Жизненного цикла организации

Модели жизненного цикла организации

В последние годы отмечают растущий интерес со стороны ученых и практиков российского бизнеса к проблемам развития организации на разных стадиях ее жизненного цикла.

Грейнер анализирует приводимые ниже факторы как важнейшие для развития организации:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

Автор модели считает, что развитие организации проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Последовательность этапов и кризисов показана на рис. 2.1[12].

Кроме того, характеризуя соответствующие этапы жизни организации, автор модели рассматривает почти исключительно вопросы управления (или, как он их называет, управленческие практики). Фактически это означает, что модель Грейнера описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели.

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий[13].

Стадия 1. Креативность.

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

• Коммуникации между работниками частые и неформальные.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

• Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.

· Создаются системы учета запасов и закупок.

• Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

Рис.2.1 Этапы ЖЦО по Грейнеру

• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций,

где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

• В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.2[14].

Рис. 2.2 Практики менеджмента на различных