По мнению многих специалистов в области управления инновациями, практика внедрения изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасность и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании.

Существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие негативных аспектов принудительного нововведения. К ним можно отнести:

— создание социальной базы поддержки нововведения. Важно определить сторонников нововведений, желательно, чтобы это были сотрудники фирмы, обладающие авторитетом и призванием их компетентности. Базу поддержки необходимо постоянно расширять, разъясняя цели, перспективы, возможности нововведений;

— перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно данного нововведения, либо частичным освобождением работников от старых функций;

— жесткий контроль за ходом нововведения. Контроль и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер необходимы, поскольку невозможно предусмотреть все причины и источники сопротивления;

— полнота административной власти у инициаторов нововведений. Если у инициаторов инновационных проектов нет полноты административной власти на изменения, то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Не менее остро в любой организации стоит вопрос текущего сопровождения уже реализуемых нововведений. При этом необходимо придерживаться следующих основных правил:

1. Развивать стратегическое видение результатов инноваций. Чтобы постепенно перейти от идеи к действиям, необходимо обсуждать инновационные предложения с командой менеджеров различного уровня. Они должны понять и принять видение перспективы инноваций.

2. Используя обратную связь с сотрудниками, разработать поэтапное движение к изменениям и строго следовать оговоренным методам изменений.

3. Сформировать группу ответственных за изменения, состоящую из руководителей разных профилей, в которой будут представлены основные подразделения компании. Члены группы должны разделить между собой ответственность за проведение изменений.

4. Исключить информационный вакуум при проведении изменений. Необходимо делать доступной подробную информацию о ходе проведения изменений: чтобы внести свой вклад в выполнение целей компании, люди должны четко понимать, что компания представляет из себя сейчас, в каком направлении проводятся изменения и что с ней будет в будущем.

Управление сопротивлением изменениям предполагает, наряду с определением методов воздействия на сопротивление, и выбор стратегии изменений.

Стратегия изменений подразумевает тот или иной подход в управлении в зависимости от обстоятельств (факторов).

В идеальном случае эффективное управление сопротивлением изменениям должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Выбор стратегии управления сопротивлением, жестких, мягких или компромиссных во многом зависит от квалификации руководства, сотрудников, от характера изменений, от особенностей причин сопротивления изменениям.

Рассмотрим одну из классификаций стратегий изменения (табл. 12).

Таблица 12

Стратегии изменений

Таким образом, преодоление сопротивления инновациям предполагает следующее:

1. Создание необходимых условий для осуществления изменений.

2. Стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами.

3. Активные действия по преобразованиям.

4. Выбор стратегии изменений.

8.5. Роль руководителя в активизации инновационной деятельности персонала

Руководитель предприятия является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. В процессе инновационной деятельности руководство предприятия осуществляет стратегическое и текущее планирование, распределение функций и формирование проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата.

К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета деятельности и своевременную корректировку планов.

Анализ инновационных процессов дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя-новатора:

1. Энергичность. Лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. Желание руководить.

3. Самоуверенность. Лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная способность. Они имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

5. Способность убеждения и интеллигентность.

6. Профессионализм и опыт.

Тем не менее данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновационными организациями. Например, сторонники концепции руководителя нового типа, появившейся в 90-е годы XX в., разделяют руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Они утверждают, что современное западное общество придает слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход.

Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению сторонников данного подхода, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности организации, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями[22].

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре группы руководителей по степени их инновативности:

«Монархи» руководят фирмой «железной рукой», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

«Генералы» — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для внедрения определенной инновационной стратегии, замены старого консервативного руководства.

«Послы» представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

«Губернаторы» — это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. Различия в типе руководства во многом могут объяснять склонность компании к инновациям: «монархи» чаще сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют.

Выполняя задачу адаптации организации к изменившимся условиям, руководителям необходимо адаптироваться самим, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои силы. На первое место должны выйти: лидерство, доверие, личный энтузиазм, уверенность в успехе.

Быть руководителем инновационного предприятия в современных условиях означает помощь сотрудникам в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации. Кроме этого, для успеха необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутриорганизационной управленческой иерархии. Поэтому у высшего руководства появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

[1] Гугелев А. В. Инновационный менеджмент : учеб. М. : Дашков и К. 2009. С. 23–24.

[2] См. : Сурин А. В., Молчанова, О. П. Инновационный менеджмент : учеб. М. : ИНФРА-М. 2008. С. 7–8

[3] Стрекалов О. Б. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. Казань : КГТУ, 2008. С. 37.

[4] Инновационный менеджмент : учеб. для вузов / А. Е. Абрамешин [и др.] ; под ред. д-ра экон. наук, проф. О. П. Молчановой. М. : Вита- Пресс, 2001. С. 21. URL : www.edu.ru/Инновационный_менеджмент.pdf

[5] Кибанов А. Я. Управление инновациями в кадровой работе : учеб.-практ. пособие. М. : Проспект, 2012. С. 36

[6] Латкин А. Г. Управленческие нововведения. М. : МаксПресс, 2008. С. 47.

[7] Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 26

[8]Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 39.

[9] Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 12

[10]Управление инновациями: Модуль 7 / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина. М. : ИНФРА-М, 1999. С. 57

[11] Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

[12] Собр. законодательства Рос. Федерации. 2012. № 14. Ст. 1627

[13] Там же. 2009. № 2. Ст. 225.

[14] Там же. 2008. № 2. Ст. 114

[15] Кибанов А. Я. Управление инновациями в кадровой работе : учеб.-метод. пособие. М. : Проспект, 2012. С. 17

[16]Rogers E. History of Communication Study. A Biographical Approach. New York, 1994. P. 37.

[17] Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 18.

[18] Горшенин В. П. Управление инновационным потенциалом персонала корпорации: моногр. Челябинск : Изд-во ЮУрГУ, 2006. С. 36.

[19] Горшенин В. П. Указ. соч. С. 41.

[20] Инновационное поведение // Кобяк О. В. Социологический словарь. URL: http://mirslovarei.com/content_soc/TNNOVACIONNOE- POVEDENIE-11379.html

[21] Инновационный климат : учеб. пособие / под ред. А. В. Барышниковой. М. : Дашков и К, 2007. С. 321.

[22] Инновационный менеджмент : учеб. пособие под ред. А. В. Барышевой. — М. : Дашков и К, 2007. С. 298.