Глав 1. Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.М. Горького

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и права

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая работа

Студента III курса

Генце С.О.

Научный руководитель:

Ассистент кафедры

теории и практики менеджмента,

Щербинина А.А.

Екатеринбург

2009
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления 5

1.1. Современные концепции мотивации: содержательный и процессный подход 5

1.2. Подход к мотивации с точки зрения психологии 16

1.3. Материальное стимулирование как средство мотивации труда 22

Глава 2. Особенности мотивации на различных стадиях жизненного цикла

организации 29

2. 1 . Модель жизненного цикла организации 29

2. 2 . Особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации 42

2. 3 . Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от стадии жизненного цикла организации 50

Заключение 61

Список использованной литературы 62

Приложение №1 64

Приложение №2 65

В ведение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации»[1]. Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Одной из бесспорно значимых функций управления организацией является мотивация персонала. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации.[2] Разным стадиям жизненного цикла организации присущи различные виды стимулирования работы персонала (материальное и нематериальное), а также различная степень заинтересованности менеджера (собственника компании) в данной практике.

Объектом работы является:

1. Изучение понятия и видов мотивации труда персонала, а также понятия «жизненный цикл организации»;

2. Рассмотрение созданных в разное время моделей развития организациаи мотивации персонала в зависимости от стадии жизненного цикла.

Цель исследования - разработка положений эффективной системы мотивации персонала для российских компаний на различных этапах жизненного цикла.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Рис.2.1 Этапы ЖЦО по Грейнеру

• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций,

где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

• В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.2[14].

Рис. 2.2 Практики менеджмента на различных

На этапе Роста и Старения

Старение	Рост
Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации.	Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личных характеристик.

Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей.

На этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджет, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И систем премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту.

Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них боле важными, чем цели сбыта.

Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыл должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. После окончания Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт – принудительной целью (табл. 2.2)[21].

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется «Салем-Сити». На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен.

Когда организация приближается к этапу, который называется Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений.

Табл. 2.2

Заключение

Целью данной курсовой работы было установить, как влияет на систему мотивации этап развития компании согласно теории ЖЦО, и как построить эту систему мотивации, чтобы она максимально соответствовала этапу ЖЦО. Т.е. не возникало противоречий системы мотивации и характерного организационного построения компании.

Для этого мы сначала разобрали теоретические подходы к мотивации вообще и материального стимулирования в частности. Далее подробно рассмотрели теории ЖЦО И. Адизеса и Грейнера. Выявили характерные особенности соответствующие каждому этапу ЖЦО.

В практической части работы мы провели исследование действующей компании. На первом этапе исследований мы описали сложившуюся организационную структуру, определили роль лидера и его влияние на развитие компании, а так же рассмотрели систему мотивации принятую в компании. Была описана проблема назревшая в компании и ее возможное влияние на дальнейшую судьбу компании.

Второй этап был посвящен определению, на каком цикле развития находится исследуемая компания «Альтэр». Путем сравнения с описанием характеристик «эталонных» организаций, подробно описанных И. Адизесом, было выявлено соответствие этапу ЖЦО – «Давай-давай».

На третьем этапе мы разработали рекомендации для руководства компании «Альтэр». Следование этим рекомендациям позволит компании не только разрешить конфликтные ситуации, назревшие в коллективе, но и выстроить структуру компании с учетом перспектив развития и дальнейшего перехода на следующий этап ЖЦО.

Список литературы:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2007. – 384.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»)

2. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М.. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие [Электронный курс]. – Режим доступа:http://www.distance.ru (дата обращения: 20.04.2009).

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133с.

6. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович// Российский журнал менеджмента. – 2004. - №4. - С. 19-34

7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. – 224 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В, Шеметова.– М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

10. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование/Кадровые решения. – 2006. - №5. – с. 77-81

11. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - №4. - С. 53-64

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Учебное пособие для ВУЗов. - Питер; Изд. 2-е, дополненной, 2003. – 860 стр.

13. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. /С.Р. Широкова// Российский журнал менеджмента. – 2007. - Том 5. - №3. - С. 85-90.

14. Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации./Г.В. Широкова// Вестник СПбГУ. – 2005. - Сер. 8. - Вып. 2. - С. 42-57

15. Широкова Г.В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова// Российский журнал менеджмента. – 2006. - Том 4. - №3. - С. 23-26.

16. Широкова Г.В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования/Г.В. Широкова, О.Ю. Серова// Вестник СПбГУ. – 2006. - сер. 8. - вып.1. - С. 3-28

17. Журнал «управление персоналом», 2007 №13-14

Приложение №1