Для формирования и утверждения образа компании, ее репутации необходимо учитывать факторы и компоненты организационной культуры. Рассмотрим их в логической последовательности, переходя от внешних формальных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов компании.

Прежде всего, это краткость и благозвучие названия и аббревиатуры этого названия. Их неблагозвучие влечет за собой нежелательные ассоциации, а значит, непривлекательность для целевой аудитории самой компании.

Следующий компонент – эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

В корпоративных документах могут быть приняты особые шрифты, по которым легко распознаются материалы именно данной организации. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, ис- пользуемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д.

В успешных организациях принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодорантов, освежителей и т. п.

Неотъемлемым элементом корпоративной культуры организации сегодня выступает слоган компании – фраза, в которой кратко выражена жизненная позиция и миссия компании, ее «кредо», «символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, информирующих о компании, о ее существовании, о ее присутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вырабатывается логотип – особое написание названия и юридического адреса, которые используются в бланках — «шапка» документов (писем, приказов, инструкций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного стиля», заказывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более, фирменный стиль – проблема более серьезная и комплексная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса компании, внешнего облика ее сотрудников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их планировку. Речь идет не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репутации компании важен и адрес офиса, здание (приспособленное или новостройка), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда к входу, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности – от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем. Может быть принята и система простейших запретов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна компании, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете, перечисленные дизайнерские составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников организации.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный стиль организации: стиль управления, стиль деловых отношений, стиль поведения и личная культура менеджера.

Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т. д. Практика показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений – важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность — наилучшее свидетельство надежности организации, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки сотрудников компании (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура – наиболее полное и в то же время трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности переходят на организацию в целом.

Содержание мотивации и формирование мотивационных условий в социально-культурной деятельности.

Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию в менеджменте, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человеческое поведение не сводится к реакции на внешние стимулы, и его поведение не программируется инстинктами. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. Более важным является выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным диском- фортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Поэтому структура мотивации может иллюстрироваться схемой, которую предлагает Г.Л. Тульчинский (рис.8).

Рис.8. Структура мотивации

 При таком подходе к удовлетворенности ведет результат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях, рассмотренных в со- держании второго модуля дисциплины. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Герцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно Тульчинскому, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать заработной плате особенно высокое значение (зарплата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексиованную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя – с учетом ситуации и конечных результатов.

Проблема мотивации в менеджменте тесно связана с проблемой успеха. Для современных концепций мотивации, таким образом, характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), оставить только собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя и по-своему интегральная, потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело, дети... – дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не быть забытым, потерянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной психологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»: где С — счастье (фактически, самооценка), У – успех, а П – притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь, где в числителе – то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе – то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто – надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психологии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачу. Разработаны и используются добротные методики и тесты, позволяющие выявить степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.). Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% — избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) — наоборот — на 25% стремлением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех относят на обстоятельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Исследовательская литература предлагает классификацию успеха по различным основаниям и соответствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности:

• Успех-признание (популярность, известность) – этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

• Успех-признание у «значимых других» – у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).

• Успех-преодоление – способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).

• Успех-самопреодоление, стремление к совершенству – одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

• Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не какие-то внешние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности, от признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит – ответственность. Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна – менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители – что значит вовремя при- шедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать.

Но уже с мастеров в социально-культурной деятельности начинаются трудности, достигающие пика в отношении призванных. Внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание не имеет смысла, они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Хорошие примеры такого поведения давали великие: М. Лютер («На том стою и не могу иначе»), М. В. Ломоносов («Нельзя Ломоносова отставить от Академии, можно Академию отставить от Ломоносова»). Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны, они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют.

Единственно конструктивная возможность сосуществования в коллективе – общность интересов. Если ее нет – в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть – организация получает мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил – духовных, интеллектуальных и физических – этих людей. Там, где проходит граница призвания и самозванство, проходит, фактически, граница добра и зла. Безнравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями о ее долге. И наоборот. Нравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями об ее свободе и достоинстве. Путь цивилизации – путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А свобода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограничение и ответственность.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные об- суждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать» что горизонты такого видения у сотрудников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы. Важную роль играет формирование у сотрудника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

Формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в социально-культурной сфере большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Список литературы

1. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами / Г.М. Галуцкий - М., 1998. - 463с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Тульчинский Г.Л. Культура и бизнес: технология современного менеджмента. Фандрейзинг в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. – СПб, 1998.

4. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие / Г.Л. Тульчинский СПб.: «Лань», 2001.-384 с.

5. Чижиков В. С. Введение в социокультурной менеджмент: Учеб. пособие для вузов./ В. С. Чижиков, В. В. Чижиков. – М., 2003.- 384 с.

6. Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. – СПб.: Алетейя, 2006. – 185 с.

Модуль 5