КАДРОВЫЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Поможем в ✍️ написании учебной работы
В рамках кадрового аспекта персонал рассматривается как совокупность субъектов производственных функций, обладающих определенным набором формальных прав и обязанностей, а отдельно взятый работник рассматривается как исполнитель, запрограммированный руководителем предписаниями. Организация в кадровом аспекте управления персоналом традиционно выступает как некий рациональный механизм достижения цели.
Таблица 5 - Кадровый аспект управления персоналом
| Основные функции | Расшифровка функции |
| 1. Разработка нормативов численности персонала (проектной команды) | В условиях социалистических методов хозяйствования численность работников определялась централизованно. В этих условиях кадровые службы предприятий были практически лишены возможности влиять на решение этого важного вопроса политики предприятия.
В современных условиях, когда многие предприятия вынуждены резко сократить численность работающих, кадровые службы не могут предложить обоснованные нормативы численности персонала, что пагубно сказывается на ситуации в целом.
Реализация данной функции должна позволить осуществлять квалифицированный расчет численности работников, обеспечивающий высокий уровень количества и качества производимой продукции.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
|
| 2. Планирование квалификационных характеристик | Эта функция никогда не входила в компетенцию кадровых служб советских предприятий. В современных условиях многие из них оказываются методически неготовыми к полноценной реализации данной функции. Требования работодателей при подборе кадров: 1) квалификационные требования, планирование которых обычно осуществляется через организационное проектирование рабочих мест. Организационный проект рабочего места предполагает разработку требований: а) психофизиологические требования – требования к состоянию здоровья работника. Например, рабочее место монтажника-высотника предполагает отсутствие у работника психофизиологического качества - высотобоязнь, рабочее место милиционера – наличие стрессоустойчивости и т.п.; б) правовые требования – какими правами и обязанностями обладает работник на данном рабочем месте; в) ресурсные требования – какие материальные и информационные ресурсы должны быть в распоряжении работника на данном рабочем месте; г) квалификационные требования – какими знаниями и умениями должен обладать работник на данном рабочем месте; д) мотивационные требования – требования к характеру отношения работника к труду, степень самостоятельности работника в процессе осуществления профессиональной деятельности. 2) требования к индивидуальным особенностям личности: - умение работать самостоятельно; - соответствие специальности, полученной в вузе, выполняемой работе; - статус диплома (какой вуз окончил претендент); - опыт работы по данной специальности; - пол; возраст; семейное положение; национальность; - внешние данные; - уровень материальных притязаний |
| 3.Профессиональный отбор претендентов | Усложнение современного труда порождает ситуацию, когда та или иная профессиональная деятельность предъявляет к работнику достаточно четкие требования, в т.ч. и психофизиологические.
Несоответствие работников этим требованиям ведет:
- к снижению производительности труда и качества выпускаемой продукции,
- вызывает серьезную опасность аварий и травм на производстве.
На многих предприятиях профессиональный отбор либо не ведется вообще, либо ведется стихийными, научно необоснованными методами.
Актуальным является вопрос разработки и внедрения научно обоснованных методик предварительной оценки претендентов на рабочее место.
Для реализации данной функции м.б. реализованы следующие методы:
а) биографический метод, направленный на изучение:
· предыдущего трудового пути претендента,
· наличия у него опыта работы в соответствующей деятельности,
· уровня его общего и профессионального образования,
· его социально-демографических характеристик.
Данный метод в условиях высокой квалификации специалиста по отбору обеспечивает достоверность получения информации не ниже 85 %;
б) деятельностный метод - организация необходимых трудовых испытаний, в процессе которых испытуемый на практике должен доказать наличие у него соответствующей квалификации;
в) психофизиологический метод, направленный на замер:
· интеллектуальной и физической выносливости,
· стрессоустойчивости
· других психофизиологических характеристик, необходимых для реализации данной профессиональной деятельности;
г) метод трудовых испытаний - претенденту на рабочее место предлагается выполнить в пробном порядке ту работу, которую ему предстоит выполнять в реальных условиях производственной деятельности (метод - один из самых старых методов отбора, применявшихся еще в 60-е годы 20 века);
д) психодиагностический метод - измерение личностных характеристик претендента:
· уровень интеллекта,
· склонность к лидерству,
· коммуникативные способности,
· личная организованность,
· уровень морально-этического контроля,
· характеристики эмоциональной устойчивости.
Можно выделить внешние и внутренние факторы, определяющие систему отбора претендентов на рабочие места:
Внешние факторы:
- человек, сформированный и воспитанный институтами окружающего его жизненного пространства и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным Эго.
- окружающая среда, понимаемая как система, интегрирующая в себе «экологию», «общество» и «экономику».
Внутренние факторы:
- стратегия предприятия,
- тактические шаги найма.
Этапы отбора персонала:
|
| 4.Прием, перемещение, увольнение работников | Это основная функция кадровой службы современного российского предприятия, мало изменившейся с 30-х гг. ХХ века. «Отделы кадров советского образца занимались преимущественно рутинными функциями, связанными с документооборотом и оформлением работника на должность».
В современных условиях состояние данной функции характеризуется:
· предельной догматичностью, моральной устарелостью кадровых технологий;
|
| 5. Деловая оценка персонала | - это процедура оценки работников с точки зрения:
4. Экономическая оценка – оценка степени соответствия индивидуального вклада работника в результат работы коллектива размерам его индивидуального вознаграждения в контексте существующей системы оплаты труда.
5. Социально-бытовая оценка – оценка степени удовлетворенности работника существующими социально-бытовыми условиями труда.
|
| 6. Организация системы профессионального продвижения персонала (управление карьерой) | - предполагает разработку индивидуальных программ карьерного движения работников.
Карьера - «успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью, это индивидуальная осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека».
|
| 7. Профессиональное обучение всех видов и форм | В современных условиях широкое распространение получают различные формы непрерывной подготовки персонала, где основной упор делается на так называемую опережающую подготовку персонала, то есть обучение технологиям, которые только планируется внедрить.
Непрерывное образование - «процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют его постоянному развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения».
Система подготовки на большинстве российских предприятий отстает от современных требований. После развала отраслевых институтов повышения квалификации произошел явный регресс, усугубившийся резким снижением финансовых возможностей предприятия.
В современном мировом менеджменте характерен переход к непрерывному образованию, который обусловлен важнейшими обстоятельствами:
1) требования к квалификации большинства специалистов в современных условиях возрастают настолько, что ни одно учебное заведение, в силу временной ограниченности учебного процесса, не в состоянии сформировать эту квалификацию в полном объеме. В итоге выпускник учебного заведения, придя на работу, вынужден доучиваться, получать дополнительные знания и умения;
2) требования к квалификации специалиста в современных условиях очень быстро устаревают.
Обучение не может сводиться исключительно к переподготовке и повышению квалификации кадров, а должно предусматривать ряд аспектных направлений:
- корпоративное обучение – обучение, направленное на формирование у персонала основных организационных ценностей, на принятие персоналом соответствующей организационной культуры;
- социально-психологическое обучение – обучение, направленное на формирование навыков социально-психологического взаимодействия с участниками совместной деятельности;
- экономическое обучение – обучение, направленное на адекватное восприятие экономической политики предприятия;
- профессиональное обучение – обучение, направленное на переподготовку и повышение квалификации, на изучение технологий совместной мыслительной деятельности;
- социально-бытовое обучение – обучение, направленное на скорейшую адаптацию персонала к существующим социально-бытовым условиям на предприятии, в том числе обучение безопасному поведению.
|
МОТИВАЦИЯ ТРУДА
Мотивация труда – это процесс стимулирования отдельных сотрудников или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.
Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека.
Мотивы поведения человека можно разделить на:
- эгоистические – направлены на благосостояние индивидуума;
- альтруистические – направлены на благосостояние коллектива, общества.
Поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения.
Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения цели, согласование общих, частных и индивидуальных целей и разработку систем мотивации, направленных на достижение цели.
Таким образом, совершенствование систем мотивации ориентировано на развитие творческих способностей, партнерские способности человека в коллективе, согласование интересов организации и персонала.
Таблица 6 – Теории мотивации
| Теории мотивации | Расшифровка теории | ||||||
| 1. Теория мотивации А. Маслоу | Согласно теории А.Маслоу:
| ||||||
| 2.Теория мотивации Давида Мак Клелланда (трёхфакторная модель) | Давид Мак Клелланд: людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Эту потребность обычно испытывают откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде А. Маслоу потребность власти не отражена, поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Потребность успеха состоит не в провозглашении его, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно, рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха: - перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, - делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, - регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты. Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с А. Маслоу. Люди, испытывающие эту потребность, обычно, заинтересованы в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Для мотивации таких сотрудников их: - можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, - не следует ограничивать в межличностных контактах. | ||||||
| 3. Теория мотивации Герцберга (двухфакторная модель) | Потребности делятся на:
| ||||||
| 4.Теория мотивации В. Врума (теория ожидания) | Значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания:
- «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».
- «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».
- «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».
Кроме вознаграждения работника мотивируют также:
| ||||||
| 5. Концепция справедливости Адамса | При выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату и другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:
Если сравнение окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться. | ||||||
| 6. Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоуллера | Л. Портер и Э. Лоуллер создали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости.
Согласно их модели: уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень возможностей.
Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.
Мотивационный комплекс – это система причин, которые лежат в основе поведения личности, группы или персонала в целом.
Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на группы:
| ||||||
| 7. Теории управления мотивацией «Х» и «У» | Управление трудовой мотивацией теории «Х» и «У» основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.
Поведение личности, на которой базируется теория «Х», характеризуется следующими основными чертами:
| ||||||
| 8. Теории управления Z и А | В 1981 году Оучи предложил еще подход – теорию «Z», которая использует особенности японского стиля управления.
Организация типа «А»:
- типичная американская организация, кот. является бюрократической по структуре;
- организация основана на индивидуализации и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.
Организация типа « Z»:
- является американской разновидностью японской организации;
- наиболее органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности;
- подход к управлению предполагает партисипативность, является основой роста производительности;
- характерны философия «доверие, такт, близость»;
- рассматривает не только структуру организации, но и философский подход, стиль управления;
- более зрелый и развитый вариант теории «У».
| ||||||
| 9.Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Давида Мак Клелланда, Герцберга) | - акцентируют внимание на содержании потребностей. - трудность в применении: ни одну из теорий нельзя применять в качестве единственной модели для всей компании; - в применении трехфакторной модели (Давида Мак Клелланда) потребностей трудность заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран не правильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация, и производительность сотрудника снизится; - Трудности в применении двухфакторной модели (Герцберга) связаны с российскими особенностями, т.к. гигиенические факторы часто выступают такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. | ||||||
| 10. Процессуальные теории мотивации (теории В. Врума, Адамса, комплексная теория Л. Портера и Э. Лоуллера) | - основываются на процессе мотивации. - Трудности в применении концепции ожидания: необходимо наличие постоянной обратной связи от персонала, т.е. своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить. - Трудности в применении комплексной теории мотивации: перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. |
Таким образом, теории мотивации – это скорее теоретическая модель, нежели универсальное практическое пособие. Однако, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 264.
