После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников [31]. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

При проведении Welcome!-тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза [20].

На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

· Проанализировать существующую систему;

· Выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

· Определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.

А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения адаптации [31].

В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управле­ния персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя[31].

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие[22]:

· Организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,

· Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· Специальные курсы подготовки наставников;

· Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

· Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· Подготовка замены кадров при их ротации;

· Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

· Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· Организация венчуров;

· Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· Рациональное использование возникающих референтных групп;

· Использование творческих методов выработки решений;

· Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки [31].

В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации[16].

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей [31].

Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:

· Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

· Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

· Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей (соответствуют установленным нормативам);

· У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

· Работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

· Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха [18].

Обратная связь осуществляется для:

· коррекции поведения сотрудника;

· дополнительного информирования;

· оптимизации процедуры наставничества;

· получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании [1].

В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:

· о продолжении адаптации;

· об увольнении работника как не прошедшего испытания;

· о переводе на другую должность;

- о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока. 

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу (таблица 1.2).

После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.

Таблица 1.2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Методика вычисления коэффициента:

Оценка “Совершенно удовлетворен” приравнивается к +1,0; “Удовлетворен” к +0,5; “Трудно сказать” к 0,0; “Не удовлетворен” к –0,5; “Совершенно неудовлетворен” к -1,0. Индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:

I_удовл.= (1,0*n₁+0,5* n₂ +(-0,5* n₃)+(-1,0* n₄ )),                   (1)

где n₁ , n₂ , n₃, n₄ – количество респондентов по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий [2].

Кроме того, эффективность работы кадровой службы по адаптации персонала можно оценить математически:

F = P: W * 100%,                                                   (2)

где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников,

W – общая численность работников, принятых за указанный период,

F - процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока [6].

Также критериями для оценки эффективности системы адаптации на предприятии могут быть[26]:

· показатель текучести персонала среди новых работников;

· нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;

· количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;

· количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.

Итак, в данной главе были представлены разные точки зрения на аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе в компаниях. Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления работника и организации, основывающегося на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Были обозначены цели программы адаптации: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Что, в свою очередь, сокращает текучесть кадров, уменьшает стартовые издержки, формирует устойчивую сильную корпоративную культуру организации.

Были представлены классификации явления адаптации по различным основаниям, главное из которых – ее направленность, в соответствии с которым выделяю профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию.

Были перечислены этапы адаптации и были рассмотрены в качестве методов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome!-тренинга – сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации (помогает ориентироваться в большом объеме информации, формирует навыки поведения в рамках корпоративной культуры компании, метод социально-психологической адаптации). Также отдельно были приведен метод - выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.

Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.