?
Вероятным решением может стать минимальный размер партий товаров, более тщательный учет расходов и переоценка некоторых товаров, чтобы цена отражала реальные расходы на производство.
Задание 4
ПРОИЗВОДСТВО ПЛАСТИКОВЫХ ИЗДЕЛИЙ
Исходные данные
Последние 7 лет производитель пластиковых изделий наблюдает снижение прибыльности.
Вопрос
Что стоит сделать компании чтобы вернуть прибыльность на прежний уровень?
Дополнительная информация
Продукция
У компании есть две основные производственные линии: изделия под заказ и стандартные. Прибыль примерно одинаково распределена между этими линиями.
- Линия стандартной продукции производит пластиковые контейнеры для продуктов питания, таких как соус и т.п. Контейнеры производятся нескольких видов, все они стандартизированы.
- Линия продукции под заказ производит пластиковые изделия для пищевой промышленности, в основном упаковка для готовых обедов и полуфабрикатов.
Все конкуренты производят довольно однородную продукцию.
Потребители
Клиентская база довольно фрагментирована, в основном это предприятия пищевой промышленности. Очевидных путей сегментировать рынок нет. Некоторые предприятия покупают продукцию только одной производственной линии. Некоторые сразу обеих.
Производство
В отрасли работает множество компаний-конкурентов. Они производят примерно однородную продукцию. Клиент считает, что большинство из его конкурентов не наблюдает снижения прибыли. В целом, отрасль довольно стабильна, растет примерно такими же темпами, как ВВП.
Финансы
- Операционная маржа положительная для обеих линий ( 5 и 6 процентов для продукции на заказ и стандартной соответственно).
- Общая маржа для обеих линий отрицательная (-2 и -1 процент соответственно).
- Последние несколько лет прибыль изменялась медленно и постепенно (то есть никакие внезапные события на прибыль не влияли)
- Постоянные затраты компании состоят из торговых расходов, на эксплуатацию оборудования и административных)
- Переменные затраты состоят из расходов на сырье (сырьем здесь выступают материалы широкого спектра использования) и рабочую силу.
- В технологии производства доминирует ручной труд, и альтернатив пока нет.
- Оборудованию 10 лет и оно будет работать еще 15 лет.
- Торговые и административные расходы нечувствительны к изменению объемов производства и их очень тяжело снизить.
РЕШЕНИЕ
Лучше всего здесь применить стандартную формулу: Прибыль = (Цена - Затраты)*Объем – Постоянные затраты. Некоторые ключевые моменты:
- Цена: Большое количество производителей с однородной продукцией не позволит одному из них повысить цену без существенного снижения продаж.
- Переменные затраты: Так как сырьем выступают материалы широкого спектра применения, то вероятность снизить расходы на сырье очень мала. Снизить расходы на рабочую силу так же маловероятно.
- Объем: Так как операционная маржа положительная, а общая маржа отрицательная, то повышение объема производства сможет решить эту проблему. Повышение объемов позволит компании покрывать свои постоянные затраты. Студент должен рассмотреть варианты роста объемов производства:
- Рассмотреть темпы роста рынка.
- Рассмотреть долю рыка клиента и варианты ее увеличения.
- Постоянные затраты: Путей снизить постоянные затраты нет.
Примерный перечень вопросов к зачету
1. Роль фирмы в обществе.
2. Альтернативные модели поведения: модель максимизации прибыли.
3. Альтернативные модели поведения: модель максимизации продаж.
4. Альтернативные модели поведения: модель максимизации роста.
5. Альтернативные модели поведения: модель управленческого поведения.
6. Альтернативные модели поведения: модель максимизации добавленной стоимости.
7. Рыночный спрос.
8. Экономическая концепция эластичности.
9. Виды эластичности спроса: эластичность спроса по цене.
10. Виды эластичности спроса: эластичность спроса по доходу.
11. Виды эластичности спроса: перекрестная эластичность.
12. Оценка и прогнозирование спроса.
13. Производственная функция.
14. Краткосрочный анализ валового, среднего и маржинального продукта.
15. Значение производственной функции в принятии управленческих решений.
16. Определение и использование издержек в экономическом анализе.
17. Первоначальная стоимость и восстановительная стоимость.
18. Альтернативные и прямые издержки.
19. Связь между производством и издержками.
20. Эффект масштаба.
21. Конкуренция и типы рынков в экономическом анализе.
22. Модель совершенной конкуренции.
23. Монополия.
24. Олигополия.
25. Монополистическая конкуренция.
26. Принятие решений относительно цен и объемов производства в условиях различных рыночных структур.
27. Необходимость взаимодействия государства и бизнеса.
28. Функции государства в рыночной экономике.
29. Индикативное планирование.
30. Государственно-частное партнерство.
31. Решения по поводу финансирования.
32. Решения по поводу выбора направлений инвестиций.
33. Оценка эффективности инвестиционных проектов.
Раздел 7. Фонд оценочных средств проведения для промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине
7.1. Перечень компетенций с указанием этапов их формирования в процессе освоения образовательной программы
Перечень компетенций и их структура в виде знаний, умений и владений содержится в разделе 2 «Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине».
Изучение тем дисциплины 1, 2, 3,7 способствует формированию компетенции ОНК-1.
Изучение тем дисциплины 2, 3, 4, 5 способствует формированию компетенции ОНК-2.
Изучение тем дисциплины 2, 3, 6, 7 способствует формированию компетенции ПНК-1.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 606.