Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| Традиционная организация | Обучающаяся организация |
| Иерархическая структура | Адаптивная структура |
| Внешние стимулы обучения «учить» | Внутренние мотивы обучения «учиться» |
| Ориентация на профессиональную подготовку | Ориентация на концептуальную подготовку |
| Оптимизация издержек на обучение | Инвестиционный подход к раз- витию человеческих ресурсов |
| Лекционное обучение | Активные методы обучения (тренинги, проектное обучение). Дистанционное обучение |
| Функциональная направленность | Инновационная направленность |
| Эпизодичность занятий | Непрерывность обучения |
Обучающиеся организации действуют по следующим принципам:
— обучаться быстрее, чем конкуренты;
— обучаться внутри организации;
— обучаться за пределами организации;
— обучаться по вертикали;
— задавать правильные вопросы, «обучаться в действии»;
— прогнозировать будущее, учиться на сценариях;
— применять на практике то, чему научились;
— обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
— обучаться в областях, где раньше не обучались. Для создания обучающейся организации необходимы:
— подход к стратегии организации с позиций обучения;
— формирование политики организации на основе «принципа участия»;
— информирование персонала;
— информативный учет и контроль;
— внутренний обмен;
— поощрение гибкого подхода к совершенствованию компании и открытого обсуждения;
— стимулирующие структуры для развития персонала;
— выполнение сотрудниками низового звена функции сканеров окружающей среды. Сбор информации;
— обучение с использованием опыта других компаний. Обмен информацией, использование чужих идей;
— благоприятная для обучения атмосфера. Критическое отношение к идеям и действиям;
— возможности саморазвития для всех. Поощрение принятия на себя ответственности за собственное развитие.
Среди стратегических приоритетов обучения персонала в целом все более актуальным становится также создание «школы неопределенности», т. е. школы жизни в неопределенных ситуациях — нестандартного, вариативного образования в изменяющемся мире, «школы интерактивных технологий» (преимущественно для группового обучения) и «школы партнерских отношений». Если рассматривать современный процесс обучения как изменение поведения или деятельности в результате приобретения новых компетентностей и опыта, то необходимо адаптивное обучение. Оно включает в себя действие, обратную связь и синтез, использующее постоянное экспериментирование, принятие рисков, совершение ошибок и их развернутый анализ (post factum, или «разбор полетов»), изменение через разработку и реализацию новых стандартов, проектов. При таком обучении персонала создаются условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника — важнейшего фактора роста любой компании.
Говоря об инновациях в организационном обучении необходимо отметить следующее: инновации в обучении должны создавать условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника и генерирования в организации новых знаний; инновационные методы и программы организационного обучения в современных условиях должны быть включены в стратегический план развития организации с преобразованием ее в самообучающуюся организацию.
7.3. Инновации в сфере отбора персонала
На сегодняшний день в большинстве современных компаний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации, создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое интервью и принятие решения о найме.
Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, предложенный П. Ганниджлем и В. Флудом, он базируется на на таблицах рационализации.
Таблица рационализации кадрового отбора — технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.
Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации, не только выбрать соответствующий метод (методы), но и в любой момент составить примерную или подробную (в зависимости от того, как составлена исходная таблица рационализации) смету расходов на осуществление процедуры отбора (пример таблицы рационализации приведен в табл. 6).
Таблица 6
Примерная таблица экономической рационализации
кадрового отбора
| Методы | Прямые затраты |
| Внутренние: | Затраты практически отсутствуют |
| перевод | |
| продвижение | |
| понижение | |
| Внешние: | Очень низкие |
| рекомендации (друзья, родственники и т. д.) | |
| случайные заявки (люди, зашедшие с улицы) | Очень низкие |
| реклама (местные средства массовой информации, профессиональные/ технические журналы и т. п.) | Велики (в зависимости от используемых средств информации и тиража) |
| колледжи и институты (контакты, преподаватели, воспитатели) | Низкие (за исключением проездных расходов и расходов на рекламный материал) |
| служба занятости | Нет |
| коммерческие кадровые агентства | Велики (от 10 до 100% от стартового заработка на одного работника) |
| ведущие кадровые агентства по поиску топ-менеджеров | Очень велики |
При проведении процедур отбора кандидатов на конкретные должности применяется такая инновационно-кадровая технология отбора, как отбор по матрице соответствия. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, а сама таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики, в верхней строке — применяемые методики отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора.
Таким образом, количество пересечений показывает, насколько полно в общей процедуре отбора задействованы методики, необходимые для оценки той или иной изучаемой характеристики. При этом для установления уровня качества отбора (путем количественного сопоставления индексов текущего набора и эталонных индексов) может применяться так называемая пирамида продуктивности отбора, которая характеризуется как «исторически сложившееся арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашенными и интервьюируемыми, интервьюируемыми и получившими предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его».
При этом соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными имеет индекс 6 : 1 (т. е. из 1 200 далее «проходят» 200 кандидатов), между приглашенными и интервьюируемыми индекс равен 4 : 3 (из 200 далее «проходят» 150 кандидатов), между интервьюируемыми и получившими предложение о работе индекс равен 3 : 2 (из 150 далее «проходят» 100 кандидатов), между получившими предложение о работе и принявшими его индекс равен 2 : 1 (т. е. из 100 кандидатов организация примет лишь 50 новых работников).
Инновационной технологией контроля качества отбора является также и методика построения графика вероятности или графика ожиданий (expectancy chart). Сутью методики является построение графических соотношений между рангами (оценками, индексами), полученными работником при проведении процедуры его отбора и эффективностью его работы в организации, что позволяет не только достаточно объективно оценивать эффективность самого отбора, но и осуществлять прогнозирование эффективности тех или иных методик и их применение при к отборе на конкретные должности.
Интересной инновацией может считаться применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных работников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующего анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, находящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вывод о целесообразности отбора по той или иной специальности.
В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Данные технологии, известные в нашей стране как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось на основе проективного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессиональной деятельности. Case-интервью базируется в основном на тех же принципах, что и психолингвистический анализ речи.
Case-интервью — технология отбора персонала, основанная на оценке (после представления описания определенных провоцирующих ситуаций — кейсов) высказанных субъектом вероятностных моделей (шаблонов) поведения.
При этом метод case-интервью, с одной стороны, дает возможность кандидату проявить свои сильные стороны, а с другой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.
Кроме того, в последнее время появились разновидности case-интервью, использующие новейшие достижения в сфере электроники и телекоммуникаций. На сегодняшний день существуют так называемые удаленные (или дистанционные) case-интервью, которые проводятся с использованием современных видов удаленных видеоконференций. При этом основные условия, необходимые для проведения case-интервью (например, принципы визуального и вербального контакта), сохраняются, но в дополнение данные методы имеют ряд неоспоримых преимуществ перед обычным case-интервью. Во-первых, упрощается решение ряда организационных вопросов. Ведь для проведения удаленного case-интервью необходимы лишь два компьютера, подключенных к сети Интернет и снабженных web-камерами, причем совершенно неважно, как далеко физически находятся друг от друга участники. Во-вторых, возможности отбора увеличиваются многократно, ведь ареал поиска кандидатов резко расширяется, и в данном случае не имеет большого значения географическое местоположение интервьюируемого.
Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрового отбора персонала.
К этим типам инноваций относятся HR-Outsourcing (аутсорсинг в сфере управления человеческими ресурсами) и Assessment center (оценочный центр или центр оценки).
Аутсорсинг в сфере управления человеческими ресурсами — технология делегирования полномочий в сфере управления человеческими ресурсами специализированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.
В настоящее время руководители западных предприятий все чаще используют HR-Outsourcing для достижения наибольшей эффективности в сфере управления персонала. Например, согласно исследованию, проведенному под руководством Дэвида Белла, было выявлено, что аутсорсинг на сегодняшний день является частью услуг в области HR и более трех четвертей топ-менеджеров из крупнейших европейских и североамериканских компаний, осуществивших аутсорсинг главных HR-функций (в том числе и в сфере отбора персонала), готовы сделать это снова. Причем 76% опрошенных заявили, что их организации осуществляют аутсорсинг главных HR-функций, а 80% отметили, что сделали бы это снова; 71% респондентов собираются расширять или повторно заключать контракты с существующими аутсорсинговыми партнерами; 29% топ-менеджеров будут использовать услуги, подвергшиеся аутсорсингу, в новом качестве, но никто не собирается возвращать их обратно. Кроме того, 91% опрошенных считают, что полностью или частично достигли своих целей в области HR-аутсорсинга, и только 9% участников опроса выступают против передачи HR-функций на исполнение третьей стороне.
Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки. Необходимо отметить, что впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в американской компании AT&T в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960–1970-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм.
Центр оценки — комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значимых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности.
Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе. При этом центр оценки имеет ряд основных преимуществ.
Для организации:
1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Для персонала:
1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
4. Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, основываясь при этом на лучшей и более обширной информации.
Метод ЦО в последние годы подвергся различным модификациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод «стажировочной оценки» предполагает выполнение кандидатом реального (пусть и не судьбоносного) организационного задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оценки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода «участники в течение, максимум, одного часа дискутируют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками», затем по ключевым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.
Инновации в сфере отбора, творческих и креативных сотрудников в основном сводятся к параметрическим инновациям (определению соответствующих параметров отбора) и к применению специализированных методик отбора творческих кадров.
Параметрические инновации в кадровом отборе базируются на максимальной комплексности отбора, который должен все учитывать. Примером таких инноваций может служить комплексная программа отбора И. Йокомицо и А. Коматсубара, которая направлена на максимальную комплексность кадровой оценки и включает около 25 методик отбора, разделенных на пять групп. Первая группа изучает параметры отбора по факторам общего здоровья, вторая и третья группы методик выявляют основные психофизиологические и психологические параметры кандидатов, четвертая группа методик производит отбор в сфере профессиональной компетентности (знания, навыки, умения в сфере профессиональной направленности), пятая группа методик исследует уровень креативности кандидатов.
Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что все инновации в сфере отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но также и спрогнозировать потребность в различных типах работников. При этом современные технологии отбора позволяют выявлять определенные наборы личностных качеств и профессиональных компетенций. Чем сильнее данные наборы будут совпадать с необходимыми должностными навыками и умениями, тем больше будет результативность в профессиональной деятельности.
7.4. Инновации в сфере сокращения персонала
Сокращение персонала в организациях любых форм собственности является довольно болезненным и непростым процессом. При этом, очевидно, что наряду с набором сотрудников процесс их сокращения является естественным и для большинства компаний постоянным.
Так, лишь 12% английских компаний, по данным исследований «The Industrial Society», проведенных за 1996–2001 гг., не сокращали персонал, а в России в 1998–2000 гг. более двух третей предприятий указывали на намерение провести сокращения, причем на 10% предприятий планировалось произвести значительные сокращения персонала (до 32%), а например, в организациях США процесс сокращения персонала «…рассматривается как элемент стратегии перестройки фирмы на определенных этапах ее развития». Более того, по данным исследований американской ассоциации управляющих, 55% фирм обосновывали сокращение персонала снижением деловой активности, спадом в соответствующей отрасли. В то же время 45% фирм связывали их не со спадом, а необходимостью более эффективного использования персонала, повышения производительности труда. Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматривается как один из рычагов повышения эффективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль.
Однако даже при всей важности для организации процесса сокращений, а также несмотря на его обыденность и регулярность, связанные с этим эксцессы могут быть весьма значимы. Например, проведенное фирмой “Novell” исследование показало, что 80% опрошенных в случае увольнения, которое они посчитают несправедливым, готовы испортить репутацию своей компании или нанести ей какой-то ущерб при первом же удобном случае. В этом контексте инновации в сфере сокращения персонала призваны не только обеспечить более эффективную работу персонала организации, но и должны играть значительную роль в обеспечении ее безопасности.
В то же время необходимо отметить и основные различия современного положения в сфере сокращения персонала в западных странах и России. В целом можно сказать, что, с точки зрения законодательства, регламентирующего увольнение и сокращение работников, российские организации находятся в более выгодном положении по сравнению с их западными коллегами. Например, лишь в очень немногих крупных российских предприятиях существует собственная пенсионная система, которая призвана быть дополнительным элементом социальной защиты работника в организации, а в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в случае сокращения персонала российское предприятие несет относительно небольшие издержки, не сопоставимые с западными предприятиями. К примеру, по российскому законодательству требуется выплачивать выходные пособия (в размере среднемесячного заработка), но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), при этом в соответствии с законодательством любой развитой западной страны данные издержки выше в разы.
В соответствии же с американским законодательством выход на пенсию раньше срока может быть только добровольным, иначе компании грозит разбирательство по линии комиссии по обеспечению равных условий занятости. Налоговая служба США налагает запрет на пенсионные планы, если они заключают в себе преимущества высокооплачиваемым топ-менеджерам, а министерство труда запрещает использовать пенсионные фонды на выходные пособия. Однако в современных условиях динамично изменяющегося мира, тем не менее, имеется общая тенденция изменения подхода к сокращению кадров. Американские компании отказались от идеи «кнута и пряника», господствовавшей в 20-е годы ХХ в. Постоянная угроза увольнения не рассматривается больше как источник мотивации к труду. Напротив, ведущие фирмы идут к созданию гарантий занятости, стабильности положения работника в организации в обмен на эффективный труд, в то же время инновационные технологии в сфере сокращения персонала, которые способствуют быстрым и адекватным сокращениям, не травмируют психику увольняемых, не имеют негативных последствий для организации, становятся обязательным элементом в сфере управления персоналом современной организации.
Одной из первых организационных инноваций в сфере сокращения персонала явилось применение так называемого локаутного (lock-out) метода сокращения персонала.
Локаут-метод — технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обязательством восстановления при последующем расширении операций фирмой.
В нашей стране в начале и в середине 1990-х годов этот метод активно применялся, но с учетом российской специфики. Специалисты формально не увольнялись, а отправлялись в вынужденный отпуск. И в западном, и в российском варианте локаута у работника остается надежда на возвращение на свое рабочее место в будущем, а организация, в свою очередь, осуществляет запланированный процесс сокращения персонала. При всех очевидных достоинствах метода (низкая конфликтогенность, условное сохранение специалистов в сфере влияния организации, простота применения) существуют серьезные ограничения в его применении. Связаны они прежде всего с тем, что локаут может объявляться только в связи с объективно негативной экономической ситуацией на предприятии и не может применяться в сфере «естественного» уменьшения численности персонала.
Метод аутплейсмента (outplacement), в отличие от локаутного метода, может применяться в любой период развития организации.
Аутплейсмент — технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве.
Причем под трудоустройством подразумевается не только работа в сторонней организации, но и перевод сотрудника на вакантные должности (соответствующие программе переобучения) внутри организационных подразделений или филиалов организации. Данный метод, имея множество положительных характеристик (он практически идеально сглаживает все негативные последствия сокращения персонала), имеет также и отрицательные стороны. Дело в том, что аутплейсмент крайне затратный метод, требующий подчас огромных капиталовложений в расчете на одного увольняемого (перемещаемого) сотрудника. Так, компания IBM в начале 80-х годов ХХ в. в рамках реструктуризации своих подразделений провела обширный внутриорганизационный аутплейсмент. При этом компания IBM выплачивала своим сотрудникам выходное пособие в размере двух годовых окладов плюс фиксированная сумма в 25 тыс. долл. Компания брала на себя дополнительно обязательства по оплате услуг, связанных с поиском увольняющимся сотрудником новой работы и с переподготовкой, а также в течение фиксированного времени компенсировала потери от ухудшения условий медицинского страхования. Также IBM брала на себя расходы по перевозке сотрудника и его семьи, а также личного имущества к новому месту работы, помимо этого, компания помогала приобрести новый дом (квартиру) взамен оставленного.
При всей своей затратности метод аутплейсмента довольно широко применяется в крупных компаниях, имеющих обширную производственную сеть. Дело в том, что крупные компании (те их них, которые имеют собственную производственную базу) часто размещают производства в небольших провинциальных городах, имеющих дешевую рабочую силу. С течением времени эти компании становятся основным местом работы большинства жителей таких городов и проводимые сокращения без использования аутплейсмента могут иметь серьезные социальные последствия. Например, в 2001 г. французская компания
«Danone» сократила 1 800 человек и объявила о планах закрытия шести предприятий в Европе, что вызвало волнения и остановку производства на нескольких предприятиях. Уволенные сотрудники, не найдя работы, организовали движение «Я бойкотирую Danone»… Несколько месяцев бойкота заставили «Danone» ввести программы переквалификации бывших сотрудников.
Наиболее радикальной организационной инновацией в сфере сокращения персонала является применение технологии аутстаффинга (outstuffing).
Аутстаффинг — реализация кадровой политики по принципу временного привлечения сотрудника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.
В этом случае не требуется вообще решения проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Аутстаффинг получил широкое распространение во всем мире среди мелких и средних компаний, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу и службу по персоналу. В этом случае организация берет специалистов из аутстаффинговой компании фактически в аренду и не несет никаких обязательств относительно таких сотрудников. В нашей стране аутстаффинг также применяется (и в последние годы достаточно активно). Например, в Москве действует отделение международного агентства «Kelly Services», где сегодня более 2 000 сотрудников, зачисленных в его штат, работают по временным контрактам в фирмах заказчиков этого кадрового агентства. Причем руководители агентства отмечают постоянный рост интереса к аутстаффингу, выражающегося в росте числа заказов на эти услуги.
Инновации в сфере сокращения персонала могут базироваться на определенном психологическом воздействии на потенциально сокращаемых сотрудниках. Так, рейтинговый метод (или метод рейтинговой оценки персонала) основан на оценке деятельности и потенциала сотрудников организации и определении объективно наименее результативных работников, чья производительность ниже стандартов фирмы, с целью принудить их к добровольному увольнению за счет создаваемого психологического давления, опосредованного сравнительным рейтингом. В качестве иллюстрации применения рейтингового метода интересен опыт введения рейтинговой шкалы оценки персонала в компании «Merck». Данная организация ввела рейтинговый метод с целью увольнения наименее успешных сотрудников. В частности, было решено выделять по 5% лучших и худших работников. В результате текучесть кадров возросла. Но из числа попавших в лучшие (две верхние категории оценки) фирма потеряла лишь 3%, тогда как из числа сотрудников, получивших одну из двух самих низких оценок, ушли из компании 23%. Как видно из примера, компания «Merck» добилась своей главной цели — повышения результативности за счет увольнения наименее эффективных работников, причем данные работники увольнялись из компании по собственному желанию, что было опосредовано непринятием положения «худших» на предприятии.
Не менее эффективен и метод открытого окна (open window).
Метод «открытого окна» — технология сокращения персонала, при реализации которой работникам в течение строго оговоренного срока предоставляется право уйти с неполным трудовым стажем на пенсию.
Неполнота трудового стажа, как правило, варьируется от 3 до 5 лет, а срок подачи заявлений об уходе на пенсию составляет от недели до трех месяцев. Данный метод позволяют быстро и сравнительно безболезненно сократить численность персонала, при этом (что немаловажно) омолодив организацию. Существенным недостатком метода «открытого окна» является отсутствие избирательности в сокращении персонала. Как правило, «окно открыто» для всех категорий сотрудников (например, в США это однозначно регламентировано законодательством), и невозможно разрешить ранний выход на пенсию одним сотрудникам, задержав других. Именно в этой неизбирательности и заключается основной недостаток этого метода. Применяя метод «открытого окна», чрезвычайно трудно найти оптимальное соответствие между потребностями и реальным сокращением персонала по общему числу, тем более, что не бывает соответствия по персональному составу. Например, при применении данного метода компания «Дюпон» хотела сократить 6,5 тыс. сотрудников, но вышли на пенсию вдвое больше, в том числе 400 ключевых менеджеров. Также и компания АТТ считает, что потеряла через «открытое окно» многих ярких менеджеров.
Метод селективного (избирательного) сокращения лишен недостатков метода «открытого окна».
Селективное (избирательного) сокращение — это такой метод сокращения персонала, при реализации которого компания собирает заявки тех работников, которые хотели бы уволиться по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в течение ряда лет.
То есть компания объявляет на определенный срок льготный режим (как правило, имеются ввиду материальный компенсационный пакет) увольнения по собственному желанию. Однако компания заранее объявляет, что увольнения по льготному режиму будут производиться постепенно в течение ряда лет, и администрация их сама постепенно осуществляет, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации. При этом в отношении лиц, изъявивших желание уволиться, проводится дифференцированная работа. Так, лиц, которых компания и сама желала бы уволить, увольняют в первую очередь, а вот с сотрудниками ценными для компании и в то же время изъявившими желание уволиться по собственному желанию проводится определенная работа. В частности, выясняется мотивация увольнения успешных сотрудников, что позволяет позиционировать основные ошибки в управлении, приводящие к неудовлетворенности наиболее ценных сотрудников условиями работы в компании. После выяснения личностных диспозиций относительно увольнения у успешных сотрудников с ними проводится целенаправленная коррекционная работа по изменению их мотивации. Таким образом, организация может не только уволить неуспешных сотрудников, но и предотвратить увольнение наиболее ценных специалистов.
Инновационные технологии отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но и спрогнозировать потребность в различных категориях работников. При этом современные технологии могут построить систему отбора, основанную на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора, исходя из экономического положения компании, за счет учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление этих методов. Данный метод позволяет спланировать как методическую составляющую отбора, так и определить общий уровень необходимых затрат. Специфические «узконаправленные» технологии отбора позволяют выявлять необходимые наборы качеств, состояний и компетенций. Так, например, case-интервью и психолингвистический анализ речи базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой набор специфических качеств, которые необходимо выявить у отбираемых сотрудников. Очевидно, что чем сильнее будут совпадать данные наборы с необходимыми должностными навыками и умениями, тем больше будет эффективность и результативность в профессиональной деятельности.
Assessment center (Центр оценки) считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки. Суть Центра оценки заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе.
В современных условиях сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматриваются как один из рычагов повышения эффективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль. Инновационные технологии, применяемые при сокращении персонала, включают в себя как воздействие на психологическую сферу работника с целью добиться его «добровольного» увольнения, так и применение современных управленческих технологий на уровне организации. Технологии психологического давления на работников могут быть явно выраженными (моббинг — «выдавливание, выживание» из организации), а также интегрированными в систему управления персоналом. Во втором случае, применяя рейтинговый метод (или метод рейтинговой оценки персонала), оценивают деятельность и потенциал сотрудников организации для определения объективно наименее результативных работников.
Меры, применяемые на уровне стратегического и тактического организационного планирования, ведут к выработке более масштабных решений. Так, например, при применении метода аутплейсмента (outplacement) увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве. Реализация технологии аутстаффинга (outstuffing) базируется на реализации кадровой политики по принципу временного привлечения работника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.
Итак, в современных условиях инновационные кадровые технологии можно рассматривать как эффективность организации по комплектованию персонала и приемы управления человеческими ресурсами. Инновационные кадровые технологии представляют собой способы более результативного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации.
Лекция 8. Персонал организации
как источник инноваций
8.1. Инновационный потенциал персонала организации
Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.
Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.
Инновационный потенциал персонала — совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.
Инновационный потенциал персонала — способность персонала к обучению, профессиональному росту, выдвижению новых конкурентоспособных идей, решению креативных задач, а также к принятию инновационных изменений.
Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива.
Традиционно выделяют следующие группы качеств работника, имеющие инновационный характер:
— инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);
— мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску, инициатива);
— инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);
— общечеловеческие и личностные качеств (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).
Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом (табл. 7).
Таблица 7
Инновационная активность различных типов трудовых коллективов[15]
| Тип коллектива | Характеристика типа |
| «Стадо» | Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным лидером — «пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием выраженных индивидуальных функций его членов |
| «Стая» | Положение в коллективе определяется отношениями работников с руководителем, наблюдается напряженность в отношениях с коллегами, соперничество, а порой и враждебность. Руководитель является «победителем», человеком, обладающим непререкаемой властью |
| «Автобус» | Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благополучие коллектива определяется исключительно состоянием предприятия в целом. Взаимоотношения в коллективе сведены к минимуму |
| «Семья» | Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива |
| «Улей» | Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества |
Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов, предрасположенными к инновационной деятельности, являются «семья» и «улей». В трудовых же коллективах по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность не может получить должного развития. Трудовые коллектива по типу «автобус» занимают срединное положение, в них достаточно тоже успешно могут быть реализованы инновации.
Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе выделяют несколько различных групп работников: воспринимающих новое довольно быстро, воспринимающих новое спустя значительное время, остальные (таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими группами. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: новаторы, ранние реализаторы, предварительное большинство, колеблющиеся[16].
Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5% коллектива).
Ранние реализаторы следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).
Предварительное большинство осваивает нововведения после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%). Позднее большинство приступает к освоению нововведений иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).
Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о принятии нововведений принимают с большим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%)[17].
Характеристики выделенных групп не абсолютны. В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени (табл. 8).
Таблица 8
Методика оценки инновационного потенциала персонала предприятия[18]
| Индекс | Показатель |
| Индекс инновационной интенсивности | Интенсивность выработки и усвоения новых идей (степень активности, уровень энтузиазма сотрудников) |
| Индекс инновационной интенсивности | Интенсивность выработки и усвоения новых идей (степень активности, уровень энтузиазма сотрудников) Количество патентов, сертификатов, рацпредложений Средний срок действия патентов предприятия Численность персонала, занятого исследованиями и разработками Срок внедрения инноваций Уровень физического развития персонала |
| Индекс интеллектуального развития персонала | Доля интеллектуального труда Уровень креативности работников Гибкость, мобильность, адаптивность Удовлетворенность персонала |
| Индекс профессионального развития персонала | Опыт выполнения инновационных проектов Уровень демократизации управления и самоорганизация (в том числе наличие проектных команд, здоровый моральный климат, высокая корпоративная культура) Осознанная политика поощрения инициативных работников. Степень использования инновационного потенциала персонала |
| Индекс образовательного уровня персонала | Способность персонала получать и усваивать новые знания Структура персонала (в том числе лица с высшим образованием, повысившие квалификацию, прошедшие переобучение) Уровень самообразования персонала Совокупность конкретных знаний, навыков и умений, обусловленных профессиональной компетентностью |
| Индекс инвестиционного и технико-технологического оснащения труда | Инвестиции Затраты (в том числе на НИОКР по стадиям инновационного цикла, отбор и обучение персонала, автоматизацию управления) Основной капитал (величина, прирост, износ оборудования) |
| Принципиально новые технологии Уровень обновляемости технологий, оборудования, организационных методов и т. п. Недоиспользованные мощности (в том числе из-за неготовности персонала) | |
| Индекс конкурентоспособности предприятия | Прогнозная доля инноваций (оборот от Проектов / продуктов не старше 3 лет к общему обороту) Продукция (объем, ассортимент и качество реализованной продукции (услуг), в том числе новых видов) Удовлетворенность клиентов Нематериальные активы Маркетинговые расходы на одного потребителя |
| Индекс финансовой рен табельности инноваций | Прибыль (эффективность) Стоимость бизнеса (капитал, ликвидность, оборачиваемость, рентабельность) Производительность труда |
Затем выводятся средние нормированные оценки этих индексов. Интегральный индекс инновационного потенциала персонала определяется средним геометрическим из рассмотренных усредненных индексов.
От позиции организации по отношению к своему персоналу во многом зависит во многом зависти уровень инновационного потенциала персонала (табл. 9).
Таблица 9
Уровни развития инновационного потенциала персонала[19]
| Позиция организации по отношению к своему персоналу | Уровень развития инновационного потенциала персонала |
| Персонал — издержки | Низкий |
| Персонал — один из ресурсов | Средний |
| Персонал — специфический ресурс (человеческий капитал) | Выше среднего |
| Персонал — достояние и уникальность | Высокий |
| Персонал — социальный партнер | Наивысший |
Итак, раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования идей.
8.2. Инновационное поведение работников.
Инновационный климат
В современных условиях развития общества инновационное поведение сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая успеха любой организации.
Самое распространенное и часто цитируемое определение инновационного поведения, занесенное в словари и справочники, дано социологами.
Инновационное поведение — инициативный тип индивидуального или коллективного поведения, связанный с систематическим освоением социальными субъектами новых способов деятельности в различных сферах общественной жизни либо созданием новых объектов материальной и духовной культур. Являясь средством осуществления инноваций социальных и относясь к активным типам поведения, инновационное поведение выступает основным способом развития индивида, коллектива, сообщества[20].
Инновационное поведение играет важную роль в осуществлении нововведений, и качество поведения работников той или иной группы следует оценивать с точки зрения выполнения заданной ему функции. Если работники пассивны, избегают нововведений, то нововведения не осуществляются вообще или дают малую отдачу. Поэтому важно выявить распространенность различных стратегий (типов) инновационного поведения. Это поведение представляет собой выбор работником той или иной стратегии в соответствии с состоянием инновационного сознания (системой ценностей, отношением людей к обновлению производства или управления персоналом) и реализацию выбранной стратегии в конкретной производственной ситуации.
Выделяют следующие возможные типы инновационного поведения:
1) Самостоятельная разработка новшества и их активное внедрение — высшая форма инновационного поведения. По данным социологических исследований данную стратегию реализуют весьма небольшое число работников — менее 1% участвующих во внедрении.
2) Самостоятельная активность при осуществлении нововведений — стратегия поведения, предполагающая некоторые элементы творчества. Она способствует высокому качеству инновационной деятельности. Результат — ее реализация нововведения до конца. Работники, проявляющие самостоятельную активность, не жалеют ни времени, ни сил для преодоления трудностей внедрения, стремятся сделать все возможное, использовать любой шанс для достижения успеха в осуществлении нововведения. По данным того же исследования этой линии поведения следуют около 20% работников. Среди руководителей и главных специалистов их около половины, среди менеджеров среднего звена — 25%, среди рядовых работников — 10%.
3) Соучастие в осуществлении нововведений без проявления самостоятельной активности заключается в реализации исполнительной функции при умеренной степени активности, которая может исчезнуть, как только встретятся какие-либо трудности. В нормальной ситуации данная стратегия инновационного поведения приводит к внедрению новшества, дающего определенный социально-экономический результат. Данную стратегию инновационного поведения реализует самая многочисленная группа работников, имеющих отношение к внедрению, — 55%.
4) Пассивность в осуществлении нововведений означает такое поведение, когда работники избегают действовать и принимать решения, отказываются от ответственности, сопряженной с нововведением, хотя и не препятствуют внедрению. Доля таких работников — 21%. Среди них преобладают рядовые работники и руководители среднего звена.
5) Активное сопротивление внедрению новшества может проявляться в самых разнообразных формах: критике полезного для предприятия нововведения как ненужного, неэффективного и даже вредного; в обвинении новаторов в авантюризме и корыстных соображениях; в восхвалении привычного порядка как имеющего преимущества по сравнению с новшеством. Таких работников, по данным исследования, — 4%, среди них есть представители всех профессионально-должностных групп, но преобладают рядовые работники и руководители среднего звена.
Следует отметить, что две последние стратегии инновационного поведения имеют не только отрицательные, но и положительные последствия. Во-первых, сопротивление и пассивность работников могут быть индикаторами реальной неготовности предприятия к внедрению и неотработанности самого новшества. Во-вторых, критика предлагаемого новшества может послужить толчком к его усовершенствованию, адаптации и особенностям предприятия, т. е. фактором более успешного освоения и использования, получения дополнительного социально-экономического эффекта. В-третьих, сопротивление и пассивность по отношению к нововведению могут служить индикатором негативных социальных последствий нововведения и справедливости требований сопротивляющихся и пассивных работников. В этом случае для успешного внедрения новшества необходимы учет их интересов, поиск каких-то форм социальной компенсации (повышение оплаты труда, предоставление льгот, жилья и т. д.).
Позиции групп — участников инновационного процесса — формируют инновационный климат предприятия, влияющий на деятельность отдельных работников. Следовательно, управление инновационными процессами на предприятиях должно состоять в регулировании межгрупповых взаимодействий по поводу внедрения. Цель такого регулирования — создание благоприятного инновационного климата, способствующего осуществлению нововведений.
Инновационный климат предприятия представляет собой сложившиеся в организации традиции, нормы и стереотипы поведения в сфере обновления производства, на которые в своем поведении ориентируются отдельные работники.
Инновационный климат является своего рода равнодействующей всех факторов — регуляторов инновационных процессов. Если эта равнодействующая направлена на их ускорение, то формируется благоприятный инновационный климат, если на торможение — то неблагоприятный.
Функции инновационного климата:
1. Рефлексивная функция. Инновационный климат должен обеспечить прежде всего быстрое реагирование на возникающие трудности и проблемы в работе коллектива, выявление потребности в нововведениях. Для этого необходима ориентация работников на самостоятельность, а не на помощь и ответственность вышестоящих руководителей. (Существует и обратный эффект: при благоприятном инновационном климате затрудняется мелочный контроль за работником со стороны руководства.)
2. Регулятивная функция. Благоприятный инновационный климат формирует активное участие работников в нововведениях как социальную норму, т. е. существует устойчивая традиция постоянного внедрения новшеств. Существование традиции облегчает для работника принятие решения — участвовать или не участвовать, но для укрепления традиций участие в нововведениях должно вознаграждаться (или материально, или морально), а неучастие, как нарушение социальных норм, — осуждаться.
3. Трансляционная функция инновационного климата предполагает обучение, привитие новому члену коллектива существующей в нем (коллективе) системы ценностей: установки на активное участие в нововведениях или на избежание такого участия.
4. Селективная функция инновационного климата состоит в отборе в коллективе тех людей, чья система ценностей соответствует коллективной.
Таким образом, благоприятный инновационный климат предполагает быстрое реагирование на потребности предприятия в нововведениях, формирование социальной нормы активного участия в нововведениях, передачу этой нормы вновь поступающим работникам, отбор активных новаторов. Он не избавляет от трудностей, но примиряет с ними, активизирует работников.
Можно выделить 10 основных условий поддержаний инновационного климата (табл. 10).
Таблица 10
Основные условия поддержания инновационного климата[21]
| Условие | Комментарий |
| Предоставление необходимых ресурсов | Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке |
| Распространение идей внутри организаций | Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствует лучшему освещению проблем и снижает сопротивление нововведениям |
| Стимулирование открытых групповых процессов | Группы работников, связанные с созданием новых продуктов/ услуг, должны поощряться руководством фирмы в зависимости от оценки идей. Особое значение имеет возможность для членов проектных групп свободно высказывать свое мнение |
| Признание ценных идей | Лучший способ стимулировать открытость суждений — постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих идеи |
| Проявление доверия к работникам | Признание ценности идей — один из способов показать работникам, как доверяют их способностям и признают их преданность |
| Высокая оценка профессионализма работников | Неотъемлемая часть доверия к работникам — признание ценности ведущих специалистов организации и уровня их профессиональных знаний. Лучшим специалистам должны быть представлены условия профессионального роста и возможность общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т. п. |
| Признание потребности работников в автономии | Большинство специалистов достигают максимального результата в работе. Когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе |
| Допущение возможности «поскользнуться» | Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями |
| Использование децентрализованных методов управления | Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности |
| Ослабление формализации организационной структуры | Инновации постоянно требуют координации между функциональными и производственными подразделениями фирмы, что недостижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Необходимо создавать возможности организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп |
Выбор руководством того или иного условия поддержания инновационного климата зависит от типа принятой в фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций.
Таким образом, перед руководителем стоят задачи использования всех возможных положительных условий организационной культуры для внедрения инноваций; создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым основанием существования фирмы; построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод стратегических нововведений.
8.3. Управление персоналом проектных групп как эффективным инструментом реализации инноваций
В последнее время динамика развития рынка привела к резкому увеличению инновационных проектов и усилению значения эффективного управления проектами.
Отличительными чертами проектного управления являются:
— усложнение процесса развития организации как единого механизма;
— увеличение количества звеньев в организационной структуре фирмы;
— сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отношений между участниками работы над проектом;
— поощрение инновационной активности участников работы над проектом;
— необходимость высокой оперативности принятия решений;
— управленческие решения принимаются в обстановке значительной неопределенности;
— организационная структура, непосредственно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;
— управление проектами предполагает высокие риски и неудачи.
При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления этими ресурсами должны быть более эффективными, чем нежели при линейно-функциональном управлении. Переход к проектному управлению требует создания в организации особых коллективов — проектных групп (проектных команд).
Проектная группа, или проектная команда — организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками (общая цель, взаимозависимость членов группы, совместная ответственность, внутригрупповое самоуправление, равноправие членов группы).
Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединить общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект. Проектные группы становятся основой структуры таких организаций, как предприятия промышленности и сферы услуг, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, руководство политических партий, избирательные штабы кандидатов на выборные должности.
Флагманами «новой экономики» являются компании, создающие для своих сотрудников условия творческой деятельности, решающие уникальные задачи, сделавшие проектные группы ключевой частью своей структуры, — такие, как Microsoft, Intel, AOL, General Electric и многие другие.
Для функционирования проектных групп необходимо соблюдение ряда условий:
— понимание руководителей организации, создающих проектные группы и контролирующих их работу, что проектная группа обладает своим жизненным циклом с определенными стадиями;
— численность участников группы, желание работать вместе, совместные ценности участников группы;
— организационная культура, поощряющая работу;
— эффективные внутригрупповые коммуникации;
— совместный анализ хода работы над проектом;
— привлечение членов группы к подбору ее новых участников.
В ходе своей деятельности проектная группа проходит следующие стадии:
1) формирование, когда перед группой ставятся цели, которые требуются достичь в ходе работы над проектом;
2) роста, когда определяются задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей;
3) зрелости, когда участники группы работают над решением данных задач;
4) реорганизации своей деятельности в момент, когда основная часть над проектом завершается и требуется доработать только отдельные его стороны;
5) завершение проекта и представление его заказчикам.
Разные стадии развития проекта предполагают в том числе не только различный количественный, но и различный персональный состав групп, периодическую ротацию их состава.
Проектная группа не может быть многочисленной — но при этом должна включать всех необходимых специалистов. Практика проектных работ показывает, что оптимальная численность группы различна для разных этапов проекта:
— в начале работы проектной группы оптимальное стартовое число членов команды — 4–7 человек;
— на этапе определения тактики достижения целей, создания регламента совместной работы, выделения отдельных направлений работы для каждого участника проектной группы, можно довести группу до 7–9 человек;
— когда в группе произошло фиксированное разделение обязанностей, внутренняя структура, определенный регламент, выделился неформальный лидер или лидеры, численность, как правило, определяется 10–15 человеками;
— на завершающем этапе проекта группа становится меньше, так как отпадает необходимость в отдельных узких специалистах;
— результаты работы представляются заказчику уже основателями проекта.
Формирование группы должно происходить с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств кандидатов, соблюдая баланс групповых ролей и психологической совместимости членов группы. Участники работы над проектом не просто решают общую задачу, но и являются единомышленниками, разделяют одни и те же ценности, и только объединенная определенными ценностями команда успешно достигает своих целей.
Даже умело сформированные проектные группы часто не достигают своих целей. Анализ деятельности успешных и неуспешных проектных групп позволил выявить ряд распространенных ошибок, которые следует избегать для обеспечения эффективной работы проектной группы:
1) цели деятельности группы не всегда понятны ее всем участникам;
2) предъявляются слишком завышенные требования к результатам и срокам работы проектных групп, осуществляется мелочный и слишком частый контроль;
3) используются неэффективные механизмы реализации проекта, отсутствует четко определенный регламент принятия решений;
4) отсутствует активный обмен информацией в группе;
5) неэффективная мотивация участников проектных групп;
6) управление работой группы затрудняет и такая стереотипность руководства, как склонность к автократическим методам управления и др.
Функции руководителя проектной группы — обеспечить связь группы с высшим руководством и другими подразделениями организации, задавать общее направление работы, способствовать целесообразному распределению ресурсов. Решение о методах реализации поставленных перед командой целей должна принимать сама группа.
Иногда руководителем становится один из участников группы, иногда группе назначают внешнего руководителя.
Эффективное управление командой сопряжено не только с выявлением лидеров среди участников команды, но и с развитием лидерских качеств и инициативности участников команды, использованием демократических процедур. Каждый из работников должен быть лидером в своей области, должен быть способен проявлять самостоятельность и инициативу, взять на себя руководство при определенных обстоятельствах.
8.4. Управление сопротивлением
инновационным изменениям
Несмотря на очевидные выгоды внедрения новых инновационных методов и технологий, процесс инновационных изменений практически в любой организации встречает сопротивление работников, особенно остро вопрос сопротивления инновациям стоит в сфере кадрового менеджмента.
Сопротивление инновациям — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Сопротивление изменениям — это негативная поведенческая реакция работников на происходящие организационные изменения, выражающаяся в неисполнении опосредованных изменениями организационных правил и норм.
В целом причинами сопротивления нововведениям (и изменениям, порождаемым нововведениями) могут быть следующие:
— недостаточная информированность персонала (люди не признают существования организационных проблем, а значит и необходимости реформ; у них возникает ложное представление о том, что из-за реорганизации значительно увеличится объем работ);
— игнорирование лидерами изменений сложившихся корпоративных традиций и стиля работы, проведение изменений без учета мнения сотрудников;
— недоверие к инициаторам реформ, отсутствие обратной связи с руководством;
— субъективное личное отношение (субъективное ощущение угрозы личным интересам);
— неправильное понимание целей и стратегии изменений, которое обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка;
— неоднозначная оценка последствий осуществления изменений, связанная с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии;
— низкая толерантность (устойчивость) к изменениям, которая возникает из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п.
В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся на уровне коллектива (группы), можно выделить:
— давление со стороны коллег. Влияние коллег, которые оказывают сопротивление нововведениям;
— усталость от нововведений. Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения»;
— предыдущий неудачный опыт проведения нововведений. Индивидуальное сопротивление нововведениям имеет следующие причины:
— несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;
— страх перед новым и неизвестным;
— страх потери рабочего места;
— страх потерять привычные социальные контакты.
В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное.
Пассивное сопротивление проявляется в публичных высказываниях опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, затягивании под равными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий и т. п.
Активное сопротивление выражается в выдаче недостоверной информации, постановкой неясных целей, отвлечении ресурсов на другие цели, нарушении инструкций, искусственном создании неразберихи, суеты и т. п.
Негативные последствия, которые могут возникнуть в результате сопротивления нововведениям, весьма разнообразны:
— напряженная психологическая атмосфера в коллективе;
— снижение производительности труда и лояльности сотрудников к работодателю;
— снижение инновационной активности персонала (т. е. готовности браться за рискованные новые проекты и способности генерировать идеи);
— учащение конфликтных ситуаций между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством;
— рост текучести кадров.
Как выявить причины и «очаг» возможного сопротивления изменениям? Руководители и специалисты HR-служб на основе анкетирования, интервьюирования фокус-групп, наблюдения и других форм сбора информации могут пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в рядах противников.
При проведении анонимного анкетирования в соответствующие опросники рекомендуется включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказывать мнение о политике, ведущейся руководством компании и т. п.
Для компании очень важно получить объективную оценку извне. Обычно в таких случаях приглашают внешних консультантов и просят провести наблюдение за работой персонала в компании. Внедрение таких наблюдателей может быть открытым или тайным (консультант под видом сотрудника компании проводит изучение среды). Цель такого наблюдения — оценить атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому принципу люди объединяются, почему конфликтуют, что проповедуют, а также найти неформальных лидеров.
Оценить восприятие персоналом нововведений можно и при проведении специальных корпоративных мероприятий. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками. Общее настроение и энтузиазм людей) и т. д.
Выявить сопротивление можно и с помощью обучения сотрудников. В процессе обучения сотрудники открыто высказываются о проблемах, существующих у них в подразделении, обсуждают возможные выходы из сложившейся ситуации, демонстрируют желание/нежелание к овладению навыками, знаниями, необходимыми им в новых условиях.
Стоит отметить, что сопротивление нововведениям может идти как на индивидуальном, так и на групповом уровне.
Полностью преодолеть сопротивление персонала преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление (уровень индивида, уровень группы, организационный уровень) и чем оно характеризуется, позволяет руководителям и специалистам кадровых служб направить усилия в нужном направлении.
Управление инновационными изменениями — управленческие технологии, позволяющие преодолеть процессы сопротивления изменениям и (или) создать у персонала атмосферу принятия инновационных изменений.
Американский исследователь М. Стивенс в работе о «продвинутом менеджменте» классифицировал методы воздействия на сопротивление изменениям относительно конкретных организационных ситуаций (табл. 11).
Таблица 11
Дата: 2019-12-10, просмотров: 584.