Рассмотрим особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации с точки зрения модели ЖЦО И. Адизеса[19].

В период выхаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит бизнес. Основатель на данном этапе формирует преданность.

Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом являются признаками возникновения преданности. Основатели компании склонны давать нереалистичные обещания, которые могут породить у них проблемы в будущем. В обмен на туманные гарантии поддержки преисполненный энтузиазма основатель обещает и раздает акции будущей компании родственникам, адвокатам, друзьям.

Какова мотивация основателя организации или приверженца создания нового продукта? Если главным мотивом является лишь извлечение прибыли, то этого будет недостаточно для поддержания идеи на этапе Выхаживания. Никто не знает наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Мотивация основателя должна быть трансцендентальной; она должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Основатели должны быть способны реагировать на воспринимаемую потребность. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто поддерживают обоснованность их веры в идею.

На этапе Выхаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла.

Люди, заинтересованные исключительно в получении прибыли, испытают разочарование и уйдут из бизнеса прежде, чем он станет приносить чистый доход.

В период Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих компаний – это любовь и преданность тому, чем их компании могут и должны быть. Разговоры о потенциальных прибылях – только разговоры.

Основатель компании младенца может рассчитывать на получение следующих выгод:

· Работа 7 дней в неделю по 12-14 часов за намного меньшую зарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемного работника. Возможность заработать миллион долларов остается для него туманной и далекой мечтой.

· Еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю.

· Позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания.

Компании на этапе «Давай-Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Лидеры таких компаний придают мало значения структуре, процессам управления или системам. Их больше интересует внешний мир – объемы продаж, совместные предприятия, стратегические альянсы и наращивание сбыта.

Быстрый рост, который переживает компания, имеет и организационные проявления. Когда появляются деньги и основатель компании находится в хорошем настроении, он может повысить сотрудникам зарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Если каждый работник знает, что делают другие работники, то формальная система оценки труда считается ненужной. Такой подход срабатывает в организациях-младенцах. Однако, в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», такой подход может стать аномалией и даже превратить в патологию.

На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет. 

На стадии Юность система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура»[20].

Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет.

Компании должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.

Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях.

Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу бесплатных подарков. Такие подарки становятся похожими на взятку.

Расцвет – это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике, которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к существованию.

Ф. Скиннер обнаружил и научно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите добиться определенного поведения, то это поведение всегда должно вознаграждаться.

Системы стимулирования часто оказываются негибкими и хотя организации периодически уточняют свои цели, ценности и желанные типы поведения, эти системы часто не поспевают за происходящими изменениями. В результате организации получают несогласованные системы: миссия, структура власти, система стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому компания на этапе Расцвета постоянно осуществляет согласовании этих систем.

Расцвет – это промежуточное состояние между Ростом и Старением (см. табл. 2.1).

Табл. 2.1.