Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
П.КЕРЖЕНЦЕВ:
предупреждал о важности умения подбирать подходящих людей, правильно использовать всех участников организации процесса управления, вручать им власть и наделять ответственностью, осуществлять контроль за общим ходом работы.
Со второй половины ХХ века - неуклонный рост значения гибких, матричных, проектных форм организации труда и управления.
Механистический подход к организации производства и управления оказался неэффективен в условиях высоких технологий, частых смен технологий производства.
Традиционный механистический способ организации труда и производства:
1. Наличие четких параметров и характеристик конечного продукта, изложенных в официально утвержденной конструкторской документации:
2. Наличие официально утвержденного технологического процесса получения конечного продукта. Основными регламентирующими документами являются технологические процессы, включающие в себя:
3. Профессиональная специализация, предполагающая достаточно точное и жесткое разделение труда:
· все работы четко разделены по горизонтали.
· каждый работник в этих условиях выполняет лишь ту работу, которая за ним закреплена официально, и не может быть привлечен к выполнению работ, не предусмотренных его официально утвержденными должностными обязанностями.
· жесткое разделение труда в результате приводит к тому, что представители различных специальностей не заняты совместной деятельностью, относительно друг друга они работают либо параллельно, либо последовательно.
4. Система управления предполагает четкое различение управляемой и управляющей подсистем - разделение труда не по горизонтали, а по вертикали:
· существует весьма высокий уровень ясности в вопросах иерархии: кто кому подчинен, кто от кого получает задания, кто перед кем отчитывается.
· ведущая роль принадлежит формальной власти, то есть власти, основанной на официально утвержденных полномочиях.
5. Отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер:
· в идеале - людей нет вообще, как нет и межличностных отношений, есть должности и соответствующие должностные отношения.
6. Большое значение имеют официально утвержденные правила:
· правила носят безличный характер и распространяются на все аспекты деятельности организации.
· в идеале - правила распространяются и на тех, кто их создал.
7. Основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности низшего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности):
· ведущая роль принадлежит средствам материального стимулирования работников.
· большую роль играют негативно ориентированные стимулы: депремирование, угроза увольнения и т.д.
8. Действия работника строго нормированы:
· проявления инициативы и сверх нормативной активности являются излишними и не приветствуются.
· главные личностные требования, предъявляемые к работнику: дисциплинированность, аккуратность, чинопочитание, принятие действующих в организации норм и правил.
МОТИВАЦИЯ ТРУДА
Мотивация труда – это процесс стимулирования отдельных сотрудников или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.
Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека.
Мотивы поведения человека можно разделить на:
- эгоистические – направлены на благосостояние индивидуума;
- альтруистические – направлены на благосостояние коллектива, общества.
Поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения.
Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения цели, согласование общих, частных и индивидуальных целей и разработку систем мотивации, направленных на достижение цели.
Таким образом, совершенствование систем мотивации ориентировано на развитие творческих способностей, партнерские способности человека в коллективе, согласование интересов организации и персонала.
Таблица 6 – Теории мотивации
| Теории мотивации | Расшифровка теории | ||||||
| 1. Теория мотивации А. Маслоу | Согласно теории А.Маслоу:
| ||||||
| 2.Теория мотивации Давида Мак Клелланда (трёхфакторная модель) | Давид Мак Клелланд: людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Эту потребность обычно испытывают откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде А. Маслоу потребность власти не отражена, поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Потребность успеха состоит не в провозглашении его, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно, рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха: - перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, - делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, - регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты. Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с А. Маслоу. Люди, испытывающие эту потребность, обычно, заинтересованы в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Для мотивации таких сотрудников их: - можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, - не следует ограничивать в межличностных контактах. | ||||||
| 3. Теория мотивации Герцберга (двухфакторная модель) | Потребности делятся на:
| ||||||
| 4.Теория мотивации В. Врума (теория ожидания) | Значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания:
- «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».
- «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».
- «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».
Кроме вознаграждения работника мотивируют также:
| ||||||
| 5. Концепция справедливости Адамса | При выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату и другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:
Если сравнение окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться. | ||||||
| 6. Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоуллера | Л. Портер и Э. Лоуллер создали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости.
Согласно их модели: уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень возможностей.
Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.
Мотивационный комплекс – это система причин, которые лежат в основе поведения личности, группы или персонала в целом.
Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на группы:
| ||||||
| 7. Теории управления мотивацией «Х» и «У» | Управление трудовой мотивацией теории «Х» и «У» основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.
Поведение личности, на которой базируется теория «Х», характеризуется следующими основными чертами:
| ||||||
| 8. Теории управления Z и А | В 1981 году Оучи предложил еще подход – теорию «Z», которая использует особенности японского стиля управления.
Организация типа «А»:
- типичная американская организация, кот. является бюрократической по структуре;
- организация основана на индивидуализации и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.
Организация типа « Z»:
- является американской разновидностью японской организации;
- наиболее органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности;
- подход к управлению предполагает партисипативность, является основой роста производительности;
- характерны философия «доверие, такт, близость»;
- рассматривает не только структуру организации, но и философский подход, стиль управления;
- более зрелый и развитый вариант теории «У».
| ||||||
| 9.Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Давида Мак Клелланда, Герцберга) | - акцентируют внимание на содержании потребностей. - трудность в применении: ни одну из теорий нельзя применять в качестве единственной модели для всей компании; - в применении трехфакторной модели (Давида Мак Клелланда) потребностей трудность заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран не правильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация, и производительность сотрудника снизится; - Трудности в применении двухфакторной модели (Герцберга) связаны с российскими особенностями, т.к. гигиенические факторы часто выступают такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. | ||||||
| 10. Процессуальные теории мотивации (теории В. Врума, Адамса, комплексная теория Л. Портера и Э. Лоуллера) | - основываются на процессе мотивации. - Трудности в применении концепции ожидания: необходимо наличие постоянной обратной связи от персонала, т.е. своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить. - Трудности в применении комплексной теории мотивации: перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. |
Таким образом, теории мотивации – это скорее теоретическая модель, нежели универсальное практическое пособие. Однако, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации.
КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
Командообразование — развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”.
Таблица 9 - Этапы развития команды
| Этапы развития команды | Расшифровка этапа |
| 1. Адаптация | - Это этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. - Межличностные взаимодействия осторожны, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. - Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. - Результативность команды низка, так как её члены еще не знакомы и не уверены друг в друге. |
| 2. Группирование и кооперация | - Характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Члены группы противодействуют требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. - Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. - При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп. - Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. - Возникает сложившаяся группа с выраженным чувством “мы”. |
| 3.Нормирование деятельности | - Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. - Отсутствие интергрупповой активности. - Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. |
| 4. Функционирование | - Это стадия принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. - Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. - Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. - Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. |
Различные социальные образования – формальные и неформальные группы и команды – имеют ряд отличительных особенностей.
Формальные группы создаются руководителем для определенных целей. Помимо этого в рамках одной организации постоянно формируются неформальные группы, влияющие на работу компании, атмосферу и нарушающие формальные связи в ней.
Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой – то определенной цели. Различия группы и команды описаны в таблице 10.
Таблица 10 - Различия между работой в группе и в команде
| Работа в одиночку или группе | Работа в команде |
| Для решения простых задач или головоломок | Для решения сложных задач или «проблем» |
| Достаточно кооперации | Для решения необходим консенсус |
| Свобода мнений ограничена | Присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Задача решается срочно | Необходима высокая самоотдача |
| Достаточно узкий диапазон компетентности | Требуется широкий диапазон компетентности |
| При наличии неустранимого конфликта интересов участников | Возможность реализации целей членов команды |
| Организация предпочитает работу с частными людьми | Организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
| Необходим новаторский результат | Необходим разносторонний подход |
Таблица 11 - Признаки команды
| № | ПРИЗНАКИ КОМАНДЫ |
| 1 | Команда состоит из двух или более человек |
| 2 | Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей |
| 3 | Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов |
| 4 | Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами |
| 5 | Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; команда периодически оценивает свою эффективность. |
| 6 | Цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. |
Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте). Её создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.
Специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако, хотя их помощь полезна, основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, что является его главной задачей.
Руководитель должен помочь:
- выработать единую систему ценностей как основу организационной культуры,
- поставить вдохновляющие цели и воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.
Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении условий.
Таблица 12 – Условия создания команды
| Условия создания команды | Расшифровка условия |
| 1.Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого | - При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. - Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. - Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации: свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой. - Наличие команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится более гибкой, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы. |
| 2.Конгруэнтность структур коллектива,т.е. совпадение организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. | - Руководитель коллектива должен являться и его неформальным лидером. В сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. - В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений. - Лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху. |
Создание эффективной команды - это уникальная возможность:
- сформировать отношения, полные доверия,
- повысить уверенность в себе,
- преодолеть страхи,
- принять новые вызовы,
- укрепить взаимные связи в коллективе.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры.
Однако есть специфические черты, присущие только команде, которые обозначены в таблице 13.
Таблица 13 – Специфические черты, присущие только команде
| № | СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ, ПРИСУЩИЕ ТОЛЬКО КОМАНДЕ |
| 1 | Нацеленность всей команды на конечный результат |
| 2 | Инициатива и творческий подход к решению задач |
| 3 | Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения |
| 4 | Активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем |
Таблица 14 - Признаки эффективной команды
| № | ПРИЗНАКИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ |
| 1 | Неформальная и расслабленная атмосфера |
| 2 | Задача хорошо понята и принимается |
| 3 | Члены команды слушают друг друга |
| 4 | Присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все |
| 5 | Люди выражают как свои идеи, так и чувства |
| 6 | Конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей |
| 7 | Группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства |
Именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. В этом случае работа протекает медленнее, но все «составляющие» этой команды безупречно удовлетворены тем делом, которому они себя посвятили. Это важно для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим — антипатия, к третьим — безразличие.
Достижение эффективности команды зависит от влияния следующих факторов:
- внутренних (личного состава и командных взаимоотношений),
- внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).
Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.
Эффективность команды основывается на чётком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов относительно целей и намерений среди членов команды.
Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности группового мышления. Как правило, тесно связанные, между собой члены небольших групп не бояться и не рискуют, если выскажут противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных ее участников - это и есть групповое мышление.
В современной организации должна быть сплоченная команда.
Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены требования, обозначенные в таблице 15.
Таблица 15 – Требования для создания эффективной команды
| № | ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ |
| 1 | Каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; в формировании цели участвует вся команда |
| 2 | Команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер |
| 3 | Любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды |
| 4 | Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды |
| 5 | Обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется. |
| 6 | Подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости |
| 7 | Управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляется функция координации и представления её интересов во внешней сфере. |
Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы.
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Впервые термин «управление персоналом» был введен в научный оборот еще в начале ХХ века Л. Гилбрет – одной из основоположниц научного менеджмента, соратницей Ф. Тейлора.
Управление персоналом до сих пор рассматривается в традициях основоположников научного менеджмента Ф. Тейлора и А. Файоля.
Ф.ТЕЙЛОР развивал науку в следующих областях:
- нормирование труда;
- исследование соответствия времени и задачи (результат нужно достигать к определенному времени);
- отбор и обучение работников;
- наличие денежных стимулов;
Ф. Тейлор:
- сравнивал работников со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контролем за их выполнением, понуканием и помощи со стороны взрослых.
- исходил из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы исполнения.
Главными устоями были:
- задание и премия;
- всё было до мелочей предварительно исследовано, а рабочие специально подобраны и обучены необходимым приемам работы.
Правила успешного руководства по Ф.Тейлору требуют от руководителя, чтобы он знал:
- образ мыслей работников, способ рассуждать, манеру выражаться и предрассудки;
- способ или манеру отношения к предполагаемым заданиям.
- что общение между руководителем и подчиненным - целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений, которая должна выливаться в обсуждение только наиболее острых проблем.
А.ФАЙОЛЬ:
- предложил универсальное решение управления всеми типами организаций, т.е. функциональный подход;
- уделял немало внимания организации человеческих отношений;
- предложил формализованное описание работы управляющих в организации, выделив функции: планирование, организация, руководство, координация и контроль.
Принципы управления персоналом (по А.Файолю):
- разделение труда;
- полномочия и ответственность;
- дисциплина;
- единоначалие - работник получает распоряжение и отчитывается только перед 1 начальником;
- единство действий;
- подчиненность личных интересов интересам организации;
- вознаграждение персонала;
- централизация управления;
- скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии;
- порядок и справедливость;
- стабильность персонала;
- инициатива;
- корпоративный дух.
В России - А.ГАСТЕВ и П.КЕРЖЕНЦЕВ
Концепция трудовых установок (Гастев) включала в себя:
- теорию трудовых движений, производственных процессов и организацию рабочего места;
- методику рационального производственного обучения;
- теорию управленческих процессов;
А.Гастев:
- изучая трудовые движения с целью исключения всех лишних движений и обеспечения их наивысшей эффективности, заострял внимание на здоровье человека и условиях труда.
- значительное место занимали психофизиологические аспекты.
- делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников.
- важной задачей научной организации труда является определение наиболее рациональных режимов работы и отдыха
- Была разработана специальная методика производственного обучения.
Памятка А.Гастева "Как надо работать":
П.КЕРЖЕНЦЕВ:
предупреждал о важности умения подбирать подходящих людей, правильно использовать всех участников организации процесса управления, вручать им власть и наделять ответственностью, осуществлять контроль за общим ходом работы.
Со второй половины ХХ века - неуклонный рост значения гибких, матричных, проектных форм организации труда и управления.
Механистический подход к организации производства и управления оказался неэффективен в условиях высоких технологий, частых смен технологий производства.
Традиционный механистический способ организации труда и производства:
1. Наличие четких параметров и характеристик конечного продукта, изложенных в официально утвержденной конструкторской документации:
2. Наличие официально утвержденного технологического процесса получения конечного продукта. Основными регламентирующими документами являются технологические процессы, включающие в себя:
3. Профессиональная специализация, предполагающая достаточно точное и жесткое разделение труда:
· все работы четко разделены по горизонтали.
· каждый работник в этих условиях выполняет лишь ту работу, которая за ним закреплена официально, и не может быть привлечен к выполнению работ, не предусмотренных его официально утвержденными должностными обязанностями.
· жесткое разделение труда в результате приводит к тому, что представители различных специальностей не заняты совместной деятельностью, относительно друг друга они работают либо параллельно, либо последовательно.
4. Система управления предполагает четкое различение управляемой и управляющей подсистем - разделение труда не по горизонтали, а по вертикали:
· существует весьма высокий уровень ясности в вопросах иерархии: кто кому подчинен, кто от кого получает задания, кто перед кем отчитывается.
· ведущая роль принадлежит формальной власти, то есть власти, основанной на официально утвержденных полномочиях.
5. Отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер:
· в идеале - людей нет вообще, как нет и межличностных отношений, есть должности и соответствующие должностные отношения.
6. Большое значение имеют официально утвержденные правила:
· правила носят безличный характер и распространяются на все аспекты деятельности организации.
· в идеале - правила распространяются и на тех, кто их создал.
7. Основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности низшего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности):
· ведущая роль принадлежит средствам материального стимулирования работников.
· большую роль играют негативно ориентированные стимулы: депремирование, угроза увольнения и т.д.
8. Действия работника строго нормированы:
· проявления инициативы и сверх нормативной активности являются излишними и не приветствуются.
· главные личностные требования, предъявляемые к работнику: дисциплинированность, аккуратность, чинопочитание, принятие действующих в организации норм и правил.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 252.