ООО «Челябгранит» основано 18 августа 1998 года. Предприятие занимается производством изделий из гранита более 10 лет. Основными видами деятельности предприятия являются: изготовление из натурального гранита плит, ступеней, бордюр, брусчатка.
Выдано свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц ООО «Челябгранит» от 15 августа 1998 г. за государственным регистрационным номером Инспекции Федеральной налоговой службы по Курчатовскому району г. Челябинска.
Фактический адрес: 454092, г. Челябинск, Свердловский пр, 86а.
Производство находится: Челябинская область, г. Катав - Ивановск, ул. Дорожная, 2/а.
Специфика производства и богатый опыт предприятия позволяет получать высокое качество изделий. Обслуживание процесса производства, обработки гранита осуществляется высококвалифицированным персоналом.
ООО «Челябгранит» сотрудничает с крупными компаниями Челябинской области, ведет поставку натурального гранита и в Свердловскую область.
Миссия ООО «Челябгранит» состоит в максимальном комплексном удовлетворении потребностей компаний, клиентов за счет изготовления, обогащения и поставки изделий из натурального гранита.
Для осуществления главной цели - увеличить долю компании на рынке до 40% к 2012 году, ООО «Челябгранит» реализует следующие направления своей стратегии:
· Максимальное повышение стоимости предприятия;
· Лидерство по качеству и технологии;
· Создание высокого кадрового потенциала;
· Совершенствование корпоративного управления;
· Проведение политики сохранения окружающей среды.
Принципы ведения бизнеса ООО «Челябгранит» провозглашены в корпоративной книге: «Компания стремится организовать взаимоотношения с акционерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, всеми другими партнерами с максимальной пользой для обеих сторон». Поэтому на первое место компания ставит профессиональную компетентность и высокую этику ведения бизнеса.
Акционеры и инвесторы
Защита прав акционеров и инвесторов является основным принципом деятельности компании. ООО «Челябгранит» проводит открытую политику в отношении инвесторов и акционеров и направляет все усилия на максимальное увеличение доходности вложенного капитала и на обеспечение постоянного роста курса акций.
Клиенты
Клиенты – главная ценность компании. В своей деятельности сотрудники данного предприятия руководствуются, прежде всего, интересами клиентов и стремятся к долгосрочному партнерству и наивысшим стандартам обслуживания клиентов.
Поставщики
ООО «Челябгранит» считает поставщиков неотъемлемыми участниками своей работы и, равно как и клиентам оказывает им должное уважение.
Свидетельством уважения к своим поставщикам со стороны компании является своевременная оплата счетов и отсутствие задолженности по оплате. В свою очередь компания ожидает от поставщиков честного и открытого отношения, а также эффективного, плодотворного и взаимовыгодного сотрудничества.
Конкуренты
ООО «Челябгранит» поддерживает свободную конкуренцию, проводит открытую политику в отношении конкурентов, соблюдая требования антимонопольного законодательства. Компания проводит самостоятельную рыночную политику и без согласования с конкурентами устанавливает свободные цены на свою продукцию.
При общении с конкурентами сотрудникам компании запрещено обмениваться конфиденциальной информацией, включающей текущие цены на продукцию, планируемые изменения цены, данные о клиентской базе и поставщиках.
Сотрудники компании
Сотрудники компании являются главным её капиталом. Удовлетворенность работой и высокая мотивация персонала – основные цели кадровой политики компании. Для достижения этой цели компания создает условия для профессионального роста и повышения благосостояния всех сотрудников.
Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.
Легальность и законность ведения бизнеса
Легальность и законность ведения бизнеса – один из основных принципов деятельности компании. ООО «Челябгранит» гарантирует соблюдение установленных законодательством РФ правовых норм.
При взаимодействии с государственными органами и органами власти компания руководствуется общими правилами, установленными юридическими и административными органами.
Социальная ответственность
ООО «Челябгранит» несет ответственность перед обществом и проводит взвешенную, ответственную социальную политику. Сотрудники компании активно участвуют в общественной жизни района, города, области, страны.
Являясь успешной компанией, ООО «Челябгранит» заботится о росте благосостояния и обеспечении достойного уровня жизни своих сотрудников и их семей.
Рассмотрим внутренние правила и стандарты, принятые в компании.
В целях создания и развития единой корпоративной культуры, налаживания эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, обеспечения высокой этики ведения бизнеса в компании приняты единые правила и стандарты, которыми руководствуются все сотрудники в своей работе.
Кадровая политика компании заключается в следующем:
компания дорожит своими сотрудниками и стремится создать для них благоприятные условия работы, атмосферу доверия и сотрудничества. Всем сотрудникам предоставляются равные возможности для профессионального развития и карьерного роста. Основные принципы работы сотрудников: профессиональная компетентность, ответственность, взаимное доверие и открытость.
Занятие вакантных должностей в ООО «Челябгранит» производится на конкурсной основе. Подбор специалистов на вакантные должности проводится как внутри, так и вне компании. Предпочтение отдается кандидату, имеющему квалификацию, соответствующую вакансии, и личностно-деловые качества, соответствующие корпоративной культуре компании.
Порядок приема, увольнения и перевода работников, порядок предоставления отпусков и оформления командировок, основные права и обязанности работников и Работодателя, порядок оплаты труда и медицинского обслуживания работников компании, рабочее время и его использование регламентируют «Положение о журнале рабочего времени» и «Правила внутреннего трудового распорядка работников ООО «Челябгранит».
Политика в области охраны труда и компенсаций заключается в следующем:
в целях материального стимулирования и поощрения высокопроизводительного и инициативного труда работников, улучшения качества работы сотрудников и придания гибкости и управляемости компенсационной системы введены в действие «Положение о премировании работников ООО «Челябгранит» и «Положение о надбавках и доплатах работников ООО «Челябгранит».
Политика в области обучения и развития персонала состоит в формировании высокого кадрового потенциала, что является одним из основных стратегических направлений деятельности компании. Поэтому в компании первостепенное значение уделяется обучению, профессиональному росту и развитию своих сотрудников. Порядок организации и проведения обучения сотрудников компании регламентирует «Положение об обучении».
В целях наиболее эффективного использования работников, улучшения качества и результативности труда, компетентной оценки квалификации и деловых качеств работников компании введено в действие «Положение об аттестации».
Коммуникации предприятия с внешней средой осуществляются через телефонные переговоры, письма, деловые предложения, деловые встречи, семинары и т.д. Этому способствуют технические средства связи – телефон, факс, электронная почта, сайт предприятия в Интернете. Этикет и правила общения по телефону, использования электронной почты, факсов, Интернет – ресурсами изложены в Кодексе корпоративного поведения, в инструкции к рабочим местам.
Информационная политика ООО «Челябгранит» направлена на обеспечение возможности свободного доступа к информации об ООО «Челябгранит». Политика в области связей с общественностью инвесторов, кредиторов на имущество предприятия.
Деловая переписка – неотъемлемое средство коммуникаций с деловыми партнерами, она также формирует имидж компании. Внутренняя внешняя документация оформляется в соответствии с действующим в компании «Регламентом по документообороту».
Правила пользования ИТ-услугами заключается в следующем:
Компания рассматривает Интернет как современную высокоэффективную технологию для осуществления коммуникаций, сбора и обмена информацией, необходимых для достижения ее бизнес-целей. Набор программ, которыми пользуются сотрудники, ограничен и регламентирован. Сотрудникам компании допустимо использование сети Интернет исключительно в профессиональных целях.
К электронной переписке, также как к бумажной деловой переписке, применяются общепринятые правила делового этикета. Любое сообщение электронной почты может быть использовано в рамках компании как официальный документ, электронная подпись в компании имеет статус официально признанной.
Стандарты корпоративного внешнего вида и делового поведения сотрудников.
Сотрудник – это лицо компании, поэтому от имиджа конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами компании зависит имидж компании, и, в конечном счете, его коммерческий успех. В целях поддержания корпоративного стиля ООО «Челябгранит» каждый сотрудник обязан соблюдать установленные «Стандарты корпоративного внешнего вида», принятые в компании.
В компании принят «Этикет общения по телефону», соответствующий стандартам деловой этики. Цель действующего этикета телефонного общения – создание благоприятного имиджа компании, повышение эффективности внутрикорпоративных коммуникаций.
Обслуживание клиентов – важнейшая задача компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Главная задача не только привлечь клиентов, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.
С любым клиентом, в том числе с сотрудником компании, который является внутренним клиентом, необходимо вести себя уважительно и приветливо. За задержку в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения или специалист, который обслуживал клиента.
Процедура дисциплинарных взысканий и увольнение сотрудников состоит в следующем:
Компания ожидает от всех сотрудников соблюдения установленных правил и норм. В компании действуют процедуры дисциплинарных взысканий, применяемые в случаях дисциплинарных нарушений или несоответствия поведения и внешнего вида сотрудника стандартам работы.
Далее проанализируем положение ООО «Челябгранит» на рынке. Прежде всего, рассмотрим особенности продукции компании.
ООО «Челябгранит» специализируется на выпуске изделий из гранита. Предприятие реализует различные изделия из натурального гранита: памятники, бордюры, плиты, ступени, камень бутовый (пилобут). Реализует также отделочные материалы, строительные, прочие стройматериалы: конструкции, кирпич, блок стеновой. Также изготавливает разнообразное оборудование для бань, саун, бассейнов, фонтанов, аксессуары.
Специфика производства и богатый опыт предприятия позволяет получать высокое качество изделий. Обслуживание процесса производства, обработки гранита осуществляется высококвалифицированным персоналом.
ООО «Челябгранит» сотрудничает с крупными компаниями Челябинской области, ведет поставку натурального гранита и в Свердловскую область.
Предприятие за годы существования зарекомендовало себя как надежный партнер и качественный производитель.
Далее проведем анализ внешней среды. В рамках данного анализа выделяют анализ микросреды (ближнего окружения) и анализ макросреды (дальнего окружения). Составляющими ближнего окружения являются потребители, конкуренты, партнеры, поставщики.
Потребители
Потребителями продукции являются различные компании, также единичные клиенты, строительная индустрия.
Конкуренты
Основными конкурентами ООО “Челябгранит” являются:
· “Каталина”;
· Фабрика камня;
· ООО “Макрос”;
· ООО “Вип-Строй”;
· ООО “АРТЕЛЬ ЛЕМЕЗА”.
Основным и самым сильным конкурентом является Фабрика камня “Каталина”, основанная на базе одного из первых камнеобработчиков Урала, основанного в Челябинске в начале 90-х годов.
Макросреда содержит ряд механизмов воздействия, как на организацию, так и на всю отрасль в целом. Анализ макросреды (то есть, факторов, не находящихся в поле возможного влияния организации) проводится посредством STEP-анализа. При этом:
S – Социальные и культурные факторы (изменение вкуса и социальных ценностей),
T – Технологические факторы повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов),
E – Экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики в стране, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения в системе финансирования),
P – Политические (смена лидерства в системе местных властей, правительства и на международном уровне, руководство должно следить за нормативными документами, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и др.).
Таблица 2.1 - STEP – анализ ООО “Челябгранит”
| Фактор | Характеристика фактора для компании |
| S | - влияние социальных факторов на развитие данного сегмента рынка практически отсутствует в силу специфики отрасли. Фактор, который может косвенно и очень незначительно повлиять на объем заказов на изделия из гранита, – культурные разногласия, возникающие и усиливающиеся в последнее время за счет войн, которые идут между мусульманскими и европейскими странами, но данный фактор приобретает политический характер; - рост требований к репутации компании как социально ответственной (которая заботится о работниках и их семьях, организует программы по поддержке ветеранов, инвалидов и многодетных семей, активно участвует в благотворительной деятельности в сфере образования, культуры и спорта); |
| T | - технические требования к изделиям из гранита значительно изменились и ужесточились. Рынок формирует конкретные требования к качеству, которые включают такие составляющие, как качество исходного материала, качество технологии производства, качество системы сбыта, качество услуг и сервиса; - организация продаж через Интернет, развитие таких отраслей знаний, как логистика (распределение), транспорт, информация и связь предъявляют соответствующие требования к организации работы; |
| E | - изделия из гранита всегда пользовались спросом. Сейчас же ассортимент изделий из гранита увеличился в силу спроса на различные гранитные конструкции строительных компаний. Рост определяется высокими темпами развития строительного сектора; - возможно, ожидается рост рынка в ближайшие 5-6 лет, в силу развития строительного сектора. |
| P | - в настоящее время развитие предприятий-производителей поддерживается правительством РФ. Поэтому говорить о правовых факторах, негативно влияющих на данную отрасль и, в частности, на рынок гранитных изделий и изделий из натурального камня, не приходится; - влияние на ситуацию на данном рынке могут оказать любые непредвиденные политические события. |
Таким образом, большое влияние на компанию оказывает экономические факторы внешней среды. Влияние внешней среды на деятельность компании и отрицательное и положительное, но суммарное положительное воздействие больше негативного.
Для оценки микроокружения организации (отрасли) предлагается использовать модель анализа пяти конкурентных сил Портера (рисунок 2.3).
Прежде чем приступить к анализу, необходимо определить отрасль, внутри которой действует организация, что сделать часто довольно сложно. Ошибки при определении рынка или отрасли, могут привести к формированию неадекватных стратегий. Поэтому нужно четко определить потребности потребителей компании и ее конкурентов.
Рисунок 2.1 – Анализ пяти конкурентных сил
Теперь рассмотрим все пять конкурентных сил применительно к ООО “Челябгранит”:
1) Потребители – главная ценность компании. Сотрудники предприятия руководствуются в первую очередь интересами клиентов и стремятся к долгосрочному партнерству. Компания имеет как постоянных покупателей (строительные компании), так и разовые заказы – индивидуальные предприниматели. То можно сделать вывод, что положение в отношении потребителей достаточно стабильное. Но в, то, же время у предприятия достаточно много конкурентов, которые могли бы стать потенциальными поставщиками.
2) Потенциальные участники (новые конкуренты) – создает опасность прибыльности компании, насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать. Данный сегмент рынка в Челябинской области достаточно развит, и на сегодняшний день существуют немало компаний, занимающиеся изготовлением изделий из гранита, а также других натуральных камней, поэтому риск для потенциальных участников не так уж мал. Если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.
3) Поставщики – так как ООО «Челябгранит» давно сотрудничает со своими поставщиками, всегда вовремя оплачивая их услуги и выполняя их требования, то вероятность поставщиков сменить клиента очень низкая.
4) Товары или услуги заменители – существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность, а также насколько просто заменить продукт или услугу. Изделия из натурального гранита можно заменить, например изделиями из других натуральных материалов (камней), похожих своими свойствами на данный вид камня. Например, это могут быть изделия из малахита, но встает вопрос о дороговизне новой продукции. Но угроза как таковая существует.
5) Уровень конкуренции в отрасли – проявляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров входа в отрасль. Применительно к данному виду услуг по Челябинской области уровень конкуренции достаточно высок. Только в г. Челябинск существует немало предприятий по производству изделий из гранита, 4 из которых являются достаточно сильными конкурентами.
Теперь рассмотрим факторы, определяющие конкурентные силы (табл. 2.3).
Таблица 2.2– Факторы, определяющие конкурентные силы
| Угроза появления новых конкурентов | Угроза появления Товаров-заменителей |
| · Затраты от перехода наших клиентов – Т.е. уменьшение прибыли компании, потеря постоянных клиентов, затраты на поиск новых потребителей, затраты на рекламные кампании, баннеры, вывески. | · Качество (лучше ли товар-заменитель?)- Т.к. все-таки возможно заменить изделия из натурального гранита изделиями из других натуральных камней, то угроза появления товара-заменителя существует. |
| · Доступ к каналам сбыта отрасли – в данном случае доступ затруднен. Интенсивность конкуренции в отрасли достаточно высокая и потенциальным конкурентам, возможно, придется пойти на снижение цен для привлечения потенциальных клиентов. | · Готовность покупателей к замене товара – данный сегмент рынка достаточно специфический и необходим определенному виду компаний и единичным клиентам, то готовность покупателя изделий из гранита к замене товара минимальна. |
Продолжение таблицы 2.2
| · Нелояльность клиентов - ООО “Челябгранит” дорожит своими клиентами и руководствуются их интересами, поэтому у компании есть своя клиентская база, которая очень лояльна к компании, а что касается единичных клиентов, то они могут достаточно легко изменить выбор компании-производителя. | · Относительная цена и эффективность товара-заменителя – себестоимость товара-заменителя будет намного выше данной продукции, и возможно эффективность будет меньше, чем при данном виде товара. |
| Рыночная власть поставщиков | Рыночная власть потребителей |
| · Доходность поставщиков (вынуждены ли поставщики поднимать цены?) – в связи с кризисом возможно поставщики поднимут цену на сырье. | · Прибыльность покупателей – ввиду расширения строительного сегмента, строительных компаний, которые приобретают данный вид продукции, прибыльность покупателей растет. |
| · Роль качества и услуг – данное предприятие зарекомендовало себя как качественный производитель, а также предприятие работает над имиджем и качеством услуг. | · Роль качества и услуг – этот фактор не столь важен, т.к. строительные компании будут покупать продукцию не зависимо от качества ее продажи, но вот на качество работы с единичным клиентом стоит обратить особое внимание. |
| Угроза появления новых конкурентов | Угроза появления Товаров-заменителей |
| · Затраты, связанные с переключением на новых поставщиков – у компании давно налажена связь со своими поставщиками, но в случае переключения на новых поставщиков, затраты на поиск новых поставщиков, контракты будут весьма значительными. | · Затраты, связанные с переключением покупателей на новых поставщиков – в этом случае затраты для данной компании будут весьма значительными, т.к. предстоит искать новых потребителей, приостановится сбыт продукции, соответственно компания попадет в убытки. |
| Уровень конкуренции в отрасли | |
| Большая интенсивность конкуренции (множество небольших или равных по размеру конкурентов) - применительно к охвату рынка конкурентов. | |
| · Степень дифференциации продукции - | Высокодифференцируемый товар |
| · Выходные барьеры – барьеры | выхода отрасли незначительны. |
Итоги по анализу 5 конкурентных сил Портера:
Наиболее значимыми факторами для отрасли ООО “Челябгранит” являются:
· Уровень конкуренции в отрасли – предприятие имеет 4 сильных конкурента, которые зарекомендовали себя как качественный производитель, также существуют множество компаний-производителей;
· Угроза появления товара-заменителя – данный вид продукции легко заменить на изделия из других натуральных камней, того же малахита, мрамора, похожих как качествами и свойствами.
Рассмотрим внутреннюю среду организации.
Корпоративная культура ООО “Челябгранит”
В целях формирования и укрепления корпоративной культуры, развития лояльности сотрудников в компании проводятся общие корпоративные праздники, мероприятия корпоративного досуга сотрудников, поздравления, награждения, внутрифирменные конкурсы для сотрудников и их детей.
Руководство компании проводит общекорпоративные собрания, на которых подводятся итоги работы и сотрудники информируются об общих стратегических целях и планах компании, новых проектах и планах внедрении изменений. Ежемесячные итоги также подводятся в подразделениях и на рабочих совещаниях руководителей.
Сильная корпоративная культура – это культура, которая способна влиять на экономические показатели и организационные параметры компании, такие как количество и качество продаж, эффективность использования ресурсов, гибкость, конкурентоспособность, развитие, стратегия, имидж, репутация. Поэтому ценности и принципы, которыми руководствуется компания и ее сотрудники в своей работе, являются залогом успеха и процветания ООО “Челябгранит” и основой доверия и уважения со стороны клиентов и партнеров.
Рассмотрим организационную культуру компании.
Критерии классификации Дила и Кеннеди - степень допустимого в работе риска и скорость получения обратной связи.
Согласно Дилу и Кеннеди, различают следующие типы организационных культур:
· Культура «крутого парня, мачо»;
· Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул»;
· Культура «ставка на компанию»;
· Культура процесса.
|
|
|
Низкая
|
Высокая Низкая
Рисунок 2.2 – Организационная культура ООО “Челябгранит”
В соответствии с классификацией Дила и Кеннеди, организационная структура ООО “Челябгранит” соответствует типу ставка на компанию” (рисунок 6), так как характеризуется высокой степенью риска трудовой деятельности сотрудников и низкой скоростью получения обратной связи ввиду большого количества горизонтальных уровней.
Данному типу культуры присущи особенности, показанные в таблице 2.4.
Таблица 2.3 – Особенности культуры «Ставка на компанию»
| Характеристика | Особенность культуры |
| Как ведут себя люди, которые хорошо приживаются, или приобретают репутацию героя в данной группе | Они могут долгое время терпеть неопределенность, всегда перепроверяют свои решения, обладают хорошей технической подготовкой, уважают авторитеты |
| Сильные стороны сотрудников | Они могут делать изобретения и открытия научного характера |
| Слабые стороны сотрудников | Они очень медленно выполняют задания, их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера |
| Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героев | Они одеваются сообразно своему положению в организации, их жилищные условия соответствуют их положению, старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим |
Для исследования предприятия используют также следующий вид анализа – Матрица БКГ (рисунок 2.4). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – “трудные дети”), рост (товар-“звезда”), зрелость (товар – “дойная корова”) и спад (товар-“собака”).
Рисунок 2.3 – Матрица БКГ
1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
2. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
3. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
Сбалансированный номенклатурный портфель ООО «Челябгранит» включает:
· Товар – «дойные коровы» – на данном предприятии их 2, это памятники из натурального гранита, а также ступени. Они всегда пользуются большим спросом, и приносят немалую прибыль компании;
· Товар – «трудные дети» – это оборудование для бань, саун, бассейнов.
Рынок расширяется, и эти товары начинают пользоваться спросом. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
Применительно к ООО «Челябгранит», можно сделать вывод, что данный продукт относится к группе товар – «Трудные дети». Так как для данной компании присущи: низкая доля рынка, но высокие темпы роста (ввиду роста строительного сектора). Но данный вид товара необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то необходимо инвестировать, иначе избавляться. Теперь рассмотрим динамику прибыли компании за последние 6 лет (рисунок 2.5).
35, 4 млн.
30,2 млн.
25 млн.
18,3 млн.
15,2 млн.
11 млн.
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Рисунок 2.4 – Динамика потери прибыли ООО “Челябгранит” за 6 лет.
Как видно из графика, за последние 6 лет в компании идет значительная потеря прибыли. Для выявления сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся SWOT – анализом.
SWOT – инструмент комплексного анализа. Он выявляет возможности и угрозы со стороны внешней среды и слабые и сильные стороны предприятия, рассматривает результаты их сочетания. Результаты данного анализа по ООО «Челябгранит» представлены на рисунке 2.6.
| Внешние Внутренние | Возможности: · Рост емкости рынка изделий из гранита. · Прогнозируется увеличение спроса на конструкции из гранита, оборудование для бань, саун, бассейнов, фонтанов. · Поддержка отрасли со стороны правительства. Развитие технологий сбыта в отрасли (продажи через Интернет | Угрозы: · Жесткие требования рынка к качеству исходного материала, качеству технологии производства, качеству системы сбыта. · Серьезная конкуренция в отрасли. Усиление конкуренции со стороны ООО “Каталина”. · Активное внедрение конкурентами продаж через Интернет. |
| Сильные стороны: · Налаженные связи с ключевыми потребителями. · Квалифицированные кадры. · Широкий ассортимент предлагаемой продукции. · Осуществление продаж через Интернет. · Соответствие продукции системам качества ISO. Хорошее качество обслуживания. | - активно укреплять и развивать связи со строительными компаниями; - развивать сбыт имеющегося ассортимента изделий на спотовом рынке, изучать технологии продаж через Интернет; выявить возможности ООО “Челябгранит” для производства новых конструкций, которые будут пользоваться спросом, искать возможности их реализации конкретным компаниям строительного комплекса. | - учесть требований рынка к изделиям из гранита; - проанализировать и усовершенствовать систему сбыта, построенной на качественном обслуживании в соответствии с требованиями рынка. |
| Слабые стороны: · Недостаток в разнообразии видов гранита. · Авторитарный стиль управления. · Низкая производительность труда молодых специалистов. · Высокий уровень текучести кадров. · Нарушение дисциплины в коллективе, конфликтность. | - выявить потребности рынка в изделиях из других видов гранита с последующими выводами о целесообразности их производства и реализации; - недостаток производственных мощностей для изготовления особых конструкций из натурального гранита, устаревшее оборудование. - обеспечить понимание и поддержку возможностей руководством компании; - усовершенствовать процесс адаптации специалистов, “вхождение” их в коллектив; - повышение социально-психологической адаптации персонала. | - пытаться использовать имеющиеся ресурсы для непрерывного производства, при этом быть готовыми своевременно уйти из отрасли с наименьшими потерями. - потеря потенциальных клиентов, снижение доли рынка; - разлад всего коллектива, снижение производительность труда. |
Рисунок 2.5 - SWOT анализ ООО “Челябгранит”
Таким образом, как видно из рисунка, многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. У компании есть ряд неоспоримых преимуществ (широкий спектр услуг, хорошее качество обслуживания, отлаженная сеть связей с потребителями, сотрудничество со сбытовыми структурами), которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Самой серьёзной угрозой является конкуренция в отрасли (в частности, со стороны “Каталина”, Фабрика камня). Наблюдается высокая текучесть кадров. Молодые специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются, что и влечет за собой текучесть. Также в компании наблюдается нарушение трудовой дисциплины, что влечет разногласия в коллективе, что в свою очередь сказывается на производительности труда.
Таким образом, экономическая проблема – снижение производительности труда, потеря прибыли, которая обусловлена низкой адаптированностью кадров и высокой текучестью.
Поскольку компания обладает достаточными технологическими ресурсами для деятельности, для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив развития проведем кадровый анализ ситуации.
При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.
Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.
Количественные показатели:
· Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 2.7. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.
Рисунок 2.6 – Численность персонала
Анализ текучести и стабильности кадров производится на предприятии ежеквартально на основании численности персонала по состоянию на первое число текущего квартала.
Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:
Ктк = Рсжн/Рсч *100, (3)
где Рсжн – уволенные работники по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, Рсч – среднесписочная численность.
Кск = 1 – Рсжн/(Рсчнг +Рп), (4)
где Рсчнг – среднесписочная численность работников на начало периода,
Рп – работники, принятые за период.
Таблица 2.5 – Текучесть персонала
| Период | 2007 | 2008 | 2009 | |||||
| Показатель | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 |
| Рсжн | 2 | 3 | 10 | 6 | 10 | 6 | 15 | 23 |
| Рсч | 57 | 72 | 74 | 75 | 71 | 69 | 69 | 72 |
| Рсчнг | 55 | 68 | 78 | 75 | 74 | 70 | 75 | 77 |
| Рп | 15 | 13 | 7 | 5 | 6 | 11 | 10 | 15 |
| Ктк, % | 3,51 | 4,17 | 13,51 | 8,00 | 14,08 | 8,70 | 21,73 | 31,94 |
| Кск | 0,97 | 0,96 | 0,88 | 0,93 | 0,88 | 0,93 | 0,84 | 0,78 |
Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией:
· 0-10% - низкая;
· 10-20% - нормальная;
· 20-30% - средняя;
· 30-40% - высокая;
· 40-50% - тревожная;
· более 50 % - кризисная.
Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ООО “Челябгранит” в разные периоды (рисунок 2.8).
Рисунок 2.7 – Текучесть кадров
Таким образом, текучесть кадров в ООО “Челябгранит” на начало периода 2009 года – 31,94%. Это достаточно высокий показатель, что говорит о нестабильности коллектива, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии, что в свою очередь говорит о необходимости принятия мер по улучшению программы адаптации сотрудников.
Качественные показатели трудового потенциала: – Профессионально-квалификационная структура персонала на 01.01.2008 г. ООО “Челябгранит” можно представить в виде таблицы (таблица 2.6). Первый уровень (директора), второй уровень (линейные менеджеры), отвечают за основную деятельность организации.
Третий уровень состоит из вспомогательных служб и основных рабочих. Вспомогательные службы включают работников Отдела по персоналу, Отдел по финансам и экономике, бухгалтерии, Отдел по маркетингу.
Таблица 2.6 - Профессионально-квалификационная структура персонала
| Уровень | Абс. кол-во, чел. | Отн. кол-во, % |
| Первый уровень (директора) | 2 | 2,60 |
| Второй уровень (линейные менеджеры) | 28 | 36,36 |
| Третий уровень |
| 61,04 |
| - вспомогательные службы; | 10 | 10 |
| - основные рабочие | 40 | 51,04 |
| Всего | 80 | 100 |
Как видно из таблицы, основную часть сотрудников компании составляют рабочие, но также значительное количество персонала наблюдается на уровне линейных менеджеров. Слишком большое количество менеджеров в такой небольшой компании говорит о том, что существует ряд проблем с персоналом компании.
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы, которая представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Структура персонала по стажу работы
| Стаж работы | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| Более 3 лет | 30 | 37,5 |
| 1-3 года | 18 | 22,5 |
| менее 1 года | 32 | 40 |
| Всего | 80 | 100,00 |
Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы (рисунок 2.9).
Рисунок 2.8 – Структура персонала по стажу работы
Распределение сотрудников, уже проработавших в компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников. Большинство членов коллектива (40%) работают в компании менее года, что говорит о нестабильности коллектива, текучести кадров.
Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Возрастная структура персонала
| Возраст | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| до 30 лет | 43 | 55,84 |
| 30-45 лет | 26 | 33,77 |
| 45-60 лет | 8 | 10,39 |
| Всего | 77 | 100 |
Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме (рисунок 2.9).
Рисунок 2.9 - Возрастная структура персонала
Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Структура персонала по половому признаку
| Пол | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| Мужчины | 32 | 41,56 |
| Женщины | 48 | 58,44 |
| Всего | 80 | 100,00 |
Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо (нет абсолютной выраженности одного из полов).
Удовлетворенность персонала в ООО «Челябгранит»
В октябре 2008 года в ООО “Челябгранит” было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 80 человек.
В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:
· потребность в безопасности (условия труда, социальный пакет, рабочая нагрузка, отношение к изменениям и нововведениям, вознаграждение);
· социальные потребности (социально-психологический климат, информация и обратная связь, стиль управления, особенности взаимодействия);
· потребность в развитии (самореализация, профессиональный рост, карьерный рост);
Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Удовлетворенность основных потребностей
| Потребность | В безопасности | Социальные | В развитии |
| Количество работников, % | |||
| Удовлетворена | 49 | 64 | 64 |
| Не удовлетворена | 33 | 20 | 13 |
| Не смогли определить | 18 | 16 | 23 |
Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически (рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 – Удовлетворенность основных потребностей персонала
Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей (таблица 2.11).
Таблица 2.11 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей
| Потребность | Параметры | Кол-во удовлетворенных, % |
| Потребность в безопасности | Условия труда | 25 |
| Социальный пакет | 55 | |
| Рабочая нагрузка | 53 | |
| Положительное отношение к изменениям и нововведениям | 48 | |
| Вознаграждение | 33 | |
| Социальные потребности | Социально-психологический климат | 25 |
| Информация и обратная связь | 23 | |
| Стиль управления | 30 | |
| Особенности взаимодействия | 54 | |
| Потребность в развитии | Самореализация | 21 |
| Профессиональный рост | 15 | |
| Карьерный рост | 26 | |
| Отношение к организации | Восприятие организации как ценности | 67 |
| Лояльность | 57 | |
| Престижность работы | 34 | |
| Оценка корпоративной культуры | 43 |
Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются социальный пакет, самой неудовлетворительной – условия труда, а также социально-психологический климат.
Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников (при этом под особенностями взаимодействия подразумевался морально-этический аспект взаимодействия сотрудников и руководства).
Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в, то, же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.
Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.
Другие результаты исследования показали, что:
· Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.
· Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.
Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойный социальный пакет, хорошая корпоративная культура.
Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста, низкий уровень социально-психологической адаптации.
Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:
· коэффициент исполнительской дисциплины;
· коэффициент трудовой дисциплины;
· коэффициент личной эффективности.
Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.
Рисунок 2.11– Результаты аттестации персонала в 2008 г.
Система начисления вознаграждения представлена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Соотношение оклада и премии по отделам
| Подразделения | Доля оклада | Доля премии |
| Отдел по персоналу, бухгалтерия, отдел по финансам и экономике | 70 | 30 |
| Отдел по обеспечению основной и оперативной деятельности, отдел по маркетингу | 60 | 40 |
| Отдел по продажам | 50 | 50 |
Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:
· средства мобильной связи;
· покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;
· добровольное медицинское страхование;
· компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха;
· выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;
· в день рождения каждый сотрудник получает подарок.
Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности.
По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.
Проблемы:
1. Большое количество работников (59%), недолго работающих в организации.
2. Высокая текучесть кадров приводит к нестабильности коллектива, что в свою очередь негативно складывается на социально-психологическом климате внутри коллектива, а также отражается на производительности труда.
3. Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.
4. Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.
5. Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.
6. Система жесткого контроля в работе с персоналом.
7. Недостаточный уровень нематериального стимулирования.
8. Неудовлетворенность персонала социально-психологической адаптацией.
9. Нарушение дисциплины внутри коллектива, высокая конфликтность.
Сильные стороны:
1. Молодой коллектив.
2. Организация воспринимается сотрудниками как ценность.
3. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
4. Разработанная система материального стимулирования.
5. Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. В компании наблюдается большая текучесть кадров. Специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются в ней, отчего также наблюдается неудовлетворенность социально-психологическим климатом, внутри коллектива. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 232.
