Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Вероятно, именно вследствие указанных серьезных ограничений модели Грейнера после ее появления исследователи не прекратили попыток создания более общей модели.

Модель Адизеса основана на следующих основных предположениях:

• Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов (рис. 2.3)[15]. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

• На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли. Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой.

Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности — достижения результатов; предпринимательской деятельности; управления с помощью формальных правил и процедур; интеграции индивидов в организации. Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за чрезмерного со-

Рис. 2.3 Модель жизненного цикла организации по Адизесу

средоточения на стабильности, правилах и процедурах[16]. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый.

Описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги [Adizes, 2007] приведены в Приложении №2[17].

Первая стадия, которая, в соответствии с терминологией Адизеса, может быть названа «выхаживанием», начинается с появления бизнес-идеи. Основополагающий процесс этой стадии — трансформация бизнес-идеи в организационное оформление бизнеса. Это может быть бизнес-план или пакет документов по созданию компании. Фактически на этой стадии у предпринимателя формируется видение того, каким образом бизнес-идея может быть преобразована в способ добывания денег. Это видение должно быть поддержано энергетикой, создающей азарт предпринимателя и побуждающей к немедленным и активным действиям. Именно эта энергетика становится главным элементом второй стадии — предпринимательского этапа развития компании («младенчество» — «креативность»).

Основополагающий процесс на стадии предпринимательского развития бизнеса — трансформация предпринимательской энергии в относительно устойчивый денежный поток. Иными словами, основная задача здесь — сформировать модель бизнеса как генератора денежного потока.

Преданность делу, креативность и гибкость обеспечивают успех на этой стадии.

Предприниматель, собственник и менеджер на данном этапе — часто одно и то же лицо. Собственников может быть и несколько, но обычно они составляют очень сплоченную группу, действуя, как один человек, распределяя между собой работу. Сначала усилия интенсифицируются, но результат растет медленно, затем он начинает расти быстрее, а затем с какой-то переломной точки рост происходит без увеличения усилий. Это означает, что работоспособная модель бизнеса построена и начала действовать (этап «давай-давай»).

На предпринимательском языке — «деньги пошли». Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации. Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, то возникает желание слегка расслабиться и снизить усилия. К удивлению, может оказаться, что результат растет сам по себе, а это может создать у предпринимателя уверенность, будто ему удалось построить вечный двигатель, генерирующий устойчивый денежный поток. Расплата за эту уверенность приходит очень быстро. Когда результат начинает падать, в большинстве случаев «вытащить» бизнес уже не удается, даже приложив сверхусилия.

Они и формируют предпринимательский стиль ведения бизнеса с присущей ему гибкостью, динамичностью и неформальными процедурами принятия решений. Именно эти факторы обеспечивают успешный предпринимательский рост, но лишь до определенных масштабов бизнеса. Вместе с ростом бизнеса преимущества предпринимательского способа трансформируются в недостатки. Гибкость и неформальность не позволяют справиться с лавиной проблем выросшего бизнеса. Они, скорее, создают хаос, непредсказуемость и несогласованность действий ключевых игроков.

На определенном этапе роста компании неформальные механизмы перестают работать. Причина этого состоит в том, что с ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов. Перед предпринимателем встает дилемма профессионализма (вторая половина этапа «давай-давай»).

Она возникает, когда предприниматель-собственник-менеджер осознает тот факт, что сложность бизнеса существенно возросла и у него не хватает профессиональных знаний для успешного управления организацией. можно наращивать личные знания или привлекать знания внешних профессионалов. Наращивание собственных знаний потребует инвестировать личное время. Сделать же это невозможно, поскольку бизнес отнимает все время. Он требует непрерывной вовлеченности, иначе все начинает быстро разваливаться. Второй выбор — использование внешних профессиональных знаний. Здесь возникают свои сложности и риски. Данная ситуация является дилеммой, в которой нет рационального критерия выбора.

Выбор второго варианта означает, что необходимо нанять профессионального менеджера. Его основная задача — упорядочить управленческие процессы, формализовать процесс принятия решений, заложить основы для формирования системы планирования. Реализация этих задач противоречит сложившейся предпринимательской культуре ведения бизнеса. Профессиональный менеджер столкнется с ожесточенным сопротивлением, предлагаемым изменениям.

Сталкиваясь с дилеммой профессионализма, предприниматель чаще всего выбирает промежуточный путь. Он стремится привлечь внешние профессиональные знания, но оставить за собой управленческую власть и основные функции в принятии решений. Профессиональные менеджеры приглашаются, чтобы возглавить отдельные направления деятельности, как правило, финансы и маркетинг. Предприниматель-собственник-менеджер сохраняет за собой функции менеджера, оставаясь генеральным директором и председателем правления. В этой ситуации часто возникают противоречия между знаниями профессиональных менеджеров и предпринимательским опытом собственника компании, что снижает эффективность управленческой деятельности в целом.

Далее компания переходит к стадии юности, на которой основной процесс — трансформация денежного потока в рыночную долю. Бывают редкие исключения, когда компания растет на стабильном рынке, но в большинстве случаев это рост на быстро расширяющемся рынке.

Успешный рост на этом этапе ведет к дилемме собственника.

На этапе юности компании требуются значительные финансовые ресурсы для поддержания своего роста. Чтобы не потерять долю рынка, компания должна расти с темпом выше рыночного. При фиксированной доходности в отрасли собственных финансовых ресурсов становится недостаточно, а возможности привлечения заемного капитала ограничены.

Это объясняется двумя разными группами причин.

Во-первых, ограничения на привлечение заемного капитала связаны с финансовыми рисками, или рисками неплатежа. Но даже если ограничений на кредитные вливания для конкретной компании не существует в силу убедительных финансовых пропорций, необходимо учитывать вторую группу причин — проблему структуры капитала.

Решение всех задач роста только за счет заемного капитала представляется нереалистичным и непродуктивным. Возникает уже упоминавшаяся дилемма собственника. Первый выбор — финансировать рост с нужным темпом, учитывая ограничения и стратегические опасности заемного капитала, привлекая для поддержания роста средства в форме собственного капитала путем эмиссии дополнительных долей или акций. Этот выбор снижает власть предпринимателя-собственника над бизнесом.

Независимо от способа эмиссии (закрытый, прямой против открытого) появляются другие акционеры. Нужно искать компромисс различных интересов. Второй выбор — оставаться единовластным собственником, пожертвовав нужным темпом роста. Снижение темпа роста будет вести к снижению доли компании на рынке. Это грозит плачевными последствиями. Компания либо может быть поглощена более крупным игроком, либо будет вынуждена уйти на обслуживание специализированных сегментов рынка, не представляющих интереса для более крупного бизнеса.

На данном этапе развития бизнеса предприниматель-собственник должен еще раз существенно трансформировать свои цели. Как правило, к этому моменту он уже обладает значительным капиталом.

Как инвестор он должен задать себе ряд вопросов: Правильно ли инвестировать весь свой капитал в один финансовый инструмент — акции собственной компании? Не являются ли риски его «инвестиционного портфеля» неоправданно высокими? Может быть, целесообразно продать часть акций компании и вложить этот капитал в другие финансовые инструменты? Все эти вопросы связаны с трансформацией предпринимателя-собственника, действовавшего на рынках товаров и услуг, в предпринимателя-инвестора, действующего на рынке капитала.

Это третья дилемма — дилемма инвестора. Результатом такой трансформации может быть отказ от контроля над собственной компанией и переход в ее «рядовые» акционеры. Именно в этот момент предприниматель-собственник будет по-настоящему заинтересован в создании эффективного совета директоров, работоспособной системы корпоративного управления, способной контролировать действия менеджмента и содействовать росту стоимости компании.

Достигшая расцвета компания призвана стать самостоятельной и освободиться от власти создавшего ее предпринимателя-собственника. На этой стадии основной процесс — это трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной или экономической стоимости бизнеса. Компания полностью переходит под контроль профессионального менеджмента и совета директоров. На стадии расцвета компания должна иметь зрелый совет директоров и хорошо отлаженную систему корпоративного управления.

Все дальнейшие стадии связаны со спадом и, как следствие, разрушением факторов  инвестиционной стоимости. Риски потери капитала на этих стадиях гораздо разумнее разделить с большим числом портфельных инвесторов. Предприниматель предпочитает создавать личное богатство и не любит терять его.

На рис. 2.4[18] представлен итоговый результат рассуждений. На нем указаны стадии жизненного цикла по Адизесу от зарождения до стадии аристократизма. Далее идут стадия ранней бюрократизации, затем — бюрократизации, за которой следует смерть организации. Там же показаны основные процессы на разных стадиях жизненного цикла. За каждым из них стоит доминирующая цель бизнеса.

Рис.2.4 Основные задачи бизнеса и формирование