| Функция управления | Временной интервал | Содержание управленческой деятельности |
| 1. Целеполагание | Неограниченно длительный | Осознание и формирование целей предприятия в виде дерева целей |
| 2. Организация | Непрерывно | Обеспечение организованности всех компонентов процесса управления в рамках предприятия |
| 3. Перспективное планирование а) стратегическое (долгосрочное) | Долгосрочная перспектива (5 - 15 лет) | Долгосрочное прогнозирование поведения внешней среды; планирование стратегии развития (политики) предприятия |
| б) тактическое (среднесрочное) | Среднесрочная перспектива (1-5 лет) | Среднесрочное прогнозирование поведения среды; планирование мероприятий по освоению новых рынков, производство новых видов продукции (услуг), анализ крупных финансовых проектов; определение состава и численных значений показателей среднесрочного плана |
| 4. Текущее (краткосрочное) планирование | Краткосрочная перспектива (до 1 года) | Краткосрочное прогнозирование поведения среды; определение состава и численных значений показателей краткосрочного (годового, квартального и т.д.) плана |
| 5. Координация | Краткосрочная и среднесрочная перспектива | Определение состава и структуры предприятия; организация взаимодействия между его составными частями на основе разделения обязанностей и согласования действий между ними |
| 6. Регулирование | Краткосрочная перспектива | Получение информации об отклонениях фактических значений плановых показателей от соответствующих плановых значений и обеспечение устранения таких отклонений |
| 7. Контроль | Непрерывно и в краткосрочной перспективе | Наблюдение за ходом деятельности предприятия; сравнение фактических и заданных значений контролируемых показателей; выявление величины, причины, места и времени обнаруженных отклонений фактических значений от заданных |
| 8. Учет | Непрерывно | Наблюдение за осуществлением операций основной деятельности предприятия, их фиксация и регистрация; группировка результатов операций для получения сводных (итоговых данных о состоянии и результатах деятельности предприятия) |
| 9. Мотивация | Непрерывно | Использование методов экономического, материального и морального стимулирования, обогащение само содержание труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. |
Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.
Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и услуг.[6, с.48]
Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Взаимосвязь между функциями может быть представлена круговой диаграммой, отражающей содержание любого процесса управления (рис.2.11.). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса производства и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласованность и взаимодействие всех остальных. Коротко рассмотрим содержание каждой из названных функций менеджмента. 
Рис.2.11. Взаимосвязи общих функций менеджмента.
Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для осуществления этих целей средства, а также разрабатываются наиболее эффективные методы достижения целей.
В новых условиях хозяйствования предприятие самостоятельно «добывает» ресурсы, планирует свою деятельность и обеспечивает результат. Конкурентную проверку в этих условиях проходят не столько товары, сколько системы внутрипроизводственного планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся внешней и внутренней информации и своевременно принимать взвешенные решения.
Планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы предприятия не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития предприятия, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Основу текущих планов, с помощью которых организуется деятельность предприятия, должны составлять прогнозы на будущее и стратегические планы.
Организация – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами, техническим обслуживанием и т.д., т.е. создание реальных условий для достижения запланированных целей.
Вторая не менее важная функция организация – создание условий для формирования такой культуры управления внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительность к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всего предприятия ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого применяются методы экономического, материального и морального стимулирования, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.
Следующей немаловажной функцией менеджмента является организация системы материального и морального вознаграждения за труд.
Система вознаграждения за труд должна быть четкой, ясной и простой, доступной пониманию каждого работника. У работника не должно быть сомнений, что его труд оценен правильно, в соответствии с его количеством и качеством.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка работы предприятия, его подразделений и каждого работника. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
Координация –эта центральная функция процесса управления, обеспечивающих его бесперебойность и непрерывность.[ 7, с.31]
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей. [10,с.187]
Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении (рис.2.12.)
|
Рис.2.12. Разделение труда в управлении, вертикальный и горизонтальный рост организации
Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.
Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).
Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).
Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций; в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.
Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается, что требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер, начальник планового отдела).
Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство организацией в целом становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений предприятий. [11, с.216]
Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Исходя из этого основными этапами процесса управления по целям являются:
1. определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;
2. осуществляется разработка и согласовывание целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;
3. составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи - корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Одним из процессов управления является процесс принятия решения, основными этапами которого являются:
1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
2. разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
3. выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения;
4. организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.
Стратегическое управление организации можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура управления изображена на рис.2.13.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. (см. главу 1)
Рис. 2.13. Структура управления.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы проводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. [4,с.186]
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить основные группы функций основных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
- производство;
- маркетинг;
- финансы;
- работа с кадрами
- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством предполагает, соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:
- управление разработкой и проектированием продукта;
- выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
- контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:
- изучение рынка;
- реклама;
- ценообразование;
- создание систем сбыта;
- распределение созданной продукции;
- сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
- составление бюджета и финансового плана;
- формирование денежных ресурсов;
- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
- оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижение целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
- подбор и расстановка кадров;
- обучение и развитие кадров;
- компенсация за выполненную работу;
- создание условий на рабочем месте;
- поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. [4,с.17]
Деятельность менеджеров предприятия носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных задач. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решение по непредвиденным ситуациям и т.д. Конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие для каждого класса целей механизмы и методы позволяет предварительная классификация целей. [9,с.44]
Заключение
Фирмой как производственной системой и объектом стратегического маркетингового информационного управления следует считать совокупность стратегических ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, технических, организационных), обеспечивающих возможность достижения стратегических целей.
Основными факторами внешней среды фирмы являются факторы прямого и косвенного воздействия (общая и рабочая среда).
Каждое предприятие (организация) является сложной социально – экономической системой, интегрирующей в производственном процессе множество вещественных элементов, людских ресурсов и информационных связей, и имеет собственную систему управления, складывающуюся из управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистем.
Общая цель деятельности организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели предприятия.
Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) того или иного предприятия. Поэтому их называют общими, и в их составе выделяется: планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Функция координации обеспечивает согласованность и взаимодействие всех остальных.
Список используемой литературы
1. Березкина Т.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие- М.:Высшая школа, 2002 – 368с.
2. Большаков А.С. Современный менеджмент. Учебное пособие – СПб.: Питер, 2000 - 160с.
3. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб.пособие/Под ред. Вачугова Д.Д. – М.: Высшая школа, 2001 – 192с.
4. Виханский О.С. Менеджмент.–М.: ИНФРА-М, 2001 – 345с.
5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999 - 334 с.
6. Гончаров В.И. Менеджмент. Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 – 624с.
7. Глухов В.А. Основы менеджмента.–М.: ИНФРА-М, 1995 – 168с.
8. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001 – 832с.
9. Котлер. Маркетинг, Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002 – 279с.
10. Мильнер Б.З. Теория организаций.–М.: ИНФРА-М, 1999 -356с.
11. Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002 – 384с.
12. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004 - 320 с.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 220.
