При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структуры могут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управ­ления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.

При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических систе­мах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) при трансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневых показателей влияния (*/,•):

Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытое координирующее управление или самоуправление на местах.

Мотивирование сотрудников

При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обес­печивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональных обязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стиму­лом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребности работников.

Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека к повышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующих в соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизни необходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производс­твенную функцию, качество жизни { F „) можно количественно оценить по формуле:

(1)

где F ₀ — нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициент важности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основ­ных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют на качество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.

Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому

• s = at_p ,                               (2)

где t_p — время работы, a — тариф оплаты труда.

Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так, что 1_р + t „ = 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные по­казатели в соотношении (1):

а + р = 1.                         (3)

¹ Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграж­дении. — Ред.

Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.

Учитывая (1)—(3), получим

F,=F₀(l-t_prC^.                        (4)

Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребнос­тей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.

Максимальное качество жизни работник получит при l_p = 1 — a, t„ = а. Работ­нику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.

Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качес­твом или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производи­тельности, выглядит подобно (4):

(5)

где у — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.

Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптималь­ные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону по­казателя (1 — у), выгодного компании).

Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преиму­щественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.

Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования (/(a, t_p)) и систему социального обеспе­чения (С):

(6)

(7)

Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция вида f(a,t ) = g(a)t_p ■

Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предпри­ятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо свя­заны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.

Реализация теории в деятельности предприятий

В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доми­нируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.

По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру ком­пании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финан­совым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффектив­ности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ори­ентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципаль­ными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление тер­риториями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.

Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут быть задействованы различные модели управления, ориентированные на функциональную эффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остаться авторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работников в зависимости от их роли и вклада в управление компанией.

ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании ин­теграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Его высокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственного коллектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятся на 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом опре­деляется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточены в области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.

В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов, сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают кол­легиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подраз­делений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели. Используются демократические и координирующие формы управления.

Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на кор­поративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Это финансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное и хозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово неза­висимых подразделениях.

Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют реша­емым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетное управление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во мно­гих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использования рабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Специфика корпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивное обучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника), открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационный процесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимый пакет социального и страхового обеспечения.

Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач и концентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня раз­вития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться как авторитарные, так и демократические формы управления.

Литература

♦ Завальный П.Н., Силантьев А. Ю. Оптимизация форм управления крупной газо­вой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь, 2004. С. 24-31.

♦ Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2003.

♦ Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.

♦ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.

♦ Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. — New York : Harper and Row,

1970.

♦ Maslow A. The father reaches of human nature. — New Yolk: Viking, 1971.

♦ Чернавский Д. С., Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю. Социально-экономическое положение России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.

♦ Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системные проблемы качества, математического моделирования, информационных и электрон­ных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы. — М.: Радио и связь, 2003. С. 65-75.

♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно- хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск, 2002.

♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно- хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень. — Югорск, 2002.

♦ Статья поступила в редакцию 28 октября 2005 г.