Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управ­ленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. От­сутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» («воевать буду, но стрелять не буду»).

Для целей данной работы принимаем следующую структуру управления и контроля (рис. 1).

Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделя­ется на высший внешний (Общее собрание, Совет дирек­торов) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган — генеральный директор).

Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправле­ния), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализации которой необходимо:

1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организа­ций;

2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценить добавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость и надёжность выделенных ключевых компетенций;

3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормирован­ной прибыли организации по ключевым компетенциям;

4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендации по улучшению управления ИК на основе проделанной работы;

5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента. «Value Explorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рас­сматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевых компетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан для улучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно опре­делённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляет творческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественным показателям.)

Основная сложность связана с переходом от абстрактных нематериальных элемен­тов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондового рынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остается нераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели, труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается сов­ременная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатами деятельности компании.

Литература

8. O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital // Journal of Intellectual Capital. 2006. №7.

9. Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement. 2005.

10. Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing // Review of Economic Stud­ies 29. 155-173. 1962.

11. Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто- консалтинг, 2003.

12. Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles — state of the art in 2004. // Learning and Intellectual Capital 2. 21-48. 2005.

13. Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement. / In: Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA). — Osaka , 1996.

14. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital // International Journal of Management Reviews. 2001. №3. 41—60.

15. Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in Scandia. — Scandia , 1994.

16. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. — New York : HarperCollins Publishers, 1997.

17. Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer // Journal of Intellectual Capital. 2005. №6. 474-488.