Открытое и дистанционное обучение предоставляет также ряд преимуществ как преподавателям, так и учащимся, создавая новые возможности в обучении:

1) помогает преодолевать обучающимся трудности, связанные географической удаленностью от места учебы.

2) может помочь решить проблемы, связанные с нехваткой времени для посещения занятий, для следующих групп обучающихся:

— обучающихся, одновременно работающих на условиях полной или частичной занятости;

— людей, ограниченных в своих действиях семейными или общественными обстоятельствами.

Открытое и дистанционное обучение решает также проблему нехватки учебных мест и помогает преодолеть такие проблемы, как низкие показатели набора учащихся на обучение, продолжающиеся в течение длительного времени;

— низкие показатели набора учащихся в одном географическом районе при избыточном числе желающих учиться в других районах.

Открытое и дистанционное обучение позволяет более эффективно использовать малочисленные преподавательские кадры в условиях, когда, например, преподаватели географически сосредоточены в одном месте.

Если говорить о конкретных — наиболее заметных — обучающих «технологических» новинках, следует отметить метод разбора конкретных ситуаций, или метод кейс-стади (case study method); метод бизнес-симуляций (business simulations); метод обучения через проекты (project-based method).

Обучающие технологии ситуационного анализа (ТСА) представляют собой описание различных реально существующих или смоделированных организационных ситуаций или проблем, диагностику или решение которых необходимо провести в ходе обучения.

Как правило, ситуация излагается письменно, затем анализом ситуации занимается обучаемая группа, а не каждый ее член в отдельности. После анализа ситуации обучаемые выдвигают свой вариант ее анализа либо вариант решения представленной в ситуации проблемы. В ходе дискуссии и сравнения ответов обучаемых с эталонными ответами, имеющимися в распоряжении кейс-тренера, возникает ситуация формирования у обучаемых знаний, основанных на практике, закрепленных с помощью ситуативного анализа и дающих основу для реализации тех или иных действий в сходных ситуациях, имеющих место в реальной работе обучаемых.

Необходимо отметить, что среди технологий ситуационного анализа существуют и так называемые открытые технологии (открытые кейсы) (open case study (method)), в которых отсутствует четко выраженный набор исходных данных, необходимых для получения единственно правильного решения, вместо этого следует целиком осмыслить ситуацию, изложенную в кейсе, самому выявить проблему и поставить вопросы, требующие разрешения.

Активно практикуется и такая технология, как разработка программ прикладных групповых проектов по конкретной компании или отрасли. При работе группы студентов над проектом для конкретной компании они должны сделать детальный анализ ситуации, разработать рекомендации, презентовать и обсудить их с топ-менеджментом данной компании. Это одна из наиболее близких к реальной практике образовательных технологий, которая дает прекрасные результаты и поэтому имеет мощный потенциал. Проекты длятся от одного–двух месяцев до полугода. В частности, слушатели годовой программы MBA IMD (Швейцария) за время обучения успевают выполнить два проекта: один предпринимательский, связанный с разработкой бизнес-плана, а второй — консалтинговый для компаний, которые в течение определенного времени уже ведут свою деятельность на рынке.

Одна из наиболее эффективных технологий обучения менеджеров — имитации управления бизнесом (компанией или банком) — бизнес-симуляции (business simulations). У нас под этим термином понимается много различных методик: ролевые игры (role play), настольные игры (board games), деловые игры, а также компьютерные имитации или симуляторы. В зарубежном бизнес-образовании эти разнообразные формы используются и как элементы курсов в бизнес-школах, и как самостоятельные обучающие мероприятия, которые предлагают тренинговые компании.

Компьютерные имитации представляют собой «тренажеры для менеджеров» — по аналогии с тренажерами для авиапилотов. Деятельность управленца не менее ответственна и сложна, потому разумно предварительно пройти тренировку в условиях минимального риска.

Участие в них позволяет обучающимся применить на практике основные концепции управления виртуальной компанией, увидеть и осмыслить результат своей деятельности до начала реальной бизнес-практики. В ведущих школах такие курсы длятся от одной-двух недель (Rotman School at the University of Western Ontario в Торонто или в China-European International Business School в Шанхае) до трех месяцев (Tepper Business School at Carnegie Mellon University в Питсбурге). В питтсбургской бизнесшколе уже не одно десятилетие действует специальное структурное подразделение — Центр интерактивных симуляций (Center for Interactive Simulations), который отвечает за создание и внедрение инновационных методов в учебный процесс.

Таким образом, компании очень эффективно проводят политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, благодаря способствующим этому факторам, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации, тем самым, повышая имидж компании. 

7.2. Инновации в сфере организационного обучения

Организационному обучению в последние годы уделяется большое внимание, и связано это прежде всего с тем, что в современных условиях организации должны быть более гибкими и уметь генерировать новые знания. Необходимо отметить, что организационное обучение тесно связано со структурными инновациями в организации. Самые совершенные инновационные методы и программы, применяемые в организационном обучении, будут напрасными, если у предприятия не будет изменена структура в соответствии с реалиями сегодняшнего дня. При этом основными целями организационного обучения являются:

1. Внедрение современной организационной структуры и системы управления.

2. Внедрение современных систем управления организационными знаниями и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации.

3. Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие корпоративной культуры.

4. Обеспечение устойчивой конкурентоспособности путем повышения эффективности работы персонала.

Организационное обучение имеет также ряд серьезных преимуществ:

1. Низкие издержки обучения.

2. Возможность проводить обучение втайне от конкурентов.

3. Повышение общего уровня готовности персонала к изменениям в организации путем постепенного формирования у обучающихся привычки перемен как реализации накопленных в результате обучения знаний.

4. Системность и непрерывность процесса обучения (включая текущий контроль и оценку результатов).

5. Учебный план, разработанный в соответствии с текущими целями и задачами организации.

6. Непосредственность обучения, т. е. внедрение процесса обучения в реальную деятельность данной организации со всеми ее особенностями.

7. «Командообразующая» составляющая процесса обучения.

8. Развитие внутрифирменных коммуникаций.

Инновации в организационном обучении — это внедрение в деятельность организации отдельных инновационных технологий обучения, а также формирование на инновационной основе общих принципов построения системы организационного обучения.

Активно используется на Западе и ряде отечественных компаний обучение по методу Shadowing. Дословный перевод этого термина — «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. Этот метод можно использовать и в случае, если сотруднику необходимо переквалифицироваться на другую специальность, и в процессе адаптации новых сотрудников.

Получило распространение и обучение по методу Secondment. «Secondment» — командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment — это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания. Интересная и достаточно необычная форма обучения по методу Buddying (англ. buddy — дружок, приятель). В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется как партнер. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно специалистом решаются те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть этому специалисту на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу, необходимо обучить сотрудников давать объективную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию.

Для того чтобы весь персонал мог непрерывно обучаться и накапливать знания, руководители организации должны создавать эмоциональный климат, способствующий инновациям и развитию. Практика обучения организаций свидетельствует, что традиционная линейная модель обучения оказывается бесполезной в условиях, когда необходимы существенные, принципиальные изменения в поведении персонала. Основной формой формирования практических умений специалистов и организации процесса обновления знаний должно стать создание корпоративной обучающейся организации (КОО), а инструментами, облегчающими организационное обучение, — постоянные дискуссии, неформальное общение, показывающие необходимость развития стратегического мышления на всех уровнях.

Обучающаяся организация (learning organization) — организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

Технологии создания самообучающихся организаций — это основные инновации, являющиеся итогом внутриорганизационного обучения.

Одними из первых исследователей самообучающихся организаций можно признать Кристофера Аргириса и Дональда Шена, которые еще в 70-х годах ХХ в. создали рефлексивно-коммуникативное направление в понимании обучающихся организаций. Сутью идей К. Аргириса и Д. Шена является утверждение о том, что главная движущая сила организационного обучения заключается в рефлексивном осознании своих интеллектуальных моделей и стремлении ими обмениваться. По мнению авторов, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, которое, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

После успеха вышедшей в 1990 г. книги Питера Сенге «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина») концепция обучения вновь оказалась на повестке дня компаний. Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего — это самообучающиеся организации, овладевшие, в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. П. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации:

1. Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации — это сложные и запутанные системы.

2. Мастерство совершенствования личности. Обучение — процесс активный. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта — постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это и есть источник обучения.

3. Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения, П. Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясностинамерений, а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. П. Сенге предупреждает руководителей о власти стереотипов на организационном уровне и подчеркивает, что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону».

4. Общее видение. Внимание П. Сенге направлено на групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения.

Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды на организационное обучение персонала в отличие от традиционной организации (табл. 5).

Таблица 5