| Особенности управления карьерой
| Характеристика
|
| 1. «Организацию приспосабливают к человеку»
| - При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. То есть японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок;
- Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности;
- Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме;
- Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства;
- Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
|
| 2. Система пожизненного найма
| - это одна из форм гарантированной занятости,
· человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию.
· за это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании.
· Преимущество: каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании.
· система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.
· ограничения:
- эта система в Японии распространяется только на ограниченное количество работников в крупных компаниях;
- в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения;
- соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.
|
| 3. Обеспечение гарантий занятости
| - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях.
Если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
|
| 4. Типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании:
| · испыта тельный срок (1—3 года): сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее - курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводятся проверки, в том числе на лояльность.
· Постоянная работа: в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует система ответственных поручений.
· К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
При системе планомерной ротации: работник через определенное время будет продвинут, поэтому нужно подобрать себе замену; более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резер ва кадров на выдвижение. Многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
|
| 5. Японская модель служебного роста работника
| - Поступление на работу (20-25 лет):
- Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
- Программа адаптации и ориентации в делах предприятия.
- Дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ практических результатов работы).
- Зачисление на постоянную работу (26-35 лет):
- Планомерная ротация по должностям линейных и функциональных подразделений на предприятиях-филиалах.
- Стажировка у лучших руководителей:
- Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений.
- Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
- Систематическая оценка.
- Должностное и профессионально-квалификационное продвижение (36-65 лет):
- карьера руководителя или карьера специалиста.
|
| 6. Преимущества планомерной ротации кадров
| - Зная перспективы и условия своего роста, работник действует осмысленнее и меньше держится за кресло. Происходит либо планомерная активизация деятельности для выполнения этих условий, либо увольнение с предприятия при отсутствии перспектив роста.
- За счёт ротации преодолевается профессиональная узостьвзглядов и действий ("тоннельное видение"), создающая предпосылки для ведомственности и одностороннего подхода к анализу и решению управленческих проблем. Такая узость особенно пагубна в условиях научно-технического прогресса, когда чаще всего проблемы и решения лежат на стыках различных специализаций и ведомственных интересов.
- Если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе достойного резерва, то это улучшит качественный состав заместителей. Многие руководители, опасаясь "подсиживания", подбирают себе заместителей по принципу: «чем хуже, тем лучше». При системе планомерной ротации работник знает, что он через полтора-два года будет «передвинут», и что при этом надо подобрать себе достойную замену, то он более динамично будет осуществлять движение резерва кадров на выдвижение.
- При использовании системы ротации работник познается во множестве различных аспектов всей деятельности, а не только по анкете. Он может быть правильно оценен с точки зрения его прошлого, настоящего и перспектив использования в будущем.
|
